Lời giới thiệu

Tuyển dụng và giữ chân người tài là một trong những kỹ năng thiết yếu cùa người quản lý. Đây cũng chính là hai nền tảng vững chắc cho sự thịnh vượng và bền vửng của một tổ chức. Thành công cùa hầu hết các công ty ngày nay phụ thuộc chủ yếu vào tài sàn con người hon là tài sản vật chất. Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua được, nhưng bí quyết và tài năng của con người để thực hiện công việc thì khó kiếm hon nhiều, và không phải lúc nào cùng có thể mua được bằng tiền.

Quyết định tuyển dụng được xem la một trong những quyết định quan trọng nhất cùa nhà quản lý, và cuốn sách “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” này sẽ trình bày những vấn đé quan trọng vẻ quá trình này. Không sắp xếp được đúng người đúng việc, công ty hay phòng ban không thể có kết quá làm việc tốt. Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tàng cho việc thực hiện công việc hiệu quả cũa nhân viên, của nhóm và của toàn bộ công ty. Trái lại, quyết định tuyển dụng tồi sè kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém dể điều chinh. Bradford Smith - chuyên gia tư vấn đã từng giúp nhiều công ty lớn ra quyết định tuyển dụng - đã ước tính trong nghiên cúư của mình về 54 công ty Mỹ rằng chi phí trung bình do “tuyển nhầm” cấp quản lý cao gấp 24 lần mức lương cơ bản của cá nhân đó! Làm

sao điều dó lại có thể xày ra? Smith chì ra tất cả những nguyên nhân thông thường: lương cho người được tuyển dụng nhầm và chi phí duy trì, chi phí tuyển dụng ban đầu, chi phí gián đoạn công việc, chỉ phí tuyển dụng và đào tạo người thay thế... Nhưng theo Smith, chi phí lem nhất chính là cái giá phải trả cho sai lầm, thất bại, bỏ sót cơ hội kinh doanh do dùng lấm người ở vị trí quản lý trong nhiều năm. Như vậy, tổng chi phí trung bình cho một nhà quản lý tuyển sai có mức lương cơ bản 114.000 USD/nãm sê khiến công ty tốn khoảng 2,7 triệu USD, không chi thể hiện ở nhũmg chỉ phí hữu hình mà còn cả những chi phí vô hình về lồi lầm và tổn thất cơ hội.

Tổn thất do tuyển sai người hoặc sắp xếp vị trí công việc sai có thể đặc biệt nghiêm trọng khi những cá nhân này nắm vai trò quản lý. Những nhà quản lý hạng c sè tuyển những nhân viên hạng c, sè đưa ra chuẩn mực thấp, thậm chí còn khiến cho những người tài ra đi. Tình thế sẽ ngược lại khi những nhà quản lý và nhân viên giỏi được tuyển dụng. Vì vậy, các nhà quản lý phụ trách tuyển dung phải có có nghĩa vụ to lớn đối với công ty và chính họ trong việc tập trung cao độ và cẩn trọng cho công tác tuyển dụng. David Oglivy đã đúc kết tầm quan trọng của việc tuyển dụng cẩn thận khi viết: “Nếu mỗi chúng ta đều tuyển nhũng người kém hơn chúng ta, chúng ta sẽ trờ thành công ty của những gã lùn. Còn nêu tuyển những người giỏi hơn, chứng ta sẽ trở thành công ty cùa những người khổng lồ”.

Duy trì nhân viên là một khía cạnh khác trong việc quản lý nguồn nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, bạn không nên kỳ vọng nhlếu vào sự gắn bó lâu dài vởỉ công ty của nhân vién. Sự thay đổi nhân viên trong một chừng mực thực sự có thể cải thiện tổ chức của bạn, truyền sinh lực và những ý tường mới cho nhân viên. Nhưng sự ra đi của những nhân viên tài năng sẽ gây nhiều tốn kém, làm gián đoạn công việc, và ảnh hường tiêu

cực đến khách hàng. Rỏ ràng, việc tuyển dụng đúng người là bước quan trọng dầu tiên để giảm tốc độ thay thế nhân viên ngoài ý muốn. Nhưng cũng có nhiều điều khác bạn cỏ thể làm để tạo ra một nơi làm việc mà người giỏi không muốn ra đi, và những điẻu đó sẽ được trinh bày chi tiết trong cuốn sách này.

Quyển cẩm nang kinh doanh này sẻ giúp bạn cài thiện và phát triển những kỷ năng tuyển dụng và duy trì nhân viên, giúp bạn luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu cúa công ty.

PHẦN 1: QUY TRÌNH TUYẾN DỤNG THU HÚT NGƯỜI TÀI

Nội dung chính:

•Xác định yêu cầu công việc

•Tuyển chọn những ứng viên nhiều hứa hẹn

•Phỏng vãn

•Đánh giá ứng viên

•Ra quyết định và đề xuất công việc

Cũng như nhiều hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh - một tập họp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Cluy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đom xin việc của những ứng viên khác nhau, sự cân nhắc, chọn lọc giữa các ứng viên tài năng; và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hop để đưa vào bộ máy hoạt động cúa công ty. Chương này sẻ mò tà một quy trình tuyển dụng bao gồm nãm bước. Thực hiện tốt những bước này không chi gỉup cãi thiện chất lượng tuyền dụng của bạn mà bản thân bạn cũng sê thấy tự tin rằng mình đang dùng đúng người.

XÁC ĐỊNH YÊU CẦU CÔNG VIỆC

Để việc tuyển dụng thành công, bạn cần nắm rõ mục đích cùa việc tuyển dụng này. Bạn củng cần xác định những kỹ năng và cá tính nào phù họp vớt yêu cầu cùa công việc và tổ chức.

Bạn cần tìm hiểu:

•Những trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc

•Những yêu cầu cơ bán cần thiết để thực hiện công việc

(trinh độ học vấn và kinh nghiêm)

•những đặc điểm cá nhân cần phải có (ví clụ: người đó có cần phải có những kỹ năng tương tác cá nhân mạnh mẽ không? Có cần thật thông minh không?)

•Các đặc điểm chính trong vàn hóa của tổ chức bạn (ví dụ: định hướng làm việc theo nhỏm, mức độ tuân thủ, cơ chế thường)

•Phong cách quản lý của bạn (ví dụ: quyền thế, độc đoán, dân chù) và những ngụ ý .cho một mối quan hệ làm việc hiệu quả.

CÁC TRÁCH NHIỆM VÀ NHIỆM VỤ CHÍNH

Nếu bạn đang tuyền người cho một vị trí hiện có, hãy xem công việc cùa người hiện đang giữ vị trí đó và đánh giá bảng mô tả công việc của họ nếu có. Đồng thờt bạn hãy xem việc tuyển dụng như mót cơ hội để đánh giá lại những trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc đó. Hãy chắc chắn là bạn có thể trả lời câu hói: “Nhân viên phải làm gi với công việc này?”

Trình độ học vấn và kinh nghiệm

Trình độ học ván và kinh nghiệm là hai tiêu chi nền tảng quan trọng nhất khi đánh giá ứng viên. VẾ trình đố học vấn, bạn có thể xác định một loại bằng cấp hay trình độ nào đó. Hãy tự hỏi liệu một nền tàng học vấn chuyên ngành có thực sự cần thiết không. Liệu bạn có thể linh động trong lĩnh vực này, hoặc kinh nghiệm Hên quan có thể thay thế cho một nẻn tảng học vấn nào đó không?

Các yêu cầu kinh nghiệm thường dựa trên sự phân tích kỹ lường về các nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của vị trí. Điều gì đáng quan tâm nhất:

•Kinh nghiệm ngành nghề?

•Kinh nghiệm chức năng?

•Kinh nghiệm làm việc ở công ty lớn hoặc nhò?

Kinh nghiệm ngành nghề và chức nãng đặc biêt quan trọng đối với những vị trí đòi hỏi kiến thức về sản phẩm và đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu một ứng viên có tiềm năng nhung không đáp ứng được mọi yêu cầu, hãy xem xét ìiệu người đó có thể học hỏi những điều cần thiết hay không và việc học hỏi này mất bao lâu. Ví dụ: có nhiều bài trắc nghiệm khác nhau để đánh giá kỷ năng của một cá nhân về số liệu, sự nhạy bén, khá năng kỹ thuật... Ngoài ra, hãy xác định xem liệu công ty của bạn có chấp nhận một khoảng thời gian cấn thiết cho việc tập sự không.

Các đặc điểm cá nhân

Các đậc điểm cá nhân có thề chi ra cách thức ứng viên tiếp cận công việc và quan hệ vởi đồng nghiệp. Hãy đánh giá các đặc điểm cá nhân sau đây tương ứng với các nhiệm vụ và trách nhiệm mà bạn đà liệt kê cho công việc:

•Khả năng phân tích và sáng tạo. Khả năng xữ lý vấn đẻ và đặt ra cách tiếp cận mới để giải quyết chúng.

•Phong cách ra quyết định. Thể hiện tính cá nhân rất cao.

Một số người làm việc cực kỳ có hệ thống, chú yểu dựa vào khá năng phân tích và dừ kiện; số khác lại dựa vào trực giác. Có người ra quyết định nhanh chóng, trong khi những người khác lại cân nhắc xem xét vấn đề kỹ lưỡng. Có người dựa vào sự nhất trí của số đông, còn một số khác tự hành động theo lý trí của họ. Điều quan trọng là xác định liệu co một phong cách cụ thể cần thiết cho sự thành công cùa công việc dó hay không, và nếu có thì đó là gì.

•Kỹ năng tương tác cá nhân. Vì cách cư xử và kỹ năng tương tác cá nhân có quan hệ mật thiết với nhau, nên việc tìm hiểu các kỹ năng tương tác cá nhân cùa ứng viên là một phần quan trọng trong quy trình quyết định tuyển dung. Để

xác định các kỳ năng tương tác cá nhân nào là phù hợp nhất với một vị trí đã có, hãy nghĩ đến các nhiệm vụ sẽ được thưc hiện trong vị trí đó. Những đặc điểm nào dẫn đến kết quà thực hiện tốt, đặc biệt là theo quan điểm của cắp trẽn, đồng sự và những người báo cáo trực tiếp mà người đó sẽ tương tác? Ví dụ: một kiểm soát viên lý tường cần kiên nhân và nghiêm túc, thể hiện cách cư xử cần trọng, chi tiết. Đối với một giám dóc bán hàng, sự hướng ngoại và thân thiện có thể phủ hợp hơn.

• Động cơ. Mục tiêu cá nhàn, mối quan tâm, sinh lực, và sự tiến thù trong công việc cùa một ứng viên thường thể hiện mức độ động cơ thúc đầy của họ. Vì thế hãy tự hỏi: "Công việc này có phù hợp với nguyện vọng cá nhân của ứng viên hay không? Anh ta/cô ta có nhiệt tình và đầy sinh lực khi làm công việc này không?

Triển khai bảng mô tả công việc

Sau khi đã hiểu được yêu cầu cho vị trí tuyển dụng, bạn hãy lập một bảng mô tả công việc. Đây là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, các môi quan hệ báo cáo, giờ giấc, và các phẩm chất cần phải có. Bảng mô tà này giúp bạn giải thích công việc cho cả ứng viên tiềm năng lần bất kỳ người tuyển dụng nào mà bạn dùng để xác định ứng viên. Một sổ cồng ty có riêng mầu yêu cầu hay bảng mô tả công việc chuẩn để làm mẫu.

Một báng mô tả cổng việc được viết rõ ràng và có định hướng theo kết quả có thề tạo sự khởi đầu tốt cho mối quan hệ với nhân viên, và có thể giúp mọi người hiểu đươc nhiệm vụ, văn hóa, nhu cầu, và mục tiêu của công ty. Nó cũng có thể tạo cơ sở kết thúc hợp lệ việc tuyển dụng nếu điều đó cần thiết. Bàng mô tả công việc nên bao gồm những điéu sau:

•Chức danh công việc, bộ phận làm việc và tên tổ chức

•Các trách nhiệm và nhiệm vụ của công việc

•Nhà quán lý phụ trách tuyển dụng và nhà quản lý báo cáo trực tiếp

•Tóm tắt nhiệm vụ, trách nhiệm và mục tiêu công việc

•Lương bổng, giờ giấc, và địa điểm làm việc

•Các đặc điểm học vấn và kinh nghiệm cần thiết

•Các đặc điểm cá nhân cần thiết

Nhiều mục trong số này sẽ phải được làm rõ với phòng quản lý nguồn nhân lực.

Việc triền khai bảng mô tả công việc có thề là một cơ hội để thiết kể lại công việc, thay vì chi điều chỉnh bảng mô tá mà bạn đà có. Vi dụ: người cuối cùng giữ vị trí đó có thể tập trung mạnh mẽ vào chiến lược, nhưng nếu bạn quyết định rằng hiện tại bạn cần môt nhà quản lý thực tiễn hơn, thì hãy tạo lại một bàng mô tả công việc tương ứng. Khi bạn thực hành cặn kẻ việc mô tả công việc, hãy quan sát những điều sau:

•Phân biệt giữa kiến thức, kỷ năng và khả năng. Một số công việc đòi hỏi bằng cấp cao. Một số đòi hỏi những kỹ năng dặc biệt, như biết cách lập trình bằng lava. Có những công việc khác lại đòi hỏi nãng lực thể chất, như việc phối hợp tay và mắt, hoặc nãng lực trí tuệ, như khà năng làm việc với những con số. Hãy xác định những gì bạn cần trong mổi lĩnh vực.

•Hãy dành thời gian cần thiết để làm việc đó đúng cách. Đúng là bạn cần nhân viên mới để bắt đầu vào tuần tới, nhưng sự hao phí thời gian để loại bò một nhân viên không phù họp còn nặng nề hơn sự phí tổn thời gian cho việc tìm đúng người.

• Hãy chác chắn tuân thù mọi quy định pháp lý. Yêu cầu công việc mà bạn đã xác định không được loại bỏ một cách bát công các trường hợp liên quan đến vấn đề dân tộc thiểu số, phụ nữ, người tàn tật...

Để tham kháo mẫu mô tà công việc, hãy xem Phụ lục A ở cuối cuốn sách này.

Thống nhất về các đặc điếm cá nhân

Nhiều quyết định tuyển dụng bắt đầu từ sai lầm vì công ty đã không làm rõ chính xác những gì mình muốn khi tuyển người mới. Ví dụ: những người khác cũng có vai trò tương tấc với người mới tuyển (hoặc người có tiếng nói trong quyết định tuyển dụng) có thể đưa ra nhiều ý kiến riêng của họ vẻ ứng viên hoàn hảo cho công việc.

Hãy xem ví dụ về một công ty muốn tuyền vị trí thiết kê sản phẩm nhưng đã không đạt được sự nhất trí về các yếu tò' tuyến dụng chính. Giám đốc thiết kế muốn kéo được một người kinh nghiệm đến từ một trong các đối thủ cạnh tranh gay gắt nhất. Trưởng phòng tài chính lại muốn một người mới tốt nghiệp đại học (vì mức lương họ yêu cầu tương đối dễ chịu hơn). Giám đốc tiếp thị lại cần một người có kinh nghiệm tiếp thị trong các loại sản phầm mà công ty hiện đang cung cấp. Trong khi đó, người giám sát trực tiếp của nhân viên dự kiến tuyển này lại muốn tìm một người có "các kỹ năng con người."

Thật đáng tiếc cho ứng viên tội nghiệp nào bước vào tình huống này! Để tránh sự rối rắm này, hãy thừ áp dụng quy trình sau:

•Hỏi mọi người xem ai sẽ tương tác với vị trí mới này để viết ra chính xác những gì họ sẽ xem là đặc điểm của một ứng viên lý tưởng.

•Họp và thảo luận cởi mờ những điểm khác biệt về các mong muốn khác nhau này.

•Cùng nhau quyết định xem những yêu cẩu gì sẽ được ưu tiên.

•Tạo một danh sách các yêu cầu mới mà mọi người đều đóng ý.

•Bám sát danh sách này khi đánh giá ứng viên.

TUYẾN CHỌN NHỮNG ỨNG VIÊN TRIỂN VỌNG

Tiếp cận được những ứng viên có năng lực là điều thiết yếu để thành cõng trong nồ lực tuyển dụng của bạn. Điều này có nghĩa là bạn cần tạo ra một đội ngũ ứng viên có năng lực. Bạn có thế thực hiện việc đó bằng cách truyền bá từ “có năng lực’’ thông qua câng nhiéu kênh câng tốt, vì từ này thực sự rất quan trọng. Một tập thể lớn các ứng viên tầm thường hầu như không thể giá trị bằng một tập thể nhỏ các ứng viên có năng lực. Việc dùng các kênh liên quan và phù hợp để truyền đạt thòng tin về vị trí có thể giúp bạn đảm bảo tỳ lệ các ứng viên cỏ năng lực trong đội ngủ cùa bạn câng cao câng tốt.

Các kênh điển hình bao gồm công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo chí, giới thiệu từ đồng nghiệp, các ấn bản thương mai, hièp hội việc làm, tuyển tại trường và qua Internet. Ngoài ra, bạn có thể tâng cường nguồn cung cấp các ứng viên có năng lực thông qua các chương trình nhu' thực tập và cộng tác với các trường cao đẳng, đại học củng như các tổ chức cộng dồng.

Giới thiệu cá nhân từ các nhân viên hiện tại là một phương pháp được ưa chuộng khác để mờ rộng đội ngũ nhân viên. Nhiều công ty khuyến khích điều này thông qua các “khoản thường” cho nhân viên nếu người họ giới thiệu được tuyển thực sự. Nói chung, cách này ít tốn kém hơn và thường đem lại kết quà tuyển dụng vừa ý hơn vì ít có khả năng nhân viên hiện tại lại tiến cử một ứng viên kém năng lực.

Các bí quyết tìm đúng người

•Xem xét các nhân viên hiện tại

•Mở rộng tầm nhìn ngoài xã hội để có được các quan điểm, kỹ năng và kinh nghiệm mới.

•Nhận biết mảu người nào bạn đang tìm kiếm để đặt vào vị trí phù hợp.

•Hãy nhớ rằng khả năng thực hiện công việc trước đây cùa một người chính là hướng dẫn xác thực cho sự thực hiện trong tương lai.

•Hãy nhớ rằng học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể tương thích = người phù hợp.

•Nhận thức cạm bẫy "giống tôi". Bầy này xúi giục các nhà quản lý thiên vị những ứng viên có nền tảng học vấn tương tự, cùng độ tuổi, giới tính, chủng tộc, và người có cùng sở thích. Để tránh bẫy này, hãy tập trung vào các yêu cầu khách quan của công việc và các phẩm chất của ứng viên.

Sàng lọc hồ sơ xỉn việc

số lượng ứng viên câng lón cáng đem lại cho bạn nhiều co' hội chọn lựa, song điều này cũng có nghĩa là bạn sẻ phài sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng viên tốt nhất. Và sự sàng lọc này bắt đầu bằng các hồ sơ xin việc.

Thư giói thiệu và hồ sơ xin việc là những lời giới thiệu đầu tiên của ứng viên dành cho bạn. Đế được nhà tuyển dụng chú ý hơn, ứng viên sẽ liệt kê những phầm chất mà bạn dang tìm kiếm. Khi ban có một số lượng lớn hồ sơ xin việc dể xem xét, hây dùng quy trình tuyển chọn hai vòng để nhiệm vụ của bạn dễ quản lý hơn. Vòng đầu, hãy loại hồ sơ xin việc của các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công việc. Vòng thứ hai, hãy tìm nhưng hồ sơ xin việc có:

•Dấu hiệu của sự thành đat và kết quả - ví dụ: dinh hướng lọi nhuận, sư ổn định, hay sự thúc đẩy tiến bộ nghề nghiệp;

•Một mục tiêu nghề nghiệp phủ hợp với công việc được đề xuất (hãy thận trọng ở điểm này, vì ứng viên thường biến đổi những mục tiêu nghề nghiệp của họ cho phù họp với những mục tiêu của công việc mà họ đang ứng tuyển);

•Hình thức và kết cáu tổng thể thu hút.

Trong vòng này, cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên đủ điều kiện - ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất luợng kinh nghiệm, nền tảng kỷ thuật hay quản lý, chất lượng các công ty mà họ đã làm việc trước đây... Sau đó hãy triển khai một danh sách các ứng viên triển vọng nhất.

Khi xét duyệt hồ sơ xin việc, hãy đánh dấu để chi ra những diểm yếu như:

■ Mô tả dàl dòng về trình độ học vấn (có thể do ứng viên không có nhiều kinh nghiêm làm việc);

•Khoảng trống giữa các thỏi gian làm việc (ứng viên đã làm gì trong những khoảng thời gian trổng này?);

•Hình thức công việc ngắn hạn, đặc biệt là sau khi ứng viên đã đi làm được nhiều năm;

•Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý nào cả;

•Quá nhiều thông tin cá nhân (có thể do ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc);

•Chi mô tả về công việc và vị trí, không mở tà về kết quà hoặc thành tích.

Bí quyết sàng lọc hỏ sơ xin việc

•Hãy bỏ ra môt khoảng thời gian tối thiểu để loại bó những ứng viên ít phù hợp nhâì và dành phần lớn thời gian của bạn để xem xét kỹ lưỡng các ứng viên phù hợp nhất.

•Chú ý đến những thành tích của ứng viên.

•Tránh so sánh các ứng viên với nhau. Thay vào đó, hãy so sánh từng ứng viên với mẫu ứng viên hoàn hào và tìm kiếm những điểm tương hợp.

•Nếu bạn nhận được nhiều hồ sơ xin việc gừi đến, hoặc các hồ sơ ứng tuyển trên Internet, hãy xem xét phương án sử dụng phần mềm lọc hổ sơ để tự động xác định những ứng viên phù hợp.

Phỏng vấn

Mục đích chính cùa cuộc phỏng vấn tuyển dụng là: tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc cơ hội thu thập dược thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tốt nhất có thể có. Vì thời gian dành cho một ứng viên là có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và có phương pháp sẽ giúp tận dụng được phần lớn thời gian đó, thu thập dược thông tin đầy đủ và hiệu quả.

Khi bạn đang chọn ai đó cho một vị trí quan trọng, có thể bạn sè thực hiện ít nhất là hai công đoạn sau đây cho mọi phán mở đầu. Trong một số trường hợp, bạn thậm chí có thể thực hiện cả ba.

1.Sơ vấn qpia điện thoại. Điều này có thể do đích thân ban, công ty tuyển dụng, phòng nhân sự, hoặc một ai khác trong phòng bạn thực hiện. Mục đích của cuộc sơ vấn này là xác nhận rằng ứng viên dáp ứng được những tiêu chuẩn nêu trong quảng cáo hay các thông báo tuyển dụng khác, và có thể chì diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn vừa đù để dạt được mục tiêu này. Đấy là cơ hội tốt để có được ấn tượng ban đầu về ứng viên: Cò ấy có gọi lại cho bạn vào thời gian đã định không? Anh ấy giao tiếp có tốt không?

2.Phóng vấn trực tiếp lần đầu. Hãy cô thu hẹp phạm vi phóng vấn chi còn bốn đến bây ứng viên nổi trội. Cuộc phỏng vấn này có thể kéo dàl từ 30 dến 60 phút. Đốt với những vị trí không có yêu cầu cao, bạn có thể tìm hiểu mọi thứ bạn cần biết về ứng viên trong cuộc phỏng vấn này. Nếu không thì bạn sẽ phải xem xét lạl ứng viên đó lần nữa.

3.Phông vấn trực tiểp lấn hai. Hãy lưa chọn cẩn thận những ứng viên được vào phóng vấn lần hai. Vào lần này, những người khác liên quan đến quy trinh tuyển dung này có thể tham gia, ví dụ như người báo cáo trực tiếp, đồng sự tiềm năng, hoặc các nhà quản lý khác. Cuộc phỏng vấn này thường thể hiện rỏ nhất “con người thật cùa ứng viên".

NHỮNG CUỘC PHỎNG VẤN CÓ KẾT CẤU VÀ KHÔNG CÓ KẾT CẤU

Trong một cuộc phỏng vấn có kết cấu, bạn đặt cùng câu hỏi cho tất cả các ứng viên để so sánh câu trả lời. Những cuộc phỏng vấn có kết cấu được dùng để đảm bào tinh công bằng và khách quan, song chúng không thể gợi được nhiều thông tin từ các ứng viên. Những cuộc phỏng vấn không có kết cấu là những cuộc đàm thoại cá nhân mà không nhất thiết phải dùng tất cà những câu hỏi giống nhau với mọi ứng viên. Thay vào đó, bạn dùng những câu hỏi hứa hẹn sè khoi gợi được nhiều thông tin. Bằng cách này bạn có thể biết nhiều hơn về ứng viên, nhưng sè khó khăn hơn khi so sánh các câu trả lời cùa họ. Và bạn có thể bò lỡ những thông tin chính cần thiết để ra quyết định.

Kết hợp cả hai phương pháp này sẽ đem lại hiệu quả cao. Điều đó có nghĩa là người phỏng vấn có thể lĩnh động khi đặt câu hỏi, nhưng hãy chắc chắn là tất cà những ứng viên đều trả lòi một bộ câu hỏi cốt lõi nào đó. Bằng cách chuẩn bị trước những câu hỏl nòng cốt đó, bạn có thể đảm bào cho chinh bạn và cho nhóm ra quyết định rằng tất cả những điểm chính đều đã được bao gồm trong cuộc phỏng vấn, và rằng tất cả các ứng viên đêu trả lời cùng một vấn dê. Trong khi đó, những câu hỏi linh hoạt cho từng ứng viên sẽ mở cánh cửa đến một lĩnh vực thông tin hữu ích mà cả bạn lẫn đồng nghiệp của bạn đều không thể dự đoán được.

Chuẩn bị

Có bao giờ bạn bước vào cuộc họp với một doanh nhân để thảo luận về một phần mềm trị giá 500 ngàn USD đến 1 triệu USD mà không chuẩn bị gì không? Uy vọng là không! Bạn hẳn phài suy nghĩ rất nhiều về những gi bạn mong đợi ở phần mềm

này và những dậc điém bạn cần. Bạn có thể lập một danh sách các vấn đề thảo luận chính. Có khã năng là quyết định tuyển dụng của bạn củng đòi hói một mức chi tiêu như thế. Vậy thi, bạn nên bước vào cuộc phỏng vấn nghề nghiệp với những lưu ý và chuẩn bị trước, hay bạn chi cần có mặt ở đó mà thôi?

Bạn sê thu thập được nhiều thông tin mà bạn cần để ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nếu bạn bò thời gian và công sức chuẩn bị. Để chuẩn bị cho một cuôc phỏng vấn tuyển dụng, hãy xem lại bảng mô tả công việc rồi lập một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc, trinh độ học vấn liên quan và kinh nghiệm cần thiết, những đặc tính cá nhân cần phải cỏ để thực hiện tốt công việc. Đối với mỗi lĩnh vực mà bạn cần khám phá ở ứng viên, hãy chuẩn bị trước vài câu hỏi. Hình 1-1, Mầu Chuẩn bị Phỏng vấn, giúp bạn dễ dàng hom trong việc tổ chức phỏng vấn và cung cấp cho bạn nhưng lĩnh vực cần đưa vào cuộc phỏng vấn. Để tạo được sự nhất quán, những người phỏng vấn khác nên dùng cùng một biểu mẫu này nhưng hãy dặt câu hỏi của riêng họ.

Một cuộc phỏng vấn có ba giai đoạn: phấn mờ đầu, phần chính, và phần kết thúc. Chúng ta hãy đi vào chi tiết từng phần.

Phần mở đầu

Phần này thường chiếm khoảng 10% thời gian bạn định dành cho cuộc phỏng vấn. Mục tiêu của bạn trong giai đoạn này là làm cho ứng viên câm thấy thoài mái để bắt đầu. Bạn có thể thực hiện một số điều dể tạo cảm giác thoải mái này. Hãy có mặt đúng giờ, thân thiện, giới thiệu bàn thân và cho ứng viên biết đôl điều về bạn, giải thích cấu trúc buổi phỏng vấn:

“Tôi sẻ hỏi về kinh nghiêm của anh."

"Tôi muốn tim hiểu về anh với tư cách là một cá nhân."

“Chúng tôi muốn tìm hiểu xem liệu có sự phù hợp giữa những mối quan tâm và khà năng của anh với nhu cầu của công ty chúng tôi hay không.”

“Tôi sẽ cung cấp cho anh thông tin về công ty của chúng tôi.”

“Tôi rất hãn hạnh được tiếp nhận câu hỏi của anh vào cuối buổi phỏng vấn.”

Bạn cũng nên dùng giai đoạn phỏng vấn nàv dể thiết ỉập mối quan hệ tốt với ứng viên. Hãy thừa nhận một sổ khó khăn và bất tiện khi phỏng vấn, chảng hạn nhu' phải gặp quá nhiều người mới hoặc mệt mới váo cuối ngày. Chút ít hái hước sẽ đem lại hiệu quả trong việc giải tỏa căng thẳng vốn ảnh hưởng không tốt đến cuộc giao tiếp. Hãy tìm thõng tin trên hồ sơ xin việc giúp bạn xây dựng mối quan hệ, hoặc khen ngợi người được phỏng vấn một số lĩnh vưc kinh nghiệm trước đây của họ. Hãy bày tỏ những điểm chung giữa bạn và ứng viên, chẳng hạn, như sống cùng thành phố, mối quen biết lẫn nhau, hay cùng chung mối quan tâm ngoài công việc.

Phần chính

Hãy lập kế hoạch sừ dụng 80% thời gian ban định dùng cho cuộc phỏng vấn trong giai đoạn này. Hãy dùng thời gian đó để thu thập thông tin mà bạn sẽ cần để đánh giá ứng viên và “mời chào” về công ty của bạn. Trong phần phỏng vấn này, bạn cần đánh giá khả năng, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên rồi so sánh chúng với bàng mô tà công việc mà bạn đà lập ra. Hãy áp dụng hệ thống câu hỏi dựa trên hồ sơ xin việc. Hãy xác định các điểm tương đóng và các cách xử sự phù họp) với mầu hồ sơ lý tướng của bạn. Hãy yêu cầu cung cấp các mẫu công việc đã thực hiện và danh sách tham khảo để xem xét sau cuộc phỏng vấn. Các mẫu này {nếu không có tính bảo mật hay độc quyền sử dụng) có thể bao gồm ấn phẩm quảng cáo bán hàng, sàn phẩm, khảo sát khách hàng, hay khóa đào tạo do ứng viên thiết kế. Những mầu này có thể cho bạn biết nhiều điều về nãng lực cùa ứng viên. Đôi khi thật khó làm cho ứng viên bộc lộ cụ thể về những thành quá đã liệt kê trong hồ sơ xin việc cúa họ. Nhưng đừng cho phép khó khăn chen vào giữa bạn và thông tin mà bạn yêu cầu. Hây nhớ rằng một sai lầm trong quyết đinh tuyển dụng có thể gáy tốn kém và khó giải quyết. Sự tốn kém đó lại cáng trầm trọng nếu người này nộp đơn ứng tuyển cho một vị trí then chốt nám giữ vai trò ra quyết định. Vi thế hãy trực tiếp yêu cẩu cung cáp thông tin chi tiết và thăm dò các biện pháp thành công xác thực. Bảng 1-1 nêu một số ví dụ về những điều trình bày trong một hồ sơ xin việc điển hình và cách mà bạn có thể phản hồi để có nhiều chi tiết hơn.

Bạn cũng nên đánh giá năng lực cá nhân của ứng viên trong giai đoạn này, như khả năng lành đạo, khà nãng giải quyết vấn đề, khả nảng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm, và chí tiến thù. Hãy dùng những câu hỏi dựa trên tình huống để xác định xem ứng viên thường có xu hướng xử lý tình huống như thế nào, chẳng hạn như:

•Đối với vị trí trường phòng dịch vụ khách hàng: “Giả sừ công việc của phòng mà anh sẽ quản lý ở cương vị này mất nhiều ho'n hai ngày so với dối thù cạnh tranh để ra quyết định và thông báo với khách háng. Anh sè làm gì để giải quyết vấn đề?”

•Đối vời vị trí trường phóng bán hàng: “Giả sử một trong nhũng nhân viên thuộc khu vực bán hàng cùa anh đã được khách hàng và nhân viên công ty quý mến, có tiềm năng lớn, nhưng lai không chịu nỗ lực sau hai nám làm việc. Anh sẽ xử lý tinh huống này như thế nào?”

Câu trả lời cho những câu hỏi tình huống kiều này sè giúp bạn có ý tường về cách ứng viên giải quyết ván đề.

Ngoài ra, hãy hỏi ứng viên về cách họ xử lý những tinh huống tưong tự như vậy trước đây: “Hãy kể cho tôi về lần mà anh đã phải [sa thải một nhân vién/làm việc với một khách hàng quan trọng mà anh vừa mất thưong vụ/lãnh đạo một nhóm cải thiện quy trình...].” Dù vậy, hãy thận trọng vì một sỏ người đã áp dung những câu trả lời khuôn mẳu và được chuẩn bị trước cho một số câu hỏi tình huống.

Duy trì sự kiểm soát trong cuộc phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng. Chìa khóa cho việc biết đặt câu hỏi và lắng nghe. Ban nén nghe 80% thời gian. Bạn cũng có thể duy trì kiểm soát bằng cách áp dụng một hệ thống câu hỏi lô-gíc. Nếu ứng viên lạc đề, hãy đãt lại câu hỏi cho họ.

Nhớ ghi chú trong quá trình phỏng vấn. Những ghi chú này sẻ giúp bạn nhớ lại các dữ kiện quan trọng về ứng viên. Nhưng hãy kín đáo khi làm chuyện đó, và hảy nói trước cho ứng viên biết là bạn sẽ ghi chú. Hãy nhớ rằng những ghi chú trong cuôc phóng vấn cùa bạn cỏ thể trở thành một phần trong hồ sơ tuyển dụng. Tránh viết ra bất kỳ điều gì có thể được diễn giải là mâu thuần với luật tuyển dụng theo cơ hội công bằng.

Phần kết thúc

Hãy dành 10% thời gian phỏng vấn cùa bạn để khái quát lại cac vấn đề. Phần kết thúc là cơ hội để bạn:

•Cảm ơn ứng viên đã đến dự buổi phỏng vấn

•Giãi thích cách thức và thời điểm ứng viên sẽ dược thõng báo về các cuộc phỏng vấn tiếp theo hoặc các quyết định, tùy theo chinh sách cùa công ty bạn và mối quan tâm cùa bạn đối với ứng viên đó.

•Hỏi xem liệu ứng viên có muốn đặt câu hỏi nào không, đặc biệt là những câu hỏi có thể ảnh hường đến quyết định của người đó trong việc tham gia các bước tiếp theo của quy trình phỏng vấn. Nếu đã hết thời gian phỏng vấn, hãy mời ứng viên gọl lạl cho bạn sau đó nếu có thắc mắc thèm.

•Hỏi xem liệu có điều gì chưa được trình bày hoặc không rõ ràng không.

•Giới thiệu về công ty của bạn. Nhớ tập trung vào những đặc điểm có khả năng lôi cuốn ứng viên nhất.

•Bắt tay và nhìn thẳng vào mắt ứng viên.

•Đưa ứng viên ra cửa hoặc tới nơi kế tiếp.

Một số ứng viên sẽ đặt câu hỏỉ về lương bổng hay phúc lợi của họ trong giai đoạn này. ở một số công ty, phòng nhân sự sẽ giải quyết những câu hỏi này. Những công ty khác cho phép người phỏng vấn tiết lộ mức lương hoặc thang lương.

Khi ứng viên đà ra về, hãy lập tức viết ra bất kỳ ghi chú hay nhận định bổ sung nào khi chúng vẫn còn rỏ rệt trong tâm thức bạn.

Tình huống nghiên cứu:

Phỏng ván chi tiết để tìm ứng viển xuát sắc

Brad Smart là tiến sĩ chuyên ngành tâm lý công nghiệp, nổi tiếng với phương pháp phỏng vấn C1DS - chronological in - depth structure (phỏng vấn có kết cấu chuyên sâu theo trình tự thời gian) và thuật ngữ "topgrading” (tuyển chọn ứng viên xuất sắc). Đây là thuật ngữ mà ông dành cho quy trình tuyến chọn cấp điều hành dài dòng và gắt gao được áp dụng cho cà nhũng nhà quản lý đương nhiệm lẫn các ứng viên. Như đã mỏ tà trong một bài phỏng vấn của Fortune, mục tiêu cùa Smart là xác định các úng viên hạng "A" - những người mà ông cho là các cá nhân hàng đầu trong lĩnh vực nghề nghiệp của họ. Theo ỏng, những người này là 10% cá nhân tài năng hàng đầu trong các lĩnh vực nghề nghiệp cụ thể.

Phương pháp phỏng vấn của Smart mạnh mẽ và sâu sắc hơn những gì thường diễn ra theo thông lệ. Ví dụ: ông hỏi mọi ứng vièn nghiêm túc hàng trăm câu hỏi về cuộc sống và nghề nghiệp của người đó, quay trờ lại thời đi học của họ. Ông hỏi về mọi công việc và mọi cõng ty mà ứng viên đã từng làm. Và để đàm bào câu trả lời mà óng nhận được là trung thực, Smart cho họ biết trước là ông sẽ tiếp xúc với bất kỳ ai trong số những người quản lý cùa họ trong mười năm qua, củng như nhiều cấp báo cáo trực tiếp của họ. Vì vậy khi ông hói họ: "Người quản lý trước đây của anh đã mô tả như thế nào về các ưu khuyết điểm và kết quà làm việc tổng thể của anh?" thì họ biết họ phài hoàn toàn trung thực.

Smart đã bị thôi thúc phát triền phương pháp chi tiết của mình bằng kinh nghiệm mà ông đã quan sát trong các cuộc phỏng vấn truyền thống. Như ỏng đã giải thích với Fortune:

Tôi đỡ từng sửng sốt khi làm việc cho một công ty tư vấn quản lý nguồn nhân lực cách đày 28 nám. Một ngày nọ sếp yêu cầu tham giơ một cuộc phỏng vấn việc làm để sàng lọc một ứng viên cho một khách hàng đang cần tuyển phó phòng tiếp thị. Tôi để ý thấy cuộc phỏng vấn đã dành một tiếng rưỡi đồng hồ cho những câu hỏi chung chung, không câu nào trong số đó thể hiện cách người này đã phớt triển năng lực trong nghề nghiệp của mình như thế nào. Những câu hỏi đều đại loại như: "Hãy nói cho tôi về bản thân anh " và "Anh giải quyết việc này như thế nào?" Ngay lập tức tôi nhận thấy những sai lồm trong quy trình này. Sáu nhà điều hành của khách hàng đã có quan điểm khác nhau về công việc cần tuyển này. Họ thực sự đã không phân tích nó. Tôi nhận thấy hầu hết các công ty đều tuyển người theo kiểu này. Vì thế tòi quyết định bắt tay vào vàn đề đó.

Smart ước tính là gần 50% các vị trí ở cáp quản lý được tuyển thông qua những phương pháp thiếu hệ thống và vô nguyên tắc này để cuối cùng mọi người đều thừa nhận là “tuyển nhầm”.

Đặt câu hỏi

Chúng ta đà nêu một số ví dụ về các câu hỏi phỏng vấn điển hình. Những cầu hỏi được đặt cho ứng viên vừa là phương tiện kiểm soát cuộc phỏng vấn vừa khơi gợi thông tin bạn cần để đánh giá một cách hiệu quả nhân viên có triển vọng. Tuy nhiên, điều quan trọng là cần nhớ rằng có những câu hỏi đem lại hiệu quà cao, có những câu hỏi không mục đích và có những câu hỏi cực kỳ tồi tệ. Một câu hỏi hiệu quả thường có mục đích, gắn kết với tiêu chuẩn ra quyết định của bạn, khuyến khích giao tiếp, liên quan đến công việc, và không đe dọa ứng viên. Những câu hỏi hiệu quả phản ánh một cách tốt đẹp về bạn đồng thời chứng tò mối quan tâm và sự chuẩn bị cùa bạn.

Những câu hỏi này bao gồm:

• Các câu hỏi tự đánh giá đòi hỏi ứng viên phải suy nghĩ về năng lực và kỹ năng tương tác cá nhấn của họ. Những câu hỏi này cho phép ứng viên, chứ không phải bạn, diễn giải dữ kiện. (Ví dụ: “Tại sao anh nghĩ là anh đã được chọn để lãnh đạo nhóm công tác này?”)

•Các câu hỏi vẻ thành tích yêu cầu cung cấp bàng chứng về những khả năng đã được chứng minh của ứng viên. Chúng giúp bạn biết lý do và cách thức mà sự việc đã được thực hiện, đồng thời thể hiện mức độ tham gia cùa ứng viên trong những thành quả trước đây. {Ví dụ: “Hảy cho tôi biết đóng góp của anh cho nỗ lực cũa nhóm đó.”)

•Những câu hỏi khái quát buộc ứng viên suy nghĩ về một chủ đẻ lớn, chọn câu trả lời và tố chức suy nghĩ của mình. (Ví dụ: “Háy cho tôi biết về kinh nghiệm của anh với vai trò là giám dốc dự án cho nhóm sợi quang học đó.")

•Những cấu hỏi so sánh bộc lộ khả năng lập luận và phân tích của ứng viên. (Ví dụ: “Anh so sánh như thế nào về việc làm với nhóm sợi quang so với nhóm polymer?”)

Những câu hỏi tồi bao gồm:

•Những câu hỏi dẫn dắt ứng viên đến câu trả lời bạn muốn. (Ví dụ: “Có phải anh nói là anh có động lực cần thiết cho công việc này?” Liệu bạn có trông chờ sè có ai đó nói “không” với câu hỏi này không?)

•Những câu hỏi không liên quan làm lãng phí thời gian cua mọi người. (Vi dụ: “Tôi thấy là anh tốt nghiệp Đại học Minnesota. Con gái tôi đang có ý định nộp đơn thi tuyển vào trường đó. Những chương trình tốt nhất của trường này là gì?”)

Phụ lục B ở cuối cuốn sách này sẻ có những câu hỏỉ phỏng vấn được đề xuất xoay quanh các vấn đề chính như kỹ năng, kinh nghiệm, và công việc gần đây nhất cũa úmg viên.

Những câu hỏi cần tránh

Bạn không nên hỏi những vấn đề tế nhị khiến người khác hiểu lầm là bạn có định kiến về chùng tộc, giới tính, màu da, tuổi tác, tinh trạng hôn nhân, tôn giáo, tình trạng thiểu nâng...

Thậm chí ở một số quốc gia như Mỹ, câu hỏi về những vấn đề này còn bị cấm. Vì vậy, khi đặt câu hỏi phỏng vấn, nên tập trung vào những yếu tố cốt lõi cùa công việc cần tuyển và mỏi trường, chính sách cùa công ty bạn. Nếu bạn thực hiện một chương trình tuyển dụng quốc tế, cẳn nghiên cứu luật lao động của nước mà bạn tuyển ứng viên, hoặc mời một chuyên gia tư vấn am hiểu về pháp lý và nhân sự để cố vấn cho bạn.

Bí quyết thực hiện phỏng vấn

•Hãy kiểm soát tình huống.

•Đừng để ấn tượng đầu tiên chi phối bạn. Hâu hết mọi người có khuynh hướng nhìn nhận một ứng viên trong vòng mười phút đầu tiên. Đây có thể là một sai lầm lớn. Bạn có thể bò lỡ một người giỏi thực sự.

•Hãy giúp ứng viên càm thấy thoải mái. Họ sẽ nhập cuộc và trình bày tự nhiên hơn.

•Dành thời gian để lắng nghe nhiều hơn là nói. Những người phòng vàn thường mắc sai lầm là nói hết nữa thời gian. Hãy để ứng viên nói hết 80%. Người đặt câu hỏi và lắng nghe là người kiểm soát cuộc phỏng vấn.

•Mọi câu hỏi đặt ra đều có mục đích, nếu không bạn sẽ lãng phí thời gian với người xin việc, và nêu người này dược nhiều nơi săn đón thì anh ta sẽ ít nghĩ đến công ty của bạn.

•Ghi chú. Hãy để ứng viên càm thấy thoải mái và được tôn trọng bằng cách cho họ biết mỗi khi bạn muốn ghi chép.

•Đừng giả định. Hãy để ý những kiểu cư xử lặp đi lặp lại để rút ra kết luận vẻ ứng viên.

•Đừng ra dâu hiệu về câu trả lời đúng cùa ứng viên. Tác già William Swan khuyên nên tránh những câu kiểu như: "Điều quan trọng là ai ở vào vị trí này cũng phải có khả năng làm việc theo nhóm dự án nhỏ... Hãy cho tôi biết kinh nghiệm và mối quan tàm cúa anh đối với công việc như thế này." Khi hỏi câu hỏi này người xin việc sẽ biết chính xác là bạn muốn nghe gì.

•Có tính hệ thống. Nếu bạn đang phỏng vấn nhiều ứng viên, hãy nhớ hỏi từng người cùng một số vấn đề chung: chẳng hạn như học vấn và kinh nghiệm cùa họ, họ sẽ công hiến gì cho vị trí này, mục tièu nghề nghiệp lâu dài cùa họ... Những câu trả lời của họ sẽ giúp bạn so sánh các ứng viên dễ dàng hơn.

ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN

Sau khi đã phỏng vấn tất cà ứng viên, bạn và những người khác liên quan đến quyết định tuyển dụng phải đánh giá khách quan từng người. Một ma trận ra quyết định như được trình bày ở hình 1-2 có thể là công cụ hửu ích để so sánh các ứng viên. Hãy hoàn tất mẫu này sau khi bạn phỏng vấn mỗi ứng viên xin việc cho một vị trí cụ thề, ghi điểm vào từng lĩnh vực chính. Bằng cách tinh tổng số điểm và xem lại các ghi chú từ những cuộc phỏng vấn, bạn sẽ giảm nguy cơ đánh giá thiếu khách quan.

Những sai lầm thông thường trong việc đánh giá

Cho dù bạn áp dụng cách thức đánh giá ứng viên một cách có phương pháp, kết cấu, thì xét cho cùng quy trình đánh gia vần là chú quan. Bạn có thể vô htệu hóa một phần tính chủ quan này bằng cách tránh:

•Bị ấn tượng quá mức trước sự trường thành hoặc kinh nghiệm, hay thờ ơ quá mức trước sự non trè và thiếu chín chắn;

•Hiểu nhầm thái độ hòa nhã, dè dặt hay điềm tĩnh là thiếu chí tiến thú;

•Hiểu nhầm khả năng của một người tham gia vào “trò chơi phỏng vấn” hay khả năng diễn đạt dễ dàng của người đó là trí thông minh và năng lực;

•Cho phép thành kiến cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá cùa bạn (ví dụ, bạn có thể đánh giá ai đó khắt khe vì người đó gợi bạn nhớ đến một người mà bạn không thích);

•Tìm người bạn thân hay hình ảnh của chinh bạn trong mồi ứng viên;

•Mặc định rằng người tốt nghiệp từ những trường sờ nào dó hoặc nhân viên của các tổ chức nào đó đương nhiên có năng lực hơn;

•Đánh giá quá cao sự hiểu biết về các thuật ngữ chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh cùa bạn;

•Chi tập trung vào mòt hoặc hai điểm mạnh chính và không nhận thấy sự thiếu vắng những đặc điểm khác;

•Không đánh giá được động cơ tiến bộ.

Kiểm tra người tham khảo

Việc kiểm tra người tham khảo sê giúp bạn đánh giá lại những tuyên bố cùa ứng viên trong quá trình phóng vấn và lấp đầy các khoảng trống thông tin. Người tham khảo củng có thể cung cấp những quan điểm nhìn nhận từ bên ngoài có giá trị về ứng viên vá sự phù hợp của người đó với vị trí tuyển dụng. Hãy tiếp xúc với người tham khảo khi bạn gần hoàn tất quy trình tuyển dụng và chuẩn bị ra quyết định. Nhưng hãy nhớ phái có được sự đồng ý của ứng viên để tránh ảnh hưởng đến nghề nghiệp hiện tạỉ của người đó - chẳng hạn như để công ty cúa người xin việc không biết rằng anh ta hoặc cô ta đang có ý định xin việc ở nơi khác.

Khi kiểm tra người tham khảo bạn có hai mục đích. Đầu tiên là kiềm tra lại tính xác thực của những gì ứng viên đà nói về kinh nghiệm làm việc cùa mình: ở đâu, bao lâu, vị trí công việc cuối cùng, và các nhiệm vụ đặc biệt. Mục đích thứ hai là biết về những thành công và thất bại, thói quen nghề nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu... của ứng viên.

Việc kiểm tra người tham kháo đặc biệt quan trọng vì nó giúp công ty tuyển dụng đảm bảo được rằng ứng viên đã trình bày trung thực về vị trí, kinh nghiêm làm việc và thành quả cùa mình. Những nhận xét cùa người tham khảo cũng có thể cung cấp một cách nhìn nhận khác về bàn thân ứng viên. Đáng tiếc là nhiều công ty, đặc biệt là ở Mỹ, thận trọng không muốn nói nhiều về nhân viên hiện tại hay trước đây cùa họ vì sợ sẽ bị kiện về tội phỉ báng hay nói xấu nêu nhân viên đó không tìm được việc do những gì họ nói. Vi vậy có thế khó có được những nhận xét thẳng thắn từ một số' người tham khảo.

Sau đây là một số bí quyết đé kiểm tra người tham khào:

•Dùng điện thoại để kiểm tra người tham khảo. Vì không có điều gi được viết ra, người tham kháo có nhiều khá năng sẽ cho bạn câu trả lời trung thực khi họ không sợ bị kiện VI nói điều tiêu cực. Đừng kiểm tra người tham khảo qua thư; bạn có thể sẽ chẳng nhận được nhiều thông tin.

•Dành thời gian để xây dựng mối quan hệ tót với người tham khảo. Điều này sẽ làm người đó thoái mái hơn khi chia sẻ thông tin củng bạn.

•Mô tả vắn tắt công việc mà ứng viên đang dự tuyển và hỏi xem liệu người đó có thực sự phù hợp với công việc này không.

•HỎI về phong cách, tính cách, điểm mạnh và điểm yếu cùa ứng viên.

•Tránh hỏi những câu mơ hồ nhu': “Jack có làm tốt công việc quản lý phòng anh ta không?" Thay vào đó, hây hỏi những câu cụ thể hơn như: “lack giỏi nhất về cái gì?”; “Cáp dưới của anh ta thích anh ta nhất ở điểm gì?"; “Điều gì mà họ ít thích nhất?”; “Có công việc nào sè không phù hợp với Jack không?”; “Loại môi trường tổ chức mà Jack phù hợp nhất là gi?”

•Hãy để người tham khảo giới thiệu người khác. Nếu một người tham khảo cho bạn một số thòng tin, hãy hỏi: “Anh có biết ai có thể cho tôi biết về kinh nghiêm của Jack trong lĩnh vực này không?” Bạn câng nói chuyện với nhiều người thi bức tranh tổng thế bạn có được câng rỏ ràng hơn.

Nhiều người cho rằng việc kiểm tra người tham khảo là một công việc khó chịu nên ít tập trung vào nhiệm vụ này. Tuy nhiên, lợi ích cùa việc náy lại cao đến mức bạn phái dành mọi nỗ lực và kiên trì khai thác thông tin - cho dù người tham khảo có thể không sấn lòng chia sẻ nó. Trong cuốn sách Hiring Smart!, tác già Plerre Mornell gợi ý cách kiểm tra người tham khào nhanh chóng và hợp lệ sau đây:

Got diện cho người tham khảo vào lúc mà bạn nghỉ sè là giờ ăn trưa của họ. Bạn cần qua một trợ lý hoặc thư thoại. Nếu dó là thư thoại, hãy để lại một lời nhắn đon giàn. Nếu đó là trợ lý, hãy đám bào là người đó hiểu được câu cuối cùng trong thông điệp của ban. Bạn nói: “John (hoặc Jane) là ứng viên cho (vị trí) trong công ty tôi. Tên cùa anh đã được cung cấp làm người tham khảo. Xin vui lòng gọi lại cho tôi nếu đây là ứng viên nổi bật. ”

Kết quả, theo Mornell nói, vừa nhanh chóng vừa rõ ràng. “Nếu ứng viên nổi bật hoặc xuất sắc, tôi đàm bảo là tám trên mười người sẽ hồi đáp nhanh chóng và có thiện chí giúp đờ.” Trái lại, nếu có rất ít hoặc không có người tham khảo nào gọi lại cho bạn, thì sự im lặng của họ nói nhiều về ứng viên đó mà không cần dùng đến những lời chê bai và nói xấu.

RA QUYẾT ĐỊNH VÀ ĐỀ XUẤT CÔNG VIỆC

Hồ sơ xin việc, các cuộc phỏng vấn và kiểm tra người tham khảo đều là bằng chứng cho quy trình ra quyết định, ở một thời điểm nào đó, bạn phải tự hỏi: “Chúng ta đà có đủ thông tin để ra một quyết định tốt chưa?” Nếu câu trả lời là “có” thì hãy chuyển sang việc quyết định tuyển dụng.

Hãy xếp loại ba ứng viên hàng đầu rồi đặt câu hỏi này cho từng trường hợp: "Chúng ta có muốn người này làm việc cho chúng ta không?”. Hảy nhớ rằng mục tiêu cúa quy trình tuyển dụng không chỉ đơn giản là chọn người “có năng lực nhất” trong số các ứng viên, mà là tuyển một người có thể giúp tổ chức cùa bạn đáp ứng các mục tiêu. Một khi bạn đã trả lời khẳng định cho cà hai câu hỏi này, hãy đưa ra đề xuất công việc cho ứng viên có khả năng và phù hợp nhất để giúp công ty bạn đáp ứng các mục tiêu của mình. Nếu bạn chưa đủ thông tin để ra quyết định tót, thì hãy xác định chắc chắn thông tin bổ sung nào mà bạn và đồng nghiệp của bạn cần, làm thế nào để có thông tin đó, và những điểm không chắc chắn nào bạn muốn giảm thiểu một cách hợp lý. Để giảm những điểm không chắc chắn quan trọng, có thể bạn cần gọi ứng viên quay lại tham gia một buổi phỏng vấn khác hoặc kiểm tra người tham khảo nhiều hơn.

Đề xuất công việc

Hãy chắc chán là bạn hiểu chính sách của tổ chức bạn vẻ người thực hiện đề xuất công việc, ở một số tổ chức, người gỉám sát trực tiếp hoặc cấp quản lý sẽ thực hiện đẻ xuất. Thông thường, đây là công việc của phòng quản lý nguồn nhân lực.

Đẻ xuất công việc thường được thực hiện qua hình thức gặp mặt trực tiếp hoặc qua điện thoại. Sau khi đề xuất bằng lời nói, ban cùng nên gừi một văn bản xác nhận. Trong cá hai trương hợp, hãy thực hiện việc đề xuất với sự nhiệt tình và mang tinh giao thiệp cá nhân, có thể là bằng cách chuyển tải một điều gì đó tích cực ma bạn nhớ lại từ cuộc phỏng vấn. Dù bạn đưa ra đề xuất công việc, hãy tiếp tục thu thập thòng tin từ ứng viên về các môi quan tâm của người đó, thời gian quyết định và các tổ chức khác mà người đó có thể xem xét.

Thư đề xuất

Thư đề xuất là một văn bàn chính thức, vì vậy hãy nhớ tìm những lời khuyên phù hợp trước khi gửi nó. Đừng để ứng viên hiểu rằng thư đề xuất này là một hợp đồng lao động. Hày đưa các dữ kiện quan trọng vào thư đề xuất này, chẳng hạn như:

•Ngày bắt đầu làm việc

•Chức danh công việc

•Những trách nhiệm được mong đợi

•Chế độ lương bổng

•Tóm tắt vé phúc lợi

•Thời han để trả lời đề xuất

Hai sai lầm trong tuyến dụng

Hãy đề phòng những sai lầm thông thường này khi bạn tuyển dụng nhân viên:

Có gắng tìm kiếm những ứng viên "sáng giá nhất".

Đừng giá sử là công ty bạn phải tuyển một ứng viên nổi bật nhất, tốt nhất, và sáng giá nhất trên thị trường. Tại sao vậy?

•Việc dành được họ có thể gáy tốn kém cho công ty bạn hơn khả năng có thể chịu được.

•Nền tàng học vấn và nghề nghiệp của họ có thể vượt quá những gì mà công việc thực sự đòi hỏi.

•Họ có thể quá tự tin vè giá trị của mình đến nỗi sẽ không đem một thái độ và nhận thức tích cực cho công việc mới của họ tại công ty của bạn - và họ sẽ luôn để mắt tìm ở bên ngoài một "thỏa thuận tốt hơn, lớn hơn."

Tuyển dụng theo trí tưởng tượng riêng của bạn. Một

sai lầm rất thòng thường khác là tuyển người giống bạn. Nhiẻu nhà quản lý cho rằng họ có thể xây dựng một đội ngũ hay phòng ban vững mạnh bằng cách thu thập những người có cùng điểm mạnh và cá tính - những điều này được xét đoán theo quan điểm của chính cấc nhà quản lý. Nhưng hãy nhớ rằng: sự đa dạng về cá tính, phong cách làm việc và cách ra quyết định sẽ:

•Tạo sự phong phú vẻ văn hóa của nhóm hoặc phòng ban,

•Tăng cơ hội phát sinh ý tường và giải pháp sáng tạo cùa nhóm,

•Để các thành viên bổ sung điểm mạnh và bù trừ các điếm yêu của nhau.

CẢI THIỆN QUY TRÌNH TUYẾN DỤNG

Cũng giống như các quy trình khác, tuyển dụng nên tập trung vào việc cải thiện liên tục. Sau mồi lần tuyển dụng, bạn nên thực hiện công việc phân tích rút kinh nghiêm, trong đó những ngưòi tham gia đánh glá tính hiệu quà của từng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tìm nguyên nhân căn bàn, đồng thời nhận diện các cơ hội cải thiện. Những người liên quan đến việc tuyển dụng nên trả lời một cách trung thực những câu hỏi sau:

•Phương pháp xác định yêu cầu công việc đà phát huy hiệu quả như thế nào? Những người có vai trò phù hợp trong công ty có tham gia không? Có phải công ty quan tâm nhiều về cách mà công việc đã được thiết lập hơn là về cách nó nên được thiết lập?

•Sự kết họp các phương pháp tuyển dụng hiện tại của công ty có đem lại các ứng viên nổi trội không? Nếu không thì nên làm gì để thu hút các ứng viên tàl nâng hơn?

•Phương pháp sàng lọc ứng viên có năng suất và hiệu quả không? Những cách tốt nhất trong lĩnh vực này là gì?

•Quy trình phỏng vấn có đem lại những thông tin cần thiết để ra quyết định tuyển dụng tốt không? Có phầm chát phu hợp nào thông qua các cuộc gặp gỡ cùa người phỏng vấn và ứng viên được phỏng vấn không? Môt số người phỏng vấn có cần được đào tạo thêm không?

•Quy trình đánh giá ứng viên có khách quan, khắt khe, và phù hợp không? Có cách nào để thực hiện tốt hơn không?

•Khi thực hiện đề xuất công việc, đề xuất này có rõ ràng và thuyết phục không? Nếu để tuột mất một lời chấp nhận đề xuất công việc, mọl người có tìm ra nguyên nhân tạl sao đề xuất của mình bị từ chối không?

Khi nồ lực để cải thiện quy trình tuyển dụng, chất lượng của người mà bạn tuyển củng sè tăng lén.

TÓM TẮT

Chương này đà mô tả tuyén dụng như một quy trình gồm năm bước chính sau dây:

•Xác định yêu cầu công việc. Bạn phải biết rõ rằng bạn đang tuyển cho vị trí nào, và các kỹ nâng, kinh nghiệm, thái độ và đặc điểm cá nhân mà bạn và những người khác liên quan đến quy trinh tuyển dụng này yéu cầu.

•Tuyển chọn. Bước này liên quan đến việc tung lưól chiến lược của bạn để tạo ra một đội ngủ các ứng viên đủ điều kiện. Sàng lọc hồ sơ là một phần cùa bước này.

•Phỏng vấn. Cluy trình phỏng vấn nhằm mục đích cung cấp cho cả người phỏng vấn lần ứng viên tìm việc cơ hội có được thông tin mà họ cần để ra quyết định đúng dấn nhất. Những cuộc phỏng vấn tốt có một hệ thông câu hỏi nòng cốt được đặt cho tất cả các ứng viên, và chúng là cơ sờ đé so sánh và đánh giá sau này.

•Đánh giá ứng viên. Khi tất cà các ứng viên đã được phỏng vấn, người tham gia ra quyết định tuyển dung phải thực hiện việc đánh giá khách quan từng ứng viên, ở đây, một ma trận ra quyết định có thể giúp bạn tổ chức các ghi chú thực hiện trong buổi phòng vẩn và sự hồi tưởng lại của nhiều người.

•Ra quyết định và đề xuất công việc. Bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng là ra quyết định và đê xuất công việc. Hãy luôn nhắm đến các ứng viên có thể đóng góp nhiều nhát cho thành công của công ty bạn.

Cũng giống như bất cứ quy trình nào, tuyển dụng nên được cài thiện liên tục. Bạn và tổ chức cúa bạn có thể trở nên hiệu quả hơn trong tuyển dụng nếu bạn xừ lý từng cuộc phỏng vấn này như một kinh nghiệm học hỏi. Hãy ngẫm nghĩ về những gì bạn làm tốt và những gì bạn làm chưa tốt. Sau đó hãy áp dụng những kinh nghiệm này vào lần tuyển dụng tiếp theo.