StartFragment

Chương 1Tại sao các ý tưởng có vẻ kỳ quặc này lại thành công

Để sáng tạo, ta cần có trí tưởng tượng phong phú và một lô những thứ lỉnh kỉnh.

- Thomas Edison

Vấn đề là thấy gì chứ không phải nhìn gì.

- Henry David Thoreau

Tôi nhận ra đối thủ của mình là giấy, chứ không phải máy tính.

- Jeff Hawkins mô tả nhận thức chủ đạo dẫn dắt nhóm của ông đến việc thiết kế Palm Pilot

ĐÚNG VẬY. Tôi gọi những ý tưởng mới trong sách này là “kỳ quặc” hầu lôi kéo sự chú ý của các bạn. Suy cho cùng, những cách quản lý không ai ngờ tới, thậm chí quái lạ, lại lý thú và đáng nhớ hơn những ý tưởng cổ lỗ, nhạt nhẽo. Nhưng còn một lý do khác khiến những ý tưởng này có vẻ ngược đời: Để đổi mới, các công ty phải làm được những việc mà biết chắc là sẽ “va” với cung cách quản lý lâu nay mọi người vẫn quen, “va” với niềm tin phổ biến nhưng sai lạc, rằng làm việc gì cũng phải “đúng cách”. Biết bao công ty, biết bao nhà quản lý đều tưởng rằng sở dĩ mình tạo ra đuợc sản phẩm mới, dịch vụ mới, và giải pháp mới là nhờ bám chặt vào những phương thức thông thường trong việc quản lý con người và ra quyết định. Nhiều nhà quản lý nhận thức rằng, muốn đổi mới thì phải hoạt động theo tập quán khác, chứ không thể noi theo tập quán làm việc thông thường. Nhưng chính họ vẫn tiếp tục ép con người nhìn sự việc cũ theo lối cũ, rồi kỳ vọng những ý tưởng mới sẽ xuất hiện một cách thần kỳ để sinh lợi.

Năm ngoái, tôi nói chuyện khá lâu với một viên chức điều hành muốn áp dụng vài ý tưởng nhằm cải cách tập đoàn của bà trị giá hàng tỷ đôla trong một ngành lâu đời. Tôi không thể tiết lộ tên công ty ấy, nhưng đó là một nhà xuất bản. Lợi nhuận của họ đang suy giảm, và do vậy cổ phiếu cũng mất giá. Các chuyên gia phân tích Wall Street phê bình rằng doanh nghiệp đó không chịu đổi mới đến nơi đến chốn. Viên chức này càng bực hơn bởi công ty của bà, đặc biệt vị tổng giám đốc, “ghét mạo hiểm” và bà cho rằng các nhà quản lý cao cấp khác cũng chẳng ủng hộ bất kỳ chương trình nào không có khả năng thành công hoặc khiến người ta xao lãng hoạt động kinh doanh chủ chốt. Bà nhấn mạnh rằng sẽ chẳng có ai chấp thuận bất kỳ chương trình nào có thể làm giảm lợi nhuận quý, dù có thể tạo ra lợi nhuận lâu dài. Vị tổng giám đốc và các nhà quản lý cao cấp khác cho rằng tập quán kinh doanh hiện tại, những gì họ đang áp dụng để kiếm tiền, vẫn đang là mô hình kinh doanh có lợi nhuận.

Các nhà điều hành này đều đang ảo tưởng. Để gây dựng một công ty mà sự sáng tạo trở thành một phong cách, chứ không phải một sự ngẫu nhiên không thể lý giải hoặc tái lặp, người ta phải biết vứt bỏ, và thường phải nghịch đảo, những gì họ vẫn rất mực tin tưởng về cách ứng xử cũng như cách đưa ra quyết định. Họ phải theo đuổi một logic hoàn toàn khác biệt để có thể thiết kế và quản trị, thậm chí dù nó khiến ta phải làm những việc ngược với tư duy thông thường, gây phiền toái hay thậm chí sai lầm không thể chối cãi – nhất là đối với ý nghĩ những người chỉ nhăm nhăm kiếm tiền ngay lập tức.

Không chỉ ở những công ty lớn lâu năm mới nghĩ đến cải cách. Các nhà kinh doanh khởi nghiệp một phần vì họ muốn sáng tạo, muốn thoát khỏi áp lực ở các hãng xưởng đã thành danh luôn theo đuổi những tiền lệ thâm căn cố đế. Tuy nhiên, sau hơn 20 năm huấn luyện các công ty khởi nghiệp, James Robbins phát hiện rằng, cũng như các nhà quản lý ở những công ty lớn, các doanh nhân ấy đều có thể trở thành nô lệ cho những thói quen cố hữu. Robbins đã tạo dựng và điều hành những trung tâm “ươm mầm” doanh nghiệp mới từ rất lâu trước khi khái niệm này trở thành mốt thời thượng hiện nay. Các cơ sở đào tạo kinh doanh của ông bao gồm Environmental Business Cluster ở San Jose và Vũ Hán-Trung Quốc, Software Business Cluster ở San Jose, Trung tâm Đào tạo Panasonic ở Santa Clara, và Cụm Công nghệ Phụ nữ ở San Francisco. Software Business Cluster đặc biệt thành công từ khi thành lập năm 1994. Cơ sở này đã gầy dựng hơn 50 công ty mới, thu hút trên USD 300 triệu đôla vốn.

Robbins huấn luyện các nhà doanh nghiệp tại các cơ sở này lập công ty mới để có ý tưởng mới, chứ không phải để bóp nghẹt ý tưởng. Biểu trưng duy nhất tôi nhìn thấy tại văn phòng ông nêu rõ: Sự điên rồ chính là khi lặp lại mãi một việc mà lại mong sẽ có kết quả khác biệt. Ông nói thế bởi có quá nhiều nhà kinh doanh rồ dại kiểu này, và không làm được điều gì mới. Thật ra họ không hề điên khi lặp đi lặp lại công việc, mà bởi họ kỳ vọng sẽ có kết quả không đổi. Đây là cách đúng đắn để quản lý những công việc thường lệ, tạo dựng tương lai bằng cách sao chép hoàn hảo quá khứ. Nhưng sẽ hoàn toàn là rồ dại nếu muốn cách tân.

Những tập quán gắn liền với các phương pháp đã được minh chứng có thể khiến sự cách tân không thể tồn tại. Để lớn mạnh và tồn tại lâu dài, công ty phải liên tục phát kiến (hay ít nhất khám phá) những lối mới để tư duy và hành động.

Nguyên tắc tổ chức công việc thông thường và công việc sáng tạo

Để hiểu công việc thường lệ và công tác sáng tạo khác nhau ra sao, ta hãy so sánh công việc của những diễn viên tại công viên giải trí Disney với các chuyên gia sáng tạo tại Disney Imagineering, cơ sở nghiên cứu và phát triển của họ tại Burbank, California, nơi sáng tác cho các vai diễn đó. Các chức danh này cũng đủ nói lên sự khác biệt của hai loại công việc. Những người nhập vai trong các công viên giải trí sẽ diễn theo kịch bản soạn sẵn; còn các chuyên gia sáng tạo thì nghĩ ra những ý tưởng kịch bản mới lạ cho khách tham quan. Dù ăn mặc như cô bé Lọ Lem hay Goofy, đóng vai kẻ dẫn đường cho đoàn lữ hành trong rừng rậm, hoặc quét rác trên đường phố, các diễn viên đều phải tuân thủ chính xác các quy định để đảm bảo “nhập vai” lúc diễn. Đây là công việc thường ngày tại Disney. Trái lại, Disney Imagineering là nơi người ta liên tục thử nghiệm những điều mới lạ, nơi mục tiêu là sáng tạo. Nói theo lời một chuyên gia sáng tạo: “Người ta khuyến khích bạn đưa ra mọi điều tưởng tượng kỳ thú. Đa số ý tưởng sẽ chẳng bao giờ trở thành hiện thực và đôi khi làm bạn nản lòng, nhưng điều quan trọng là phải giữ vững thương hiệu, mang lại cho du khách những trải nghiệm mê hoặc, và kể lại những câu chuyện đầy thi vị. Sự lãng mạn vẫn tồn tại. Còn ai ngoài họ để tiếp tục nghĩ ra các ý tưởng kỳ thú cho Disneyland trong tương lai?”

James March thuộc Đại học Stanford diễn tả sự khác biệt này: một đằng là khai thác ý tưởng cũ, một đằng là khám phá cơ hội mới. Khai thác ý tưởng cũ là dựa vào quá khứ, những quy trình đã hoàn chỉnh và những công nghệ đã được kiểm nghiệm để tạo ra lợi nhuận ngay lập tức. Đó là trường hợp McDonald làm và bán một cái hamburger Big Mac. Hàng tỷ Big Mac đã được tiêu thụ, do vậy, ngoại trừ những yêu cầu đặc biệt, khách hàng đều kỳ vọng tất cả bánh Big Mac có hình thức và mùi vị như nhau. Mục tiêu của McDonald là sử dụng vốn tri thức cũ để làm ra cái Big Mac kế tiếp giống hệt những cái trước đó.

March vạch ra rằng, về lâu dài, không công ty nào có thể tồn tại bằng cách làm theo khuôn khổ cũ. Để kiếm tiền về lâu dài, các công ty phải thử nghiệm cái mới, “khám phá” khả năng mới. Điều này nghĩa là phải thử nghiệm quy trình mới, tuyển những loại người mới, và phát minh, kiểm nghiệm công nghệ mới. Người ta cần phát kiến (hay du nhập) các ý tưởng mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thâm nhập vào thị trường mới, giành lợi thế so với đối thủ, hay ít ra bắt kịp họ. McDonald sử dụng một phần doanh thu từ những cái Big Mac đó để khám phá các khả năng mới. Vấn đề không phải là McDonald hay bất kỳ công ty nào đó liệu có nên khám phá hay khai thác. Thật ngớ ngẩn khi tranh luận xem một công ty nên theo hướng này hay hướng kia; cũng giống như tranh cãi xem cái gì là quan trọng đối với xe ô tô, động cơ hay hộp số, hoặc bộ phận nào ta cần hơn, quả tim hay bộ não. Cả hai đều cần thiết. Câu hỏi thực tế là công ty nên dành bao nhiêu phần trăm thời gian và tiền bạc cho mỗi mục đích.

Cũng như các công ty khác đã thành công lâu năm, McDonald từng thử nghiệm các ý tưởng mới. Thí dụ, tại trung tâm Core Innovation Center gần Chicago, họ liên tục thử các sản phẩm, các cách mới để làm các món cũ, các cách xếp khách, và cách bố trí công việc trong các gian bếp luôn tất bật. Các phòng thí nghiệm tương tự cũng đưa ra và thử nghiệm những ý tưởng cho sản phẩm mới tại các quốc gia có cơ sở của McDonald. Thí dụ, hiện tại McDonald đang thử nghiệm công nghệ làm món khoai tây chiên nổi tiếng của họ trong vòng khoảng 65 giây thay vì 210 giây như hiện nay. Và họ không chỉ thử nghiệm tại các phòng thí nghiệm. Big Mac được thử nghiệm năm 1967 bởi Jim Delligatti, người điều hành cả chục cửa tiệm tại Pittsburgh. Các thử nghiệm khác cũng đã thành công, như McHuevo (món hamburger trứng rim) ở Uruguay, McNugget rau ở Ấn Độ, và trò đột phá “Made for You” ở Hoa Kỳ, nơi mà thay vì hâm nóng bánh cho đến khi có người mua, mỗi phần sandwich sẽ nhanh chóng được làm khi có người đặt. Nhưng đa số các thử nghiệm này đều thất bại, như món McLean hamburger tại Hoa Kỳ và món sandwich phômai kèm dưa góp được thử nghiệm ở Anh quốc mang tên McPloughman’s.

Những ý tưởng kỳ quặc của tôi sẽ kích thích sáng tạo bởi mỗi ý đều giúp công ty làm được ít nhất một trong ba điều: (1) làm phong phú thêm vốn kiến thức sẵn có, (2) nhìn sự việc cũ theo nhãn quan mới, và (3) đoạn tuyệt với quá khứ. Đây là ba nguyên tắc cơ bản của sáng tạo, nhưng như dữ liệu sau đây cho thấy, các nguyên tắc ngược lại đều phù hợp với công việc thông thường. Sự tương phản này không chỉ quan trọng để hiểu những ý tưởng kỳ quặc ấy xuất phát từ đâu và tại sao chúng hiệu quả, mà còn giúp hiểu tại sao quá nhiều nhà quản lý áp dụng những tập quán sai lầm không thể khích thích sáng tạo.

Biến dị: “Một chuỗi những khác biệt”

Các công ty muốn làm việc theo khuôn khổ đều khôn ngoan loại trừ sự biến dị. Điều này nghĩa là phải làm công việc quen thuộc theo cung cách đã được kiểm nghiệm. Đây là lý do tại sao các chuyên gia quản trị chất lượng luôn nhấn mạnh rằng nếu muốn loại bỏ sai sót, giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu năng của sản phẩm và dịch vụ thì phải loại trừ độ biến dị trong kết quả công việc của con người và máy móc. Đây cũng là lý do tại sao Intel, tập đoàn thống trị ngành công nghiệp bán dẫn, sử dụng kỹ thuật “Copy Exactly” (Sao chép một cách chính xác). Khi các nhà quản trị của Intel nhất trí rằng một ý tưởng nào đó là hay, họ sẽ cuồng nhiệt triển khai đồng loạt tại mọi xưởng Intel khắp thế giới, thậm chí đồng nhất đến cả màu sơn của sản phẩm. Đây cũng là lý do tại sao Tổng Giám đốc Jack Welch của General Electric gây ra được nạn sùng bái “Six Sigma”, chế độ kiểm tra chất lượng nhằm giảm thiểu sai sót xuống mức một phần triệu.

Loại bỏ sự sai biệt là điều hợp lý khi doanh nghiệp làm việc theo một phương thức hoàn chỉnh và còn hiệu lực. Người ta biết tỉ mỉ từng chi tiết để sản xuất vi mạch máy tính ở Intel, cũng như các bước để lái máy bay, để phẫu thuật thoát vị, hay để vận hành một “sô” diễn tại Disneyland. Trong những trường hợp đó, việc đi chệch khỏi khuôn khổ khó có thể được xem là sáng tạo; đúng hơn, đó là do huấn luyện tồi, thiếu tập trung, kém năng lực, lãng phí nguyên liệu hay đơn thuần là ngu ngốc. Thí dụ, cơ trưởng của chuyến bay Aeroflot 593 dạy cho các con tập lái trên đường bay và đó là điều ngu ngốc chứ không phải sáng tạo. Thoạt đầu, ông để cho con gái điều khiển máy bay, rồi lại cho con trai bay thử. Không may là cậu con trai 15 tuổi này đã sai sót với cần lái và chiếc máy bay chết máy rồi bổ nhào xuống mà bố cậu cũng không cứu kịp. Tất cả 75 người trên máy bay đều thiệt mạng. Khi lái máy bay hay ráp ôtô Toyota Camry, có vô số cái lợi để tuân thủ quy trình. An toàn là một trong các cái lợi đó! Những phương pháp hoàn chỉnh thường không chỉ giúp người ta làm việc an toàn hơn mà còn nhanh chóng hơn, ít tốn kém hơn và thích hợp hơn so với những cách chỉ dựa vào kiến thức mới chưa được kiểm nghiệm.

Tuy vậy, khi mục tiêu là cải cách, các doanh nghiệp lại cần sự biến dị trong cách nghĩ, cách làm và trong sản phẩm. Những gì bị xem là sai sót và đột biến trong một hệ thống theo khuôn khổ lại chính là mầm mống của sự sáng tạo. Người ta phải kiên trì phát hiện và đưa ra ý tưởng mới, những thứ không lâu bền và phổ biến, cũng giống như các đột biến trong thực vật và động vật. Chính thuyết tiến hóa của Darwin là nền tảng của quan niệm cho rằng tính đa dạng, những sự phối hợp và đột biến của các hình thái hiện tại sẽ giúp tạo ra những hình thái mới. Nhà sinh vật học Stephen Jay Gould giải thích rằng càng mở rộng biến dị, thay vì thu hẹp, thì các hệ thống xã hội, chứ không chỉ trong các hệ thống sinh học, sẽ càng ưu việt.

Hàng trăm nhà khoa học về tập tính học đã vay mượn và cải biến thuyết tiến hóa của Darwin. Một trong những phát hiện lớn lao nhất từ các công trình này là sự sáng tạo và cải cách đòi hỏi nhất thiết phải có sự đa dạng về con người, về kiến thức, về các hoạt động và cơ cấu tổ chức. Nghiên cứu của Dean Keith Simonton cho thấy sự thành công của các thiên tài riêng lẻ như Mozart, Shakespeare, Picasso, Einstein và bản thân Darwin có thể được lý giải rõ nhất theo góc độ tiến hóa, khi tính ưu việt là kết quả của “một chuỗi những khác biệt”. Các vĩ nhân này nghĩ ra nhiều ý tưởng và hoàn thành nhiều tác phẩm hơn những người đương thời của họ. Tỷ lệ thành công của họ không cao hơn những người khác. Họ chỉ đơn thuần làm nhiều hơn thôi. Do vậy, họ thành công nhiều hơn mà cũng thất bại nhiều hơn. Có những thiên tài không thuộc dạng này, và họ thường ít có ảnh hưởng hơn những vị có năng suất làm việc cao. Chẳng hạn, danh họa Vermeer cả đời vẽ chưa đến 50 bức họa, và tất cả đều chung một phong cách. Ông đã đi vào sử sách, nhưng dù vẽ rất đẹp, ông không sáng tác đa dạng và không thể gây ảnh hưởng lớn như Picasso.

Nghiên cứu cho thấy sự biến dị cũng quan trọng không kém đối với sáng tạo tập thể. Ý tưởng mới phát sinh khi trong tập thể có những người hành xử và suy nghĩ một cách đa dạng, diễn đạt ý tưởng phong phú; kết nối với mạng lưới kiến thức hùng hậu bên ngoài, lưu giữ và thường xuyên tận dụng khối kiến thức đa dạng này. Từ xưa, trước khi các nhà học thuật bắt đầu nghiên cứu về sáng tạo, người ta đã tin rằng sự sáng tạo phụ thuộc vào sự phong phú của ý tưởng. Thomas Edison đã nhận xét rằng các nhà sáng tạo cần “một lô những thứ lỉnh kỉnh.” Phòng thí nghiệm West Orange của ông có “một kho đầy ắp một đống máy móc và thiết bị từ những cuộc thí nghiệm trước” gồm cả “dụng cụ, hóa chất, thiết bị điện và phụ tùng – không chỉ là ống sắt ống thép mà cả các thứ khác thường như răng hải mã và lông bò”. “Mớ phế liệu khổng lồ” này đã cung cấp nguyên liệu thô cho Edison và cộng sự sáng tạo ra những món mới.

Quan điểm tiến hóa cho rằng sự biến dị là hết sức cần thiết bởi vì, để có được vài ý tưởng thành công, ta cần thử rất nhiều ý tưởng. Đây là lý do tại sao nghiên cứu khoa học hầu như là quá trình của những cuộc thử nghiệm thất bại. Theo nhà thần kinh học nổi tiếng người Anh - Susan Greenfield: “An toàn là một từ nên áp dụng với tình dục hơn với khoa học”. Triết lý này giải thích sự thành công của Capital One, từng được mệnh danh là công ty thẻ tín dụng sáng tạo nhất thế giới. Vài năm trước, tất cả thẻ tín dụng đều khá giống nhau; bạn có thể chọn thẻ bất kỳ với giá trị $20 một năm và lãi suất 19,8%! Capital One đi tiên phong khi đưa ra hàng ngàn loại thẻ tín dụng khác nhau, với mức giá và hạn ngạch khác biệt, nhằm vào mọi người với đủ mọi niềm tin, sở thích và địa vị: “Họ phối hợp các mức hạn ngạch tín dụng, điểm thưởng hàng không, mẫu mã đồ họa và màu sắc phong bì. Họ làm nhiều cách để giữ khách hàng cũ và theo đuổi khách hàng mới. Thực chất họ đã biến Capital One thành một cuộc thử nghiệm bất tận”. Họ đã thực hiện khoảng 45.000 thử nghiệm riêng trong năm 2000. Capital One đã thành công bằng cách thử nghiệm nhắm vào nhóm đối tượng ngày càng hẹp hơn, như “MasterCard bạch kim cho giới trung lưu thích dã ngoại và lái xe Saturn”. Đa phần các ý tưởng này đều bị thất bại, nhưng cuộc thử nghiệm và học hỏi không ngơi nghỉ này là lý do chính khiến Capital One đạt được trên 30 triệu tài khoản thẻ tín dụng.

Ngành đồ chơi cũng có một chuyện tương tự. Brendan Boyle, người sáng lập và đứng đầu xưởng thiết kế đồ chơi Skyline trực thuộc IDEO, một công ty thiết kế sản phẩm tại Palo Alto, California, đã đưa ra bằng cớ đầy thuyết phục rằng các công ty sáng tạo cần rất nhiều ý tưởng và sự thành công luôn đi kèm với tỉ lệ thất bại cao. Boyle và các nhà thiết kế đồng sự luôn lưu giữ các ý tưởng họ nghĩ ra trong các phiên thảo luận và những lúc trà dư tửu hậu, và mọi ý tưởng lóe lên trong đầu. Skyline theo dõi rất sát các ý tưởng bởi họ chuyên bán và nhượng quyền ý tưởng đồ chơi cho các công ty lớn như Mattel và Fisher-Price đưa vào sản xuất, phân phối và tiếp thị. Số liệu cho thấy trong năm 1998 Skyline (với chưa đến 10 nhân viên) đã phát kiến 4.000 ý tưởng đồ chơi mới. Trong số đó, 230 ý tưởng được xem là đầy hứa hẹn để triển khai thành bản vẽ hoặc sản phẩm mẫu. Trong 230 ý tưởng này, rốt cục họ bán được 12 ý tưởng. “Tỷ suất lợi nhuận” này chỉ đạt khoảng 0,3% tổng số ý tưởng và 5% ý tưởng tiềm năng. Boyle cho rằng tỷ lệ thành công thực tế có thể kém hơn nữa vì một số món chẳng bao giờ ra đến thị trường, và với những món bán được thì chỉ có một tỷ lệ nhỏ đạt doanh thu và lợi nhuận lớn. Boyle nói: “Không thể nào có ý tưởng mới lạ mà không trải qua những ý tưởng xuẩn ngốc, tệ hại và điên rồ”. Chẳng ai đoán được sản phẩm nào chỉ làm tốn thời gian và sản phẩm nào sẽ thành công vang dội như Furby - một loại thú nhồi bông kỹ thuật số có khả năng nghe và hiểu một số thứ tiếng phổ biến và nhại lại y hệt giọng của chủ nhân.

Không phải mọi doanh nghiệp sáng tạo đều chịu tỷ lệ thất bại cao như thế. Các công ty có vốn đầu tư mạo hiểm có mức thất bại thấp hơn nhưng vẫn đáng kể. Chỉ có từ 10-30% công ty khởi nghiệp bằng vốn đầu tư mạo hiểm của Thung lũng Silicon đạt lợi nhuận cao, còn đa số đều thất bại. Tỷ lệ thất bại tối ưu tùy thuộc ngành nghề và công nghệ, nhưng tất cả công ty cách tân đều luôn du nhập, ghi nhớ và thử nghiệm nhiều cái mới; họ cũng gặp nhiều vướng mắc và liên tục học hỏi từ thành công và thất bại. Sự đa dạng là biểu hiệu của những công ty liên tục sáng tạo, không ngừng đưa ra ý tưởng mới, sản phẩm mới và dịch vụ mới để khiến đối thủ phải chạy theo bắt chước hoặc vò đầu bứt tai: “Tại sao mình không nghĩ ra điều đó?”

Một cách để có ý tưởng phong phú là làm việc với đối tượng đa dạng. BrainStore là một “xưởng ý tưởng” tại Biel, Thụy Sĩ, sử dụng mạng lưới thanh thiếu niên để tìm giải pháp cho các vấn đề của khách hàng. Nhà đồng sáng lập Markus Mettler nói: “Chúng tôi không tìm những ý tưởng bình thường mà tìm những ý tưởng ngông cuồng. Chúng tôi dùng trẻ em để tìm ra các ý tưởng đó, bởi vì chúng biết cách diễn đạt mà không bị tư duy cản trở”. Người đồng sáng lập Nadja Schnetzler cho biết công ty đã kết hợp “tính chuyên nghiệp của các chuyên gia với nhiệt huyết bất tận của trẻ em”. Họ giao cho các thiếu niên 17 tuổi phụ trách sản phẩm và chiến dịch quảng cáo của những công ty như Nestlé và Swiss Railway. Bằng cách hòa trộn ý tưởng của những chuyên gia với các những người chưa có kinh nghiệm, của những người trẻ với người già, công ty đã làm đa dạng hóa các giải pháp cung cấp cho khách hàng.

Nhóm làm việc nào cũng có thể khơi dậy tinh thần cách tân bằng cách làm tăng “độ đa dạng”. Nguyên tắc đầu tiên này được áp dụng trong nhiều chương trình về chất lượng. Ngay cả khi các công ty muốn nghĩ cách loại bỏ sự biến dị trong các quy trình đã được chuẩn hóa như sản xuất xe ô tô và điều hành khách sạn, họ cũng tăng cường độ biến dị đối với các ý tưởng được đề ra để xem xét và kiểm nghiệm. Hầu hết công việc chúng ta làm đều vừa mang tính thông lệ vừa mang tính cách tân; những ý tưởng kỳ quặc trong cuốn sách này sẽ giúp độc giả hiểu sự khác biệt và chuyển đổi phù hợp hơn giữa hai loại công việc này.

Như sẽ trình bày trong chương kế tiếp, các công ty sáng tạo không chỉ có kiến thức phong phú, họ còn tìm ra cách ứng dụng kiến thức cho đa dạng và kết hợp theo nhiều cách. Đó là một trong những lý do chính khiến cho 11½ ý tưởng kỳ quặc này đạt hiệu quả; mỗi tập quán làm việc mới lại trong sách đều mang lại cho công ty ý tưởng phong phú hơn.

Vu ja de: Nhìn sự việc cũ theo cách mới

Nguyên tắc thứ nhì là có cái nhìn mới đối với những sự vật cũ, hay còn gọi là tâm lý “vu ja de” (phát âm là “voo-zha-day”). Nếu déjà vu là cảm giác đã trải qua một chuyện gì đó rồi, mặc dù chuyện đó hoàn toàn mới toanh, thì vu ja de là cách cảm nhận và hành động như thể sự việc (hay sự vật) là mới toanh cho dù bạn đã từng trải qua (hay nhìn thấy) hàng trăm lần rồi.

Tâm lý vu ja de không phải lúc nào cũng tốt, mà có thể trở thành tai họa khi người ta quên những kỹ thuật bài bản trong lúc quan trọng, do căng thẳng, do đào tạo kém, hay đơn giản do thiếu năng lực. Lý thuyết gia về tổ chức Karl Weick sử dụng thuật ngữ vu ja de với ý chê bai này. Ông kể lại bi kịch khi một nhóm 19 lính dù cứu hỏa bị căng thẳng bởi hỏa hoạn lan đi quá nhanh tại Mann Gulch, Montana, và phản ứng thiếu chuyên nghiệp. Khi bị rối loạn hàng ngũ, nhóm dày dặn kinh nghiệm này đã ức chế và sợ chết đến độ họ hành xử như không có kinh nghiệm, không nắm tình hình và không biết phối hợp. Mười ba người trong số họ đã thiệt mạng. Đó là trường hợp hầu như cần làm việc theo bài bản chứ không cần sáng tạo.

Những gì có thể lấy mạng một lính dù cứ hỏa hay một phi công lại có thể cứu một công nhân đang cần đổi mới. Tâm lý vu ja de giúp nuôi dưỡng tinh thần học hỏi và sáng tạo. Tôi nghe thuật ngữ đó lần đầu vào thập niên 80 từ miệng Jeff Miller, người đã đoạt nhiều danh hiệu vô địch thuyền buồm. Miller lập luận rằng những thủy thủ giỏi có tâm lý vu ja de bởi nó giúp “ta luôn học được những bài học nhỏ từ mỗi cuộc đua” và nó “giữ cho ta luôn hào hứng với môn chơi”. Lời bình luận vừa sâu sắc vừa buồn cười của Jeff khiến tôi ý thức rằng con người và những công ty sáng tạo đều có khả năng này. Họ có thể nhìn lại một sự việc theo những khía cạnh mới và lờ đi những khía cạnh khác.

Miller cũng có học vị Tiến sĩ trong ngành hóa sinh. Có lẽ ông lấy ý từ nhà hóa sinh đoạt giải Nobel Albert Szent-Gyorgi, người đầu tiên phân lập được Vitamin C: “Khám phá nghĩa là xem xét một sự việc cũ như mọi người nhưng nghĩ ra một điều gì mới”. Giải pháp của nhà thống kê Abraham Wald về vị trí tăng cường thiết giáp trên các chiến đấu cơ thời Thế Chiến thứ II là một thí dụ thú vị. Không lực Anh và Hoa Kỳ rất lo lắng khi nhiều máy bay của họ bị bắn hạ. Họ muốn bọc sắt thêm nhưng không biết bố trí ở đâu. Wald đánh dấu vết đạn trên các máy bay ra trận trở về. Ông phát hiện hai khu vực quan trọng trên thân máy bay - chỗ giữa đôi cánh và chỗ giữa hai đuôi – có ít vết đạn hơn nhiều. Ông quyết định bọc thép vào những chỗ này, vốn có ít vết đạn hơn. Tại sao? Bởi vì máy bay trúng đạn một cách ngẫu nhiên. Những chiếc ông khảo sát đều chưa bị bắn hạ! Như vậy chính những lỗ đạn ông không nhìn thấy – trên những chiếc không trở về - mới là vị trí cần tăng cường bảo vệ.

Ta có thể thấy tinh thần vu ja de trong các công ty công nghệ cao. Bill Joy là một thiên tài kỹ thuật của tập đoàn Sun Microsystems, một trong những chuyên gia thiết kế hàng đầu hệ điều hành UNIX, một số chip set quan trọng nhất trong các bộ vi xử lý của Sun, và các công nghệ tiên tiến khác giúp mạng Internet đạt đến mức tinh tế như hiện nay. Joy được tán tụng là “người thông minh nhất ở Thung lũng Silicon” (mặc dù ông sống ở Colorado!) và “Edison của mạng Internet”. Ông nổi tiếng nhìn thấy các vấn đề kỹ thuật một cách khác người, bởi “khả năng lập trình qua đêm, tư duy vượt ngoài mọi khuôn khổ và tiên đoán công nghệ một cách huyền bí”. Ông đã có khả năng này từ thời sinh viên. Đa số nghiên cứu sinh tiến sĩ đều tìm những trường có trang thiết bị tốt nhất, nhất là với các ngành kỹ thuật như khoa học máy tính. Joy làm ngược lại: “Tôi chọn Berkeley (thay vì đến Caltech hay Standford) bởi vì máy móc của họ tồi nhất trong ba trường. Tôi tin điều đó sẽ khiến đầu óc mình nghĩ ra nhiều thứ hơn”.

Vu ja de cũng có thể là đặc tính văn hóa của công ty. Người ta có thể học tập tinh thần vu ja de; vì nó chẳng phải là thứ bẩm sinh. Chẳng hạn, mặc dù đã ngoài 80 từ lâu, Ettore Sottsass vẫn là một trong những nhà thiết kế lừng danh và có nhiều tác phẩm nhất tại Ý. Sottsass là nhà thiết kế công nghiệp cho các hãng của Ý, như Olivetti và Alessi, và cũng là điêu khắc gia và nhiếp ảnh gia kiêm thành viên sáng lập Memphis Design Group. Năm 1980, ông và một số nhà thiết kế trẻ thành lập Sottsass Associates ở Milan, Ý. Họ áp dụng một phương pháp cấp tiến để thiết kế mọi thứ, từ niên giám điện thoại điện tử, câu lạc bộ golf và resort tại Trung Quốc cho đến robot, nội thất máy bay ở Milan, TV, điện thoại, cửa sổ tiền chế, và nội thất căn hộ ở New York. Triết lý của họ là thiết kế hiện đại phải nhẹ nhàng và duy lý, vận hành thoải mái nhưng lại khơi gợi cảm xúc mạnh mẽ. Quan điểm của họ là sự tương tác mạnh mẽ, cho dù tiêu cực, vẫn tốt hơn không có gì, cảm giác về sự sống vẫn tốt hơn là cảm giác tê liệt, không sinh khí.

Sottsass Associates sử dụng màu sắc, hình dáng và kích cỡ khác lạ để lôi người ta ra khỏi thực tại tê liệt của đời sống hiện đại. Sottsass dạy cho đồng nghiệp nhìn sự việc theo nhiều góc độ khác nhau bằng nguồn cảm hứng xuất phát từ chính thành quả công việc của mình, như trường hợp chiếc máy đánh chữ xách tay hiệu “Valentine” có màu son môi đỏ rực mà ông thiết kế cho Olivetti năm 1969, đạt doanh thu lớn và được nói đến rất nhiều. Sottsass cũng hướng dẫn rõ ràng, chẳng hạn gợi ý rằng các mẫu thiết kế sẽ “trông khác lạ hơn” khi dùng những màu sắc và hình dáng khơi gợi sự âu lo thay vì sự thỏa mãn.

Thái độ vu ja de cũng thấy rõ ở Brighthouse, một “công ty ý tưởng sáng tạo” mà các khách hàng như Coca-Cola, Hardee’s và Georgia Pacific phải trả từ 500.000 đến 1 triệu đôla cho một ý tưởng. Nhà sáng lập Joey Reiman phản đối một giả định mặc nhiên rằng làm việc nhanh hơn lúc nào cũng tốt hơn. Ông khoe rằng Brighthouse kinh doanh với tốc độ rùa bò. Ông nhấn mạnh rằng bạn không thể hối hả để có ý tưởng vĩ đại được. “Tôi bảo khách hàng rằng chúng tôi là công ty chậm nhất trên đời – lại còn tính giá đắt nhất nữa”. Mỗi lúc Brighthouse chỉ làm việc với một ý tưởng, và toàn bộ mọi người trong công ty (khoảng 20 người) dành từ hai đến ba tháng để đưa ra giải pháp sáng tạo cho khách hàng duy nhất họ đang phục vụ. Reiman triển khai lối làm việc này sau nhiều năm điều hành một hãng quảng cáo và tin rằng đa số mọi việc đều được làm quá vội vã và lúc nào cũng có quá nhiều khách hàng phải chiều chuộng nên tính sáng tạo đã bị xơ cứng. Brighthouse đã đạt được kết quả đầy ấn tượng. Reiman và nhân viên đã giúp công ty nước hoa khổng lồ Coty Inc. tạo ra “màn sương ma quái”, loại nước hoa đầu tiên định vị thị trường bằng giá trị hình thức lẫn tinh thần. “Màn sương ma quái” trở thành nước hoa bán chạy nhất năm 1995 và khởi xướng trào lưu nét đẹp tinh thần mà nhiều công ty mỹ phẩm và nước hoa khác hăm hở lao theo. Lợi thế cạnh tranh của Brighthouse nằm ở chỗ họ là chú rùa trầm tư trong một thế giới đầy rẫy những chú thỏ vội vã. Khi đi chậm hơn mọi người, bạn sẽ nhìn sự việc khác đi, và có thể suy nghĩ theo cách khác.

Tinh thần vu ja de là khả năng không ngừng thay đổi tư duy và nhận thức, chuyển dịch trọng tâm từ các đối tượng rõ nét trước mắt sang những thứ lờ mờ xa xa, giữa cận cảnh và toàn cảnh. Nó có nghĩa là nhìn những việc bị xem là tiêu cực thành tích cực, và ngược lại. Nó cũng có nghĩa lật ngược các giả định về nhân-quả, hoặc xem những thứ tưởng chừng rất quan trọng thành ra ít quan trọng. Nó có nghĩa là chúng ta không để chuyến xe đời mình lái ở chế độ tự động. Sách này sẽ nêu nhiều ý tưởng kỳ quặc nhằm mục đích làm cho tinh thần vu ja de trở thành lối sống trong kinh doanh.

Tách khỏi quá khứ

Sách vở bàn rất nhiều về rủi ro trong kinh doanh khi đeo bám quá khứ, và điều đó hầu như đúng. Nhưng vì quá phấn khích muốn tạo ra những sản phẩm tốt hơn và doanh nghiệp thành công hơn, chúng ta quên mất rằng đa số ý tưởng mới đều tồi và đa số ý tưởng cũ đều tốt. Thực ra, thuyết Darwin đã dự báo điều đó. Tỷ lệ sản phẩm và công ty mới bị khai tử cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm và công ty cũ. Mỗi năm có hàng chục loại ngũ cốc điểm tâm thất bại, trong khi Cheerios và Wheaties vẫn cứ tồn tại. Hàng trăm món đồ chơi mới được tung ra mỗi năm, nhưng hầu hết đều không được đón nhận. Thậm chí các món đồ chơi từng phổ biến mạnh mẽ như Furby hay Beanie Barbies cũng dần dần phai mờ trong khi Play Doh vẫn cứ tồn tại. Thật ra, trong ngành quảng cáo, khẩu hiệu “đổi mới hay là chết” nên thay bằng “đổi mới là chết.” Những thứ đã kiểm nghiệm qua thực tế hầu hết vẫn chiến thắng những thứ cải tiến và mới mẻ.

Tôi không định thuyết phục bạn vứt bỏ mọi quy trình và dốc sức nghĩ ra lối mới để suy nghĩ và hành động. Trái lại, làm việc theo cách bài bản hầu như luôn đúng. Cách khôn ngoan vẫn là phải quản lý như thể tương lai là bản sao hoàn hảo của quá khứ. Bệnh viện muốn các bác sĩ mổ xẻ hệt như các bậc thầy lão luyện của họ. Hãng hàng không muốn phi công lái chiếc 747 hệt như các phi công đàn anh lão luyện của họ. McDonald’s muốn nhân viên làm mọi cái Big Mac hệt như họ đã làm từ trước tới nay.

Phải chăng điều này nghĩa là bạn nên ngừng nỗ lực đổi mới? Hoàn toàn không. Vấn đề là thế giới luôn thay đổi, công nghệ mới luôn ra đời, đối thủ cạnh tranh luôn xuất hiện với sản phẩm và dịch vụ ưu việt hơn, và sở thích tiêu dùng cũng luôn thay đổi. Có những thời điểm hệ trọng phải đổi mới, là lúc mà sách này trở nên hữu ích. Nhiều công ty kiếm bộn tiền bằng cách mang đến một tương lai mới mẻ và tươi đẹp hơn. Do vậy, mặc dù có thể thất bại với tỷ lệ cao và hao tốn nguồn lực, mỗi công ty – hay ít ra một bộ phận trong công ty - cần luôn cố gắng loại bỏ những phương cách cũ để thay bằng cách làm mới tốt hơn.

Chẳng hạn, từ khi ra mắt tại Anh năm 1851, chiếc túi đựng trà lúc nào cũng hình vuông; chưa ai nghĩ đến việc thay đổi hình dáng của nó. Thế rồi, năm 1985, Lyons Tetley, một nhà sản xuất túi đựng trà hàng đầu tại Anh bắt đầu nghiên cứu phản ứng của người tiêu dùng đối với túi đựng trà tròn. Báo cáo của Mass Observation, hãng nghiên cứu tiếp thị cho Tetley, cho thấy mọi nhóm người dùng đều rất thích túi tròn. Sau chiến dịch tiếp thị chớp nhoáng tại miền Nam nước Anh, tháng 1/1990 Tetley đã tung ra khắp nước Anh túi hình tròn. Thị phần của Tetley’s trong thị trường trà Anh quốc tăng từ 15% lên 20%, và chỉ kém PG Tips một ít. Không chịu thua, PG Tips đã nỗ lực đầy bí mật cho ra túi trà theo hình dạng mới. Kết quả là túi trà PG Tips Pyramid có dạng 3-D, mô phỏng quá trình pha trà trong bình và giúp pha trà nhanh hơn hình vuông (hoặc túi mới hình tròn). PG Tips tung túi mới của họ ra thị trường năm 1996 và chẳng bao lâu doanh số túi trà Pyramid đã làm lu mờ túi tròn của Tetley’s tại nhiều vùng. Hình dáng túi trà không hề thay đổi suốt 34 năm, mãi đến khi các nhà nghiên cứu này nhìn lại nó theo cách mới - vu ja de!

Những ngành và những công ty non trẻ bám chặt vào quá khứ không kém gì các ngành và các công ty lâu đời. Con người thường dễ hình thành niềm tin, có khi chỉ dựa trên chứng cứ mong manh hoặc sai lạc. Tệ hơn nữa, một khi đa số bắt đầu ứng xử theo một cách nào đó – mà thường họ không tự ý thức được – mọi người sẽ giữ mãi cách ấy, dù có bằng chứng cho thấy cách ấy kém hiệu quả. Các công ty đều có tập quán này, mà các nhà tâm lý học gọi là hành vi ứng xử không suy xét. Thí dụ, trước khi Palm Pilot ra đời, các sản phẩm trong ngành công nghiệp máy tính cầm tay đều liên tục nếm mùi thất bại. Palm Computing, cùng với dăm công ty khác, gồm cả Apple, Slate, Go và Sharp, đều thất bại khi tung ra các loại máy tính cầm tay trong thập niên 90. Sản phẩm đầu tiên của Palm tên là Zoomer. Nó được nhồi nhét đầy các tính năng hệt như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Palm khắc phục tình trạng doanh thu rất chậm bằng cách chế tạo thiết bị ngày càng có nhiều tính năng, giống như máy tính cá nhân. Họ một lòng tin tưởng rằng khách hàng muốn có thiết bị càng giống máy tính cá nhân càng tốt. Trái lại, sau khi trò chuyện với khách hàng, Jeff Hawkins của Palm đã xác định rằng ngành này đang hoạt động với một giả định sai lầm. Ông nhận thức rằng “cạnh tranh với tôi là giấy, không phải máy tính”. Phần sau của câu chuyện này đã đi vào sử sách. Bằng cách nhìn một vấn đề theo cách mới, Palm đã loại bỏ những niềm tin sai lầm và sáng tạo ra một trong những sản phẩm điện tử tiêu dùng bán chạy nhất mọi thời đại.

Để tách khỏi quá khứ, công ty cần nhiều ý tưởng phong phú và tinh thần vu ja de để mang lại nguyên liệu thô và thái độ đúng đắn. Nhưng đó chỉ là một phần của câu chuyện. Rồi bạn sẽ thấy, những ý tưởng kỳ quặc của tôi còn giúp các công ty thoát khỏi quá khứ qua nhiều phương cách khác.

Những ý tưởng kỳ quặc

Bảng 2 cho thấy 12 (thực ra chỉ có 11½) cặp tập quán đối nghịch: phía trái liệt kê các tập quán quản lý truyền thống trong tuyển dụng và quản lý nhân sự, ra quyết định, ứng xử với quá khứ và đối ngoại. Các tập quán này giúp công ty duy trì hoạt động hằng ngày, loại trừ những biến động, nhìn sự việc cũ theo cách cũ và bắt chước quá khứ. Chắc bạn chẳng ngạc nhiên và còn cảm thấy nhàm chán khi đọc những lời khuyên về cách quản lý theo lối cũ – từ tuyển dụng nhân sự, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật cho đến phương pháp hoạt động, cách nhân rộng thành tích v.v...

Tuy nhiên, bạn sẽ thấy thú vị hơn khi nhận ra các tập quán này – mà đa phần được xem là thích hợp để quản lý bất kỳ công việc nào - lại khác biệt dữ dội với 11½ ý tưởng kỳ quặc của tôi nhằm kích động sự đổi mới (phía phải của bảng). Nói chính xác là hầu như chúng trái ngược hoàn toàn với các tập quán rất phù hợp trong công tác thông thường. Các ý tưởng kỳ quặc này mang lại hiệu quả bởi chúng làm phong phú thêm kiến thức, giúp ta nhìn sự việc cũ theo cách mới, và giúp các công ty thoát khỏi quá khứ. Các ý tưởng kỳ quặc này cũng mang lại hiệu quả vì đều dựa trên nền tảng lý thuyết và nghiên cứu mang tính học thuật vững chắc. Tôi đã chọn lọc các tài liệu học thuật để củng cố (và phản bác) các ý tưởng tôi đưa ra, để tạo cảm hứng cho các ý tưởng khác, để chúng trở nên hùng hồn hơn, thú vị hơn khi chúng ta bàn luận. Tôi cũng đã có công trình nghiên cứu riêng về các ý tưởng kỳ quặc này, và thường xuyên bàn với các sinh viên và đồng nghiệp tại Đại học Stanford và các nơi khác.

Nhưng như thế chưa đủ. Tôi muốn hình thành những ý tưởng mà ta thực sự có thể sử dụng. Do vậy, trong sách này tôi chọn các ý tưởng kỳ quặc thật sự đã các công ty áp dụng trong thực tế. Tôi cũng có các buổi nói chuyện, với nội dung không ngừng thay đổi, với hơn một trăm nhóm điều hành, quản lý, kỹ sư, khoa học gia, luật sư và các chuyên gia cao cấp khác trong vòng một thập kỷ qua. Tôi kích mỗi nhóm để họ tranh luận về các ý tưởng và chỉ ra sai sót. Họ đã góp ý tích cực, kể cho tôi nghe việc áp dụng tại công ty họ và gợi ý những cách riêng của họ. Kết quả là những ý tưởng kỳ quặc trong cuốn sáchnày có nền tảng vững chắc cả về học thuật lẫn thực tiễn.

Tại sao các ý tưởng này dường như nghe quá kỳ quặc

11½ ý tưởng kỳ quặc đưa ra trong sách này đều dựa trên lý thuyết và bằng chứng vững vàng. Nhiều ý tưởng được áp dụng trong các công ty mà sự đổi mới là phương cách sống còn. Nhưng vấn đề tôi nêu ra ngay từ đầu chương này vẫn chưa được trả lời và có vẻ còn làm bạn bối rối hơn nếu bạn tin rằng các ý tưởng này tạo ra đột phá: Tại sao những ý tưởng này lại có vẻ kỳ quặc với nhiều người nhỉ? Có một lý do, như tôi đã thừa nhận, đó là tôi đã làm cho chúng có vẻ kỳ quặc để lôi cuốn và làm bạn thấy lý thú. Nhưng điều đó không giải thích được tại sao tôi có thể tạo ra nhiều ý tưởng rất hợp lý nhưng lại khiến nhiều người cảm thấy lạ tai, thậm chí cảm thấy sai lầm mười mươi, ít nhất lúc thoạt nghe. Nó cũng không lý giải được tại sao rất nhiều công ty phản đối những cách khích thích sáng tạo này hoặc những cách đáng tin cậy khác nữa, cho dù chúng được mô tả cẩn thận đến đâu.

Có nhiều lý do khiến 11½ ý tưởng theo kiểu truyền thống được xem là phương cách quản lý tốt, là lẽ phải để luôn luôn noi theo. Trước tiên, hầu như ở đâu người ta cũng cho rằng kiếm được tiền là điều tốt còn đánh mất tiền thì thật tệ. Thế rồi, trong hầu hết các công ty, hầu như lúc nào việc đề đạt và thử nghiệm các ý tưởng đều khiến hao tiền ngay lập tức. Cách duy nhất để kiếm tiền ngay lập tức là tiếp tục làm đi làm lại một dịch vụ hoặc sản phẩm nào đó đã được thừa nhận, ngoại trừ các công ty kiếm tiền từ ý tưởng, như các công ty quảng cáo và thiết kế. Tuy nhiên, thường thì những ai quản lý các công việc theo thông lệ - những người áp dụng các tập quán phía bên trái bảng – có nhiều ảnh hưởng và uy tín trong công ty hơn những ai làm công việc đổi mới. Dù gì họ cũng làm ra tiền trong khi những kẻ kia cứ làm mất tiền! Cũng có vài công ty như 3M và Novartis (một công ty dược phẩm của Thụy Sĩ) mà những ai tạo ra ý tưởng được trao quyền lực đáng kể, nhưng đó chỉ là những ngoại lệ.

Vấn đề tồi tệ hơn ở chỗ hầu hết các công ty đều áp dụng cùng một tiêu chuẩn để đánh giá công việc, cả những công việc thông lệ lẫn công việc sáng tạo. Họ dùng ý tưởng truyền thống số 6: Khen thưởng người thành công, kỷ luật người thất bại và thụ động. Đối với công việc theo thông lệ thì điều này ổn. Khi làm việc theo quy trình thì thất bại là dấu hiệu của đào tạo kém, động lực tồi hoặc quản lý tệ. Nhưng nếu áp dụng tiêu chuẩn này với công việc sáng tạo thì trí tuệ sẽ bị bóp nghẹt. Theo chế độ khen thưởng thông thường, những người làm việc theo bài bản hầu như sẽ thành công và được tôn vinh như kẻ chiến thắng. Trái lại, những ai làm công việc sáng tạo sẽ gặp thất bại rất nhiều. Do vậy, họ không những ít được thưởng mà còn có thể bị gièm pha như những kẻ bại trận. Trong nhiều công ty, những người làm việc bài bản thường than phiền rằng “nếu mấy gã sáng tạo đó chịu khó làm việc như bọn tôi thì có phải hiệu quả hơn không, và chẳng phạm phải bao nhiêu sai lầm như thế!”

Sau cùng, những ý tưởng của tôi dường như có vẻ kỳ quặc bởi vì các công ty không áp dụng chúng phổ biến so với các cách truyền thống. Đa số các công ty dành phần lớn nhân sự và tài chính cho công việc theo thông lệ hơn là cho những việc mang tính cách tân. Tỷ lệ phù hợp giữa “cày bừa” và “sáng tác” dao động tùy ngành. Nhưng ngay trong các công ty hô hào rùm beng về cách tân, họ cũng chỉ dành một tỷ lệ nhỏ để phát kiến và thử nghiệm các sản phẩm, dịch vụ mới. Tỷ lệ ngân sách dành cho công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) so với cho các nhiệm vụ thông thường như chế tạo, tiếp thị và tài chính là một chỉ dấu cho thấy sự mất cân đối này. Đây chỉ là một số đo thô thiển, bởi vì trong R&D vẫn có những việc làm theo quy trình và trong các bộ phận khác cũng có công việc sáng tạo, nên chỉ số này xem như một gợi ý. Hầu hết các công ty chính phủ tiêu dưới 2% ngân sách hằng năm cho R&D. Thậm chí các công ty lừng danh nhờ sáng kiến như IBM, Lucent, Hewlett-Packard, Siemens, Xerox và General Electric, cũng hiếm khi tiêu trên 5% hay 6%. William Coyne, cựu phó chủ tịch phụ trách R&D của 3M nói rằng thành công tài chính của 3M phần lớn nằm trong các sản phẩm mới, nhưng hầu hết nhân sự và tài chính của 3M đều dành cho những hoạt động như chế tạo và tiếp thị, giúp họ kiếm tiền từ các ý tưởng mới này. Trong năm 1999, hơn 30% doanh thu của 3M là từ các sản phẩm ra đời chưa đến bốn năm, thế nhưng ngân sách của R&D vẫn là 6,6% doanh thu, một tỷ lệ được giữ khá bất biến trong vòng 5 năm qua. Nếu xét riêng các bộ phận làm nhiệm vụ khai phá trong các công ty này, như các phòng thí nghiệm, thì tỷ lệ này còn thấp hơn nữa. Xerox PARC ở Palo Alto khét tiếng đã sáng chế nhiều công nghệ quan trọng cho cuộc cách mạng máy tính, từ hình ảnh bit-map đến thực đơn điều khiển màn hình, hay máy in laser. Ấy thế mà Xerox chưa có năm nào dành quá một phần ba của một phần trăm ngân sách công ty cho hoạt động của PARC.

Thực trạng này lý giải vì sao những hành động hỗ trợ sáng tạo có thể tỏ ra kỳ quặc, gây khó chịu, và tại sao các nhà quản lý ngần ngại áp dụng cả khi cần thiết. Bao công trình nghiên cứu đã cho thấy hễ tiếp cận càng nhiều với một điều gì, người ta càng có cảm giác tích cực hơn về nó, và càng tiếp cận ít với một sự việc, họ càng cảm thấy tiêu cực hơn về nó. Người ta đã phát hiện hiệu ứng này đối với “các hình hình học, các đa giác ngẫu nhiên, các ký tự tượng hình của Trung Quốc và Nhật, hình chụp các khuôn mặt, con số, ký tự chữ cái, chữ cái tên của một người, những chuỗi âm thanh, thực phẩm, mùi, vị, màu sắc, những con người thật, những tác nhân kích thích được ưa thích từ đầu và các tác nhân kích thích không được ưa thích từ đầu”. Hiệu ứng này được phát hiện ra khi người ta không hay biết gì về nó và thậm chí còn bác bỏ tác động của nó. Hiệu ứng này được tìm thấy ở mọi nhóm dân cư và văn hóa, thậm chí cả khi nghiên cứu các bào thai trong bụng mẹ. Một trong những công trình nghiên cứu thú vị nhất.

...Đã chất vấn những người tham gia thí nghiệm xem họ thích bản nào trong hai phiên bản chân dung của chính họ - phiên bản thông thường và phiên bản nghịch đảo. Bản nghịch đảo cho thấy chân dung của họ như họ vẫn nhìn thấy chính mình trong gương, trong khi các phiên bản thông thường thể hiện họ đúng như những gì người khác nhìn họ. Không có gì lạ khi họ thích phiên bản nghịch đảo của chính mình, nhưng lại thích phiên bản thông thường của bạn bè.

Cách tốt nhất để học hỏi từ những ý tưởng kỳ quặc

Thế thì bạn có thể làm gì để tránh bị chìm trong mớ công việc hỗn độn hằng ngày để rồi tinh thần cải cách không còn đất sống? Cách tốt nhất để học hỏi từ sách này – và từ những ý tưởng ngược đời khác – là phải luôn tự hỏi: Nếu những ý tưởng này đúng thì sao? Tôi có thể giúp tổ chức hay quản lý công ty theo cách nào khác để nó sáng tạo hơn? Tôi hành động khác biệt như thế nào đây để chính mình trở nên sáng tạo hơn? Các ý tưởng của tôi được đề ra không chỉ để khích động độc giả thử nghiệm; tôi còn muốn khích động bạn nghĩ ra và thử nghiệm ý tưởng của riêng bạn để khơi dậy sự sáng tạo, nhất là những ý tưởng đụng độ với tín điều đã ăn sâu trong công ty hay trong ngành.

Hãy mân mê các ý tưởng này trong tâm trí và kiểm nghiệm với vài người trong công ty. Hãy xem chúng như những món đồ chơi mà bạn có thể mua về để nghịch ngợm: thử đập tan nó, thử tháo rời từng mảnh để xem nó vận hành ra sao, thử cải tiến nó và ráp với các món đồ chơi khác. Những ý tưởng này không phải là các nguyên lý bất biến, mà là những điều giúp các công ty khác tạo ra những sản phẩm xinh đẹp và dồi dào lợi nhuận, và nó cũng có thể làm lợi cho công ty bạn. Những ý tưởng này hướng đến việc gây dựng các đội ngũ hoặc các bộ phận sáng tạo trong bất kỳ công ty nào, hoặc để thổi tinh thần cách tân vào những công ty vốn chú trọng khai thác theo lối truyền thống. Thậm chí nếu doanh nghiệp của bạn ăn nền làm ra vì hầu như chỉ làm việc theo lối truyền thống thì các cách này vẫn có thể giúp bạn thay đổi tư duy trong giây lát để học hỏi cái mới, nhìn vấn đề cũ theo cách mới và thoát khỏi quá khứ.

Vẫn còn một vấn đề lớn trước khi chúng ta có thể bắt đầu chuyến du hành đi qua 11½ ý tưởng kỳ quặc, trước khi tôi lý giải hiệu quả của mỗi ý tưởng, nói về cách áp dụng trong thực tế để kích thích sáng tạo, và nói về cách áp dụng trong công ty của bạn. Tôi đã nói về tầm quan trọng của tính sáng tạo, nhưng chưa đề cập đến ý nghĩa của nó. Trong chương kế tiếp, chúng ta sẽ tìm hiểu bản chất của sáng tạo để vén bức màn bí mật về quá trình tạo dựng một công ty mang tính sáng tạo.

EndFragment