Chương 4Tư duy theo khổ giấy A3 giai đoạn cao cấp

THÚC ĐẨY TÍNH TỰ LẬP CỦA NHÓM

Người quản lý cần khả năng quyết đoán và tầm nhìn rộng khi ra quyết định.

Chúng ta thấy có nhiều trường hợp người quản lý có những nỗi bận tâm như: không thể hướng dẫn nhân viên làm việc, hay giao công việc cho nhân viên mà không nắm bắt hết khả năng, cũng như năng lực của từng nhân viên, bởi vì họ luôn bận rộn.

Hơn nữa, vì áp lực và trách nhiệm của người quản lý nên đôi khi họ cũng phải tham gia và đảm nhiệm các công việc như một nhân viên.

Nếu không thể nắm bắt được năng lực và khả năng của nhân viên, nhiều nhà quản lý có lẽ sẽ bù đầu trong khối lượng công việc khổng lồ với suy nghĩ “rốt cuộc cũng là mình làm hết”, vì không thể phân công đúng việc cho đúng người.

Tuy nhiên, nếu bạn chỉ biết ôm việc một mình mà không chia sẻ với ai thì bạn chính xác là một cấp trên thất bại trong việc đào tạo cũng như xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa quản lý với nhân viên.

Đối với một người quản lý, “sẵn sàng nhận trách nhiệm” và “năng lực lãnh đạo” là hai điều rất quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến kết quả công việc.

Nhiệm vụ của người quản lý là tạo ra môi trường làm việc để mỗi thành viên trong nhóm có thể phát huy năng lực bản thân và đạt được thành quả công việc tốt hơn.

Vì vậy, việc vận hành một nhóm tự lập và thúc đẩy nhóm trưởng là vô cùng cần thiết.

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

• Đặt mục tiêu chung cho nhóm

• Luôn đặt mình ở vị trí của khách hàng

Đối với một người trưởng nhóm, thành tựu mà dự án mang lại cho nhóm là mục tiêu. Nhưng, đối với một người quản lý, mục tiêu của họ là khuyến khích sự tự lập của các thành viên nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhóm để tạo ra những sản phẩm tốt hơn.

Vì lẽ đó, nếu không để mỗi thành viên trong nhóm tự suy nghĩ và thống nhất đặt ra mục tiêu chung thì rất khó có thể tạo ra cảm giác đạt được thành tựu và duy trì động lực để tiếp tục làm việc.

Ví dụ, trong trường hợp mở một cuộc họp, ngay từ ban đầu, bạn phải nắm rõ mục đích tổ chức buổi họp và cần thông báo cho mọi thành viên biết rõ mục đích chung đó.

Mặt khác, trên cương vị là một người quản lý, bạn cần chỉ đạo lên kế hoạch theo từng bước, đặt ra thứ tự ưu tiên và đưa ra các yêu cầu về chất lượng sản phẩm để cho các thành viên suy nghĩ thấu đáo, hiểu rõ mục tiêu và hình dung được những tiêu chuẩn cần có.

Các thành viên có thể tự tìm ra phương pháp để đạt được thành quả nếu hiểu rõ được những điều này. Còn nếu bạn chỉ đơn thuần yêu cầu thành quả thì sẽ không thể tạo ra sự tự lập của nhóm được.

Khi bạn tạo ra một sản phẩm mới, đưa đến tay khách hàng, thì bạn có thể thu được những thành quả gì, khách hàng sẽ nghĩ gì về sản phẩm mới đó, nó có hữu dụng và hiệu quả hay không,... Từ quan điểm hướng tới thành quả của dự án đã chuyển thành quan điểm hướng tới khách hàng.

Vì lẽ đó, bạn cần giúp cho các thành viên hiểu rằng mục đích của việc mở các cuộc họp, soạn các tư liệu hoặc phát triển sản phẩm mới đều phải dựa trên suy nghĩ “Khi sản phẩm này đến tay khách hàng thì có thể đáp ứng được đầy đủ nhu cầu hay không?”.

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

• Làm cho mọi người nhận ra vấn đề chung

• Tạo ra một bầu không khí để dẫn dắt cuộc thảo luận

Điều một người quản lý cần làm là tạo ra một bầu không khí trao đổi mà ở đó, các thành viên có thể bàn luận với nhau cho đến khi mọi người đều thống nhất với nhau. Hơn nữa, người quản lý không chỉ đưa ra hướng dẫn, mà còn phải tham gia dẫn dắt cuộc trao đổi để nhân viên có thể chia sẻ nhiều vấn đề, chứ không đơn thuần đưa ra những mệnh lệnh áp đặt.

Để đạt được mục đích đó, cần phải làm sao để các thành viên có thể cùng phân tích hiện trạng và ai cũng nắm bắt được chính xác thông tin.

Bầu không khí ở đây chính là hoàn cảnh, là môi trường để mọi người có thể thảo luận, điều chỉnh mọi vấn đề để lập kế hoạch từng bước một cách đúng đắn.

Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là thông qua cuộc thảo luận rõ ràng, mọi người có thể nhận thức được vấn đề chung.

Nếu để các thành viên trong nhóm tự lập ra mục tiêu, cũng như giải quyết một vấn đề chung thì ngay từ khi bắt đầu kế hoạch, mọi người trong nhóm sẽ có trách nhiệm hơn với việc mình đang làm. Phải cho mọi thành viên trong nhóm biết lý do vì sao cần hành động theo hướng này và nên làm tới khi nào thì xong. Hơn nữa, để tất cả cùng nâng cao năng lực và trình độ, chính người quản lý phải đi trước, sau đó mới quan sát và kết nối hành động của mọi người lại với nhau.

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

• Số hóa lượng công việc hiện tại của từng thành viên trong nhóm

• Ủy nhiệm cho nhóm trưởng

Người quản lý cần phải nắm rõ hiện trạng và lượng công việc của từng thành viên trong nhóm. Sau đó, hãy ủy nhiệm cho nhóm trưởng để có thể nắm bắt được lượng công việc của từng thành viên. Năng lực ủy nhiệm này vô cùng quan trọng.

Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn là người quản lý dự án của nhóm kinh doanh một sản phẩm mới, mục đích rõ ràng không chỉ là tăng doanh thu mà còn phải làm cho các thành viên hiểu “Ai sẽ cảm thấy vui khi sản phẩm này hoàn thành?”. Để đạt được như vậy, mỗi thành viên nên làm thế nào.

Phân công nhiệm vụ nghĩa là phân bổ công việc cho từng thành viên để công việc đó được hoàn thành tốt nhất. Vì thế, người lãnh đạo cần phải nắm rõ tình hình, năng lực, khối lượng công việc của mỗi thành viên,…

Ngoài ra, bạn phải chọn được nhóm trưởng và giao trách nhiệm cho nhóm trưởng. Lúc này, hãy sử dụng “bầu không khí” đã tạo ra ở BƯỚC 2 để làm rõ lượng công việc của mỗi thành viên. Hãy lập ra một bản danh sách những điều cần phải làm.

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Tạo ra một phương pháp để giúp tăng tốc độ làm việc của nhóm

• Khích lệ nhóm trưởng

Ở BƯỚC 4 này, để nhóm trưởng điều hành nhóm tốt hơn, bạn hãy đề ra các quy tắc.

Bạn không thể đơn giản yêu cầu nhóm trưởng: “Anh hãy làm đi nhé, tôi đã giao nhiệm vụ cho anh rồi đấy”, đó là một hành động vô trách nhiệm. Không phải chỉ việc ủy nhiệm cho nhóm trưởng thôi là mọi việc đã có thể tiến hành thuận lợi, ở đây cần phải có sự “ươm mầm” nữa, tức là phải động viên, khích lệ người nhóm trưởng. Thông qua đó, bạn cũng đang động viên, khích lệ chính mình.

Việc này có thể được thực hiện trong cả 8 bước. Vì vậy, tạo ra những quy tắc để đẩy mạnh năng lực làm việc của nhóm là một cách để giúp trưởng nhóm dễ dàng quản lý hơn.

Chúng ta hãy thử suy nghĩ về trường hợp có người trong nhóm không thích và không nghe theo sự phân công của trưởng nhóm. Ta nên xử sự thế nào? Trong trường hợp này, bạn hãy nhắc lại những lần hợp tác tốt đẹp giữa hai người trong quá khứ, hay để một người khác làm trung gian hòa giải cũng là một cách hay.

Những phương pháp trên đây chính là cách giúp cho nhóm trưởng có thể quản lý dễ dàng hơn.

Để mọi việc tiến triển thuận lợi, cần có một người quản lý dày dạn kinh nghiệm tạo ra môi trường làm việc dễ dàng cho cả trưởng nhóm lẫn các thành viên.

Đôi khi cũng cần cho trưởng nhóm trải qua một số thất bại để có thêm kinh nghiệm như một cách thức đào tạo, tất nhiên là trong phạm vi kiểm soát được, không ảnh hưởng đến khách hàng.

Tuy nhiên, việc quan trọng nhất vẫn là tích lũy trải nghiệm thành công. Nếu không có trải nghiệm thành công thì sự trưởng thành cũng sẽ dừng lại.

Để đẩy mạnh khả năng làm việc của nhóm, trước tiên phải cho phép trưởng nhóm trải nghiệm cảm giác thành công. Người quản lý sẽ chỉ đạo phía sau để nhóm trưởng có thể trải nghiệm từng bước tiến đến thành công.

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

• Đặt ra thời gian báo cáo

• Cho phép các thành viên trong nhóm tự lập ra quy tắc của riêng mình

Ở phần này, chúng ta sẽ đi vào phân tích bản chất của vấn đề “Tại sao lại không làm tốt?”. Quá nhiều chỉ thị là nguyên nhân chính khiến các thành viên trong nhóm không thể tự lập. Điều quan trọng là hãy để các thành viên trong nhóm tự suy nghĩ về cách thức báo cáo.

Khi tìm hiểu nguyên nhân thật sự của vấn đề, chúng ta phải chú ý, không nên đổ lỗi cho người khác.

Đổ hết trách nhiệm cho người khác có thể sẽ nhẹ nhàng cho bản thân, nhưng nguyên nhân thật sự gây ra vấn đề là gì? Tại sao ta lại mắc phải lỗi đó? Nếu ngay từ đầu không thể giải quyết được nguyên nhân chính, thì cho dù gặp phải vấn đề tương tự bao nhiêu lần đi nữa, bạn cũng sẽ không cải thiện.

Hãy để thành viên trong nhóm tự đặt ra các quy tắc và tuân thủ chúng. Hãy để mọi người được sở hữu nguồn thông tin chung.

Toyota có một nguyên tắc đào tạo nhân viên là Lặp lại yêu cầu, lặp lại hành động. Chẳng hạn như, khi bạn yêu cầu nhân viên: “Hãy làm việc A đi”, nếu nhận được câu trả lời: “Dạ/ Vâng” thì nhân viên đó chắc chắn vẫn chưa hiểu gì cả.

Người đó cần phải trả lời rằng: “Tôi sẽ đi làm việc A ngay”.

Tại sao lại như vậy? Vì có thể người nghe sẽ hiểu khác đi những gì chúng ta nói. Vì vậy, việc lặp lại để xác nhận rằng hai người có hiểu giống nhau hay không là một điều cần thiết.

Đây chính là điểm cốt lõi của nguyên tắc Lặp lại yêu cầu, lặp lại hành động. Sau đó, ta sẽ xem các thành viên có làm đúng hết những gì đã được yêu cầu hay chưa.

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

• Điều chỉnh lại những điểm có vấn đề trong lúc báo cáo

• Cố gắng sao cho tất cả các thành viên đều theo dõi kịp

Ở BƯỚC 6 này, hãy quy định thời gian báo cáo.

Ví dụ, bạn có thể đưa ra chỉ thị cho nhóm trưởng rằng: “Chiều nay hãy báo cáo tiến độ công việc hiện tại”, hoặc “Hãy báo cáo lại tất cả những gì đã làm xong vào thứ Sáu mỗi tuần thông qua mạng nội bộ của công ty”.

Dù chưa hoàn thành được gì, hay chỉ mới làm được một phần công việc, trưởng nhóm cũng cần báo cáo. Bản báo cáo không cần phải hoàn chỉnh và chi tiết, chỉ cần báo cáo ngắn gọn về tiến độ công việc hiện tại là được.

Thời hạn báo cáo có thể là cuối mỗi tuần hay cuối mỗi ngày, tùy theo nội dung dự án mà quy định.

Để các thành viên trong nhóm tự quyết định là một điều cần thiết. Như vậy, bạn sẽ có thể theo dõi và hỗ trợ nhóm khi cần, nếu có thành viên nào trong nhóm không làm được thì sẽ có người khác hỗ trợ.

Những người làm nhanh sẽ phụ giúp cho những người làm chậm. Nếu trưởng nhóm bị bệnh thì sẽ có phó trưởng nhóm thay thế. Mọi thành viên sẽ cảm thấy có trách nhiệm đảm bảo tiến độ hoàn thành công việc được giao.

Nhờ nắm rõ thông tin chung, mọi thành viên trong nhóm sẽ biết được lượng công việc của nhau. Đồng thời, người quản lý sẽ dễ dàng biết được ai đang làm chậm, ai đang gánh quá nhiều việc, tình trạng làm việc của mỗi thành viên.

Sau đó, người quản lý sẽ dựa vào những báo cáo này mà điều chỉnh. Ngoài ra, bạn cũng nên xác định lại môi trường thảo luận của nhóm. Tuy hiện nay mọi người thường sử dụng e-mail và internet để trao đổi là chủ yếu, nhưng việc trực tiếp gặp mặt để đưa ra ý kiến cũng vô cùng quan trọng. Vì muốn “thể hiện” với cấp trên mà để nhân viên làm việc một cách mù mờ, không biết thời hạn cuối cùng, không phải là điều một người quản lý nên làm.

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI

• Cho nhóm biết được sự khác nhau giữa trước và sau khi bắt đầu thực hiện dự án

• Để nhóm tự kiểm điểm những vấn đề chưa làm được và đưa ra phương án cải thiện

Sau khi quyết định thời hạn và bắt tay vào thực hiện, bạn hãy dựa vào số liệu để đánh giá những biến đổi trước và sau khi tiến hành dự án.

Nhóm trưởng phải ghi ra những điểm được và không được. Tự đánh giá và suy ngẫm để rút ra những bài học kinh nghiệm. Nhưng nhiệm vụ của người quản lý rất khác với nhóm trưởng.

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

• Tự kiểm điểm lỗi sai của bản thân

• Lấy làm tiêu chuẩn cho toàn thể công ty

Đây là bước cuối cùng của phương pháp Tư duy theo khổ giấy A3. Giờ là lúc đưa ra những vấn đề không giải quyết được để kiểm điểm lại. Hãy để các thành viên trong nhóm tự xem xét và đưa ra phương án cải thiện. Khi còn là nhóm trưởng, bạn có thể tự mình đưa ra phương án cải thiện. Nhưng bây giờ, khi đã trở thành quản lý, điều quan trọng là phải để nhóm tự đưa ra phương án.

Hãy xem xét những việc chưa làm được, lý do vì sao chưa làm được. Có phải do đối thủ cạnh tranh, hay công việc gặp trục trặc, tình hình thay đổi,... Bạn hãy yêu cầu nhóm suy nghĩ về những nghi vấn như vậy.

Tiếp theo, hãy để các thành viên suy nghĩ cách ứng phó với những nghi vấn đó. Không phải chỉ đơn thuần là một đối sách khẩn mang tính tình thế mà là những đối sách cụ thể để áp dụng cho sau này. Như vậy, bạn mới có thể giúp phát huy hết năng lực của các thành viên trong nhóm.

Ngoài ra, khi giao dự án đầu tiên cho nhóm, ta không nên chọn những dự án quá dài. Để tạo tính tự lập, ta nên chọn những dự án có thời hạn từ một đến ba tháng là tốt nhất. Như vậy, sau một thời gian ngắn, mọi người có thể thấy được thành quả của mình, sau đó sẽ tiếp tục những dự án khác. Nhóm sẽ cảm nhận rõ ràng sự tiến bộ của mình, và kết quả đạt được sẽ khả quan hơn.

Khi tính tự lập của nhóm được nâng cao, bạn có thể giao những dự án có thời hạn dài hơn một chút.

Không riêng người trưởng nhóm mà cả nhóm đều sẽ hoạt động suôn sẻ và có thể nhận được nhiều dự án nếu người quản lý thực hiện tốt những phương pháp nêu trên. Cho phép các thành viên tự hoạt động là công việc của người quản lý. Tôi cho rằng nâng cao năng lực ủy thác, chọn người kế tục để giao phó công việc cũng giúp người quản lý trưởng thành hơn.

PHÁT HUY HẾT KHẢ NĂNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN

Ở phần trước, chúng ta đã nói qua về năng lực lãnh đạo cấp dưới của người quản lý. Tiếp theo, chúng ta sẽ đề cập đến việc người quản lý cần phải tự mài giũa mình như thế nào. Nói cách khác, phần trước nói về phần HÀNH khi điều hành, quản lý một đội ngũ – các thành viên, còn phần này nói về HỌC để nâng cao năng lực lãnh đạo của chính bản thân người quản lý. Để nâng cao năng lực lãnh đạo, bao gồm cả khả năng giao tiếp, hãy cùng xem xét việc làm thế nào để có thể phát huy hết năng lực của cấp dưới.

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

• Làm rõ lý do vì sao không thể phát huy năng lực của các thành viên

• Tự nhận thức

Dù có đưa ra chỉ thị rõ ràng thì nhân viên cấp dưới cũng không làm được. Vì sao lại thế? Bởi vì ta không khen ngợi họ, bởi vì họ bị căng thẳng, hay bởi vì họ không hiểu được chỉ thị của cấp trên?

Đầu tiên, người quản lý phải tìm ra lý do nhóm của mình làm việc không hiệu quả. Hay nói cách khác là phải tự hiểu ra.

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

• Tại sao đến bây giờ chúng ta vẫn không làm tốt?

• Cần yếu tố nào mới để đạt được thành công?

Tiếp theo, tất cả thành viên trong nhóm sẽ cùng suy nghĩ để tìm ra nguyên nhân tại sao đến giờ nhóm mình vẫn không thể làm tốt công việc được giao. Lúc nào thì nhóm làm việc hiệu quả, lúc nào thì không? Hơn nữa, tại sao kế hoạch đưa ra lại không hiệu quả? Cần làm sáng tỏ vấn đề nằm ở đâu? Có phải do thời gian quá hạn hẹp, do vấn đề riêng của mỗi người hay là do cách biểu đạt của bạn chưa rõ?

Bạn cần tổ chức một buổi nói chuyện với nhóm. Bởi vì điều quan trọng là cùng nhau hiểu được điểm mấu chốt của vấn đề và tìm ra được điều gì còn thiếu.

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

• Kiểm chứng công việc thực tế, tại địa điểm thực tế

• Xác nhận tại nơi mà công việc thật sự diễn ra

Tôi cho rằng rất nhiều nhà quản lý không thực hiện BƯỚC 3 – Kiểm chứng với người thật, việc thật tại địa điểm thật. Đây là hình thức Làm việc chủ động.

Khi chuẩn bị một buổi thuyết trình hay những việc tương tự, nhất định tôi phải đến nơi tổ chức để xác nhận lại và nói chuyện với các thành viên. Bởi vì chúng ta không thể truyền đạt tốt ý tưởng của mình nếu không tận mắt nhìn thấy khung cảnh nơi diễn ra buổi thuyết trình. Nếu như người nghe chỉ nghe, người nói chỉ đọc thì sẽ làm phát sinh nhiều vấn đề do hiểu nhầm. Hãy trực tiếp đi đến địa điểm diễn ra sự kiện, quan sát bối cảnh, rồi bạn sẽ hiểu rõ hơn công việc của mình.

Kiểm chứng tình hình tại địa điểm thực tế là việc cực kỳ quan trọng.

Nếu như bạn phải phát triển một sản phẩm mới, bạn cần đến xem trực tiếp những nơi diễn ra sự kiện về sản phẩm đó. Tuy nhiên, thỉnh thoảng cũng có những sự kiện hoặc sự việc không có địa điểm diễn ra cụ thể.

Nếu bạn chỉ ngồi một chỗ và liên lạc qua điện thoại để điều hành công việc thì cũng không phải là đến địa điểm thực sự.

Nơi bán sản phẩm, phòng trưng bày cũng có thể gọi là địa điểm thực tế, bởi vì đó là nơi mà việc phát triển sản phẩm mới thực sự diễn ra. Không nhất thiết phải là nhà máy sản xuất mới được gọi là địa điểm thực tế.

Điều quan trọng là phải đến tận nơi và tìm hiểu về nơi công việc diễn ra với tư cách là quản lý hoặc người chịu trách nhiệm cho công việc đó. Nhiều người quản lý thường có suy nghĩ phó mặc nhân viên tự lo công việc của mình để tăng tính tự lập của họ hơn, nhưng việc cùng với các thành viên trong nhóm đi đến các cuộc thương thảo và kinh doanh cũng rất quan trọng.

Ở công ty Toyota, người chịu trách nhiệm trước đó nhất định phải dẫn dắt và hướng dẫn trực tiếp cho nhân viên mới hoặc người mới được bổ nhiệm chức vụ quản lý. Đương nhiên hiện nay chúng ta có thể dễ dàng thực hiện công việc đó thông qua email và internet, nhưng việc gặp mặt và giới thiệu trực tiếp vẫn rất quan trọng. Khi cấp trên đích thân hướng dẫn thì cấp dưới sẽ làm quen với công việc tự nhiên hơn. Và nhờ vậy, cấp dưới sẽ cảm thấy trân trọng sự giúp đỡ đặc biệt này hơn, họ sẽ tin tưởng và tận tâm với công việc.

Đôi khi, một số nhân viên cấp dưới sẽ tự làm công việc của họ mà không thông báo cho bạn biết họ được bàn giao công việc gì, vì thế bạn cần trực tiếp dẫn dắt cấp dưới và trao đổi trực tiếp về việc báo cáo định kỳ để nắm rõ tình hình công việc. Tuy nhiên, cũng có những nhân viên không thể tự chủ, chỉ muốn cấp trên cầm tay chỉ việc.

Bất cứ khi nào rỗi việc, thanh tra của công ty Toyota sẽ bất ngờ đi xung quanh quan sát địa điểm thực tế nơi công việc diễn ra, như vậy họ mới có thể nắm bắt được tình hình công việc mỗi ngày. Nếu đến thanh tra mà báo tin trước, bộ phận được thanh tra sẽ chuẩn bị và trù tính kế hoạch đối phó. Như vậy, những gì thanh tra nhìn thấy sẽ không phải là tình hình công việc thực tế. Họ chỉ có thể thu được thông tin chính xác và thấy được bản chất công việc nếu bất ngờ đến đó.

Bạn cần biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên và cả thành tích công việc của họ. Thỉnh thoảng bạn cũng nên áp dụng những bài kiểm tra trí tuệ hoặc kiểm tra tính cách cá nhân; sau đó dần dần tạo ra một nơi để cùng nhau trao đổi xem lĩnh vực nào là thế mạnh của mỗi người, họ có mong muốn gì về công việc sau này…

Một số doanh nghiệp tổ chức các cuộc gặp gỡ định kỳ và chuyện trò với nhân viên, nhưng quan trọng là cần ghi chép rõ ràng nội dung của những buổi trò chuyện này và theo dõi quá trình tiến bộ của từng nhân viên.

Không có ai luôn luôn thuận lợi, chắc chắn sẽ có những lúc trắc trở trong công việc khiến chúng ta nản lòng. Những lúc như vậy, năng lực của người quản lý sẽ phát huy tác dụng. Nếu người quản lý biết trước năng lực của mỗi nhân viên thì có thể ứng biến tình thế nhanh và tránh khỏi những rắc rối lớn.

Ta cần nhìn lại bản thân xem mình có hoàn thành bổn phận của một cấp trên chưa? Chẳng hạn như biết sắp xếp, không để cho những người giao tiếp kém làm ở bộ phận kinh doanh, những người tính toán dở làm kế toán… tùy theo năng lực của mỗi người mà bố trí họ làm những công việc thích hợp, hoặc tổ chức tập huấn kỹ càng cho họ. Nói tóm lại, tự bản thân ta phải tìm hiểu.

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Xác định rõ những kỹ năng cũng như phương tiện cần thiết để hoàn thành chỉ tiêu

• Cung cấp cho cấp dưới các tài liệu tốt nhất để thực hiện

Sau khi đã cân nhắc và giao nhiệm vụ cho nhân viên, hãy lên kế hoạch chuẩn bị những phương tiện và tài liệu cần thiết để hoàn thành chỉ tiêu đã đề ra.

Chẳng hạn, bạn ra chỉ thị về việc kinh doanh sản phẩm mới. Nếu chỉ yêu cầu nhân viên đưa sản phẩm mới ra kinh doanh, mà không cung cấp cho họ những thông tin, dữ liệu cần thiết thì sẽ không hiệu quả. Trước khi yêu cầu cấp dưới làm việc gì, bản thân người quản lý đã phải hoàn tất các khâu chuẩn bị trước đó. Vì vậy, người quản lý phải xác nhận xem đã cung cấp đầy đủ phương tiện và tài liệu cho các thành viên trong nhóm chưa.

Thêm vào đó, bạn phải tập huấn cho các thành viên những kỹ năng cần thiết, đó chính là những kỹ năng bắt buộc phải có để đáp ứng chỉ tiêu.

Hãy trình bày thật rõ ràng những gì bạn trông đợi ở nhóm của mình. Nói cách khác, các nhà quản lý cần phải truyền đạt thật rõ các ý tưởng mà họ hình dung ra trong đầu.

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

• PDCA

• Cơ chế báo cáo sơ bộ và xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau

Một trong số những lý do khiến các thành viên trong nhóm không phát huy được năng lực của bản thân là do cơ cấu PDCA vận hành theo vòng tròn sẽ không kết thúc. Chẳng hạn như, bạn đã có kế hoạch cho cơ chế báo cáo sơ bộ và chiến lược gây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên trong nhóm, hay đã nghĩ đến phương pháp xây dựng các cuộc đối thoại chưa.

Hãy tự hỏi bản thân xem đã đưa ra những chỉ tiêu một cách rõ ràng và giải thích cặn kẽ chưa. Ví dụ, bạn cần đưa ra một chỉ tiêu và hướng dẫn cụ thể như: “Sản xuất 1.000 cái điện thoại, trong đó lấy ra 100 cái để kiểm tra”.

BƯỚC 5 là bước để nhìn lại xem bạn đã chuyển giao đủ các tài liệu cho các thành viên trong nhóm chưa, đã nói rõ về chất lượng, trình độ mà bản thân bạn trông đợi ở đội ngũ của mình chưa, có nhầm lẫn gì trong phương pháp liên lạc hay cách thực hiện chỉ thị không.

Khi các thành viên trong đội ngũ hoạt động không tốt, có lẽ trách nhiệm một phần cũng là ở người quản lý.

Trong trường hợp muốn giao việc cho cấp dưới nhưng lúc đó họ lại đang cực kỳ bận rộn, bạn nên hỏi: “Cô/cậu có chút thời gian rảnh không?” để tạo ra một dịp mà cả cấp trên và cấp dưới có thể thảo luận một cách rõ ràng với nhau.

Trong trường hợp bạn giao việc nhẹ nhàng cho người thiếu kinh nghiệm, có phải bạn cho rằng mình chỉ cần đóng vai trò theo dõi là được, đúng không?

Nhưng có khả năng bạn sẽ không tạo ra được môi trường có mối quan hệ tin tưởng trong công việc với cách làm như vậy. Dù đã nói năng lực lãnh đạo giúp phát huy khả năng của các thành viên, nhưng nếu người quản lý chỉ theo dõi và quan sát thì không thể hiệu quả. Sau khi xây dựng được một nền móng như thế, hãy suy nghĩ về cách thức báo cáo sơ bộ.

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

• Vừa cho tiến hành vừa kiểm tra

• Tạo ra một cách thức làm việc chung cho cả nhóm

Có thể báo cáo sơ bộ qua Chatwork, Facebook hay một ứng dụng nào đó. Hãy tìm ra một cách chung để tất cả mọi người trong đội ngũ có thể dễ dàng thực hiện. Tôi cho rằng tốt nhất nên quy định một biểu mẫu báo cáo chung rồi yêu cầu các thành viên điền vào. Như vậy sẽ hạn chế những kiểu phản ứng cãi vã như: “Em đã nói với quản lý rồi”, hay “Em chưa nói với quản lý”, “Em chưa báo cáo đến quản lý”,... Bạn không thể đổ lỗi cho cấp dưới vì không nhận được báo cáo. Việc chuẩn bị phương tiện cũng như xây dựng những phương thức tiến hành như thế có thể xem là bước đầu tiên của việc đưa ra chỉ thị. Khi có vấn đề gì xảy ra, cấp dưới sẽ rất ngại đi hỏi cấp trên.

Đặc biệt là khi trở thành quản lý, người ta dần dần trở nên xa cách với cấp dưới.

Chính vì vậy, người quản lý cần định sẵn một địa điểm và thời gian để thảo luận, chẳng hạn như: “Tôi biết rằng mọi người khá bận rộn, nhưng không biết là mọi người có thể báo cáo cho tôi tại đây vào thứ Hai tuần sau được không?”.

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI

• Tạo môi trường phát biểu ý kiến

• Nâng cao động lực thực hiện dự án

Khi dự án kết thúc, người quản lý cần tổ chức một buổi thuyết trình cho tất cả các nhóm tham gia, đây không phải là một buổi báo cáo đến cấp trên thành quả đạt được, mà có tính chất như một cuộc họp đưa ra ý kiến. Như thế có nghĩa là người quản lý đang tạo ra môi trường phát biểu ý kiến.

Để dự án thành công, chắc hẳn các nhóm phải trải qua rất nhiều thất bại và cố gắng không ngừng nghỉ. Chính vì thế, nếu được nghe trình bày lại các kinh nghiệm, những nhóm khác cũng sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm từ thành viên làm dự án đó.

Trong buổi báo cáo, thành viên của các nhóm khác hoặc người tham dự sẽ đặt ra nhiều câu hỏi. Và dĩ nhiên cũng không thể thiếu những lời khen thưởng. Lời khen từ các đồng nghiệp hay những kinh nghiệm rút ra được sau khi bàn bạc, thảo luận sẽ giúp các thành viên của nhóm tự tin hơn sau này.

Những buổi báo cáo, học hỏi kinh nghiệm như vậy có thể dùng để thúc đẩy tình hình dự án, nó sẽ hiệu quả hơn nếu được tổ chức trong một hội trường lớn.

Sau khi dự án hoàn thành, hãy báo cáo kết quả cho mọi người cùng nghe, sử dụng từ ngữ của chính bạn để truyền tải cho mọi người. Nó sẽ trở thành một trải nghiệm thành công quý báu của riêng bạn. Công việc của người quản lý chính là tạo ra được một buổi báo cáo như thế.

Tôi đã từng tổ chức những buổi báo cáo như thế cho lớp đàn em đi sau. Nhìn chung, sau các buổi này, họ đều tự tin và nâng cao khả năng của mình. Sự chuyển biến tích cực đó đã để lại ấn tượng sâu sắc trong tôi.

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

• Cho phép thay đổi và triển khai sự thay đổi đó đến toàn thể công ty

• Xây dựng cơ chế thay đổi liên tục

Những bình luận tích cực trong buổi báo cáo không chỉ dành cho nội bộ nhóm, mà còn dùng để thiết lập các tiêu chuẩn và triển khai cho toàn bộ công ty. Mục đích của buổi báo cáo là để truyền tải đến toàn thể công ty những vấn đề đã được cải tiến của mỗi nhóm. Đây cũng là bước cần thiết để mỗi thành viên trong nhóm trưởng thành hơn.

Hướng đến phát triển nguồn nhân lực thông qua việc tận dụng những buổi báo cáo như vậy là một điểm quan trọng trong công việc của người quản lý.

Thường thì khi nhóm trưởng kết thúc phần báo cáo thành quả dự án, người quản lý cũng có thể yêu cầu các thành viên còn lại trong nhóm tặng hoa cho nhóm trưởng. Trở thành người anh hùng thầm lặng cũng là chìa khóa để nâng cao năng lực lãnh đạo của người quản lý. Chính việc tự phê bình, không ngừng trau dồi kinh nghiệm cũng là một hình thức giúp hoàn thiện bản thân.

Tạo ra môi trường cho phép báo cáo, phát biểu và lắng nghe người khác phát biểu ở bất kỳ giai đoạn nào trong quy trình lập kế hoạch là những bước đi quan trọng để thúc đẩy sự phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.