Chương 3Tư duy theo khổ giấy A3 giai đoạn trung cấp

Khi bạn trở thành người lãnh đạo, có nghĩa là bạn sẽ không phải nghe theo chỉ thị và thực hiện như trước đó nữa, mà bạn sẽ đưa ra chỉ thị cho người khác. Và vì thế, các trường hợp bạn phải phán đoán và đưa ra quyết định cũng nhiều hơn trước. Bạn không được ưu tiên cho công việc của cá nhân mà phải đặt lợi ích của nhóm lên hàng đầu. Bên cạnh đó, bạn còn phải tạo điều kiện để cấp dưới có thể phát triển.

Khi lãnh đạo một dự án, nếu bạn không vừa quan sát tổng thể, vừa suy luận về bản chất của vấn đề thì rất có khả năng bạn sẽ bỏ sót, hiểu lầm vấn đề thực sự cần phải đối mặt.

Làm người lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải chịu sự săm soi của cả cấp trên lẫn cấp dưới. Nếu như người lãnh đạo chỉ chăm chăm thủ thân, hoặc không muốn chịu trách nhiệm cho những quyết định của mình, sẽ rất dễ dẫn đến những phán đoán sai lầm.

Nếu để rơi vào tình trạng như thế, không những bạn sẽ đánh mất sự tín nhiệm với tư cách là một người lãnh đạo, mà bạn còn có thể trở nên bàng quan với cảm giác thành công và không còn có thể đưa ra những quyết định một cách có trách nhiệm nữa.

Vì vậy, để có thể trình bày vấn đề với cấp trên và cấp dưới, người lãnh đạo cần phải có năng lực xác định được vấn đề thực sự phải đối mặt.

Vậy thì để có thể Tư duy theo khổ giấy A3, làm thế nào để suy luận được bản chất của vấn đề, để gỡ được nút thắt đó, mời bạn đọc tiếp phần sau đây.

NÂNG CAO KHẢ NĂNG THU THẬP THÔNG TIN

Nhiệm vụ đầu tiên của người lãnh đạo là phải đưa ra được mục tiêu một cách rõ ràng.

Để làm được điều này, yếu tố cần thiết chính là khả năng thu thập được những thông tin chính xác và xác định được mục tiêu rõ ràng.

Để đưa ra những phán đoán chính xác, bạn cần phải nắm bắt thực tại, thu thập thông tin một cách toàn diện, đa chiều sao cho phán đoán có tính chính xác cao.

Vậy cần phải làm như thế nào để nâng cao khả năng thu thập thông tin? Hãy cùng Tư duy theo khổ giấy A3 nào!

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

• Xác định các hạng mục cần thiết dựa trên bối cảnh

• Làm rõ mục tiêu

Tôi sẽ lại lấy công việc chuẩn bị tài liệu cho dự án làm ví dụ. Nhưng bây giờ không phải là thông báo với mọi người về buổi họp nữa mà là thảo luận tài liệu trong buổi họp. Hay nói cách khác, là chuẩn bị đề tài thảo luận cho buổi họp. Khi đó, việc trọng yếu là phải xác định mục đích dựa trên bối cảnh của vấn đề.

Nếu bạn cứ giao nhiệm vụ cho thành viên trong nhóm vì những lý do như: “Đây là lĩnh vực người đó chịu trách nhiệm”, “Vì đây là lĩnh vực mà người đó có thể thực hiện tốt”,… hay nói cách khác là cứ giao cho thành viên trong nhóm những nhiệm vụ mà họ có thể làm được thì họ sẽ không thể phát triển, bởi vì bạn chỉ giao cho họ những nhiệm vụ mà họ không cần phải động não.

Bạn cần phải suy nghĩ tìm ra cách thỏa mãn cả hai vấn đề cùng một lúc. Một là việc mà người đọc tài liệu phải làm; hai là phương châm làm việc của công ty. Đương nhiên, bạn cũng phải quan tâm đến thành tựu của công ty nữa; nhưng trước đó, bạn cần phải đặt mục tiêu làm sao để cho các thành viên trong nhóm có thể tự suy nghĩ về vấn đề đó trong bối cảnh tình hình thị trường hiện tại.

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

• Trình bày mục tiêu, thể hiện bằng những con số

• Trình bày bối cảnh một cách cụ thể và rõ ràng

Bạn cần làm rõ bối cảnh của vấn đề và chia sẻ nó với các thành viên trong nhóm. Từ đó, việc “làm rõ mục tiêu” sẽ trở thành yếu tố quan trọng.

Đầu tiên bạn cần suy luận và trả lời các câu hỏi sau: “Tổng hợp thông tin đó cho ai xem?”, “Thông tin đó dùng để làm gì?”, “Xu hướng trong ngành và nhu cầu của mục tiêu hướng đến như thế nào?”,... Sau đó, bạn sẽ rút ra được một con số cụ thể cho mục tiêu.

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

• Phải làm gì để thực hiện mục tiêu

• Nắm rõ hiện trạng

Bạn cần nắm bắt rõ ràng và chính xác những thông tin mà các thành viên trong nhóm đang nắm giữ. Trước khi thu thập thông tin, bạn cần chỉnh lý và xác định lại các thông tin còn thiếu.

Nếu bạn để tâm đến sự nhìn nhận và đánh giá của cấp trên, bạn sẽ dễ bị rơi vào tình huống bằng lòng với hiện tại và nhìn nó theo một chiều hướng tích cực, trong khi điều quan trọng nhất lại là xác định được những yếu tố còn thiếu và cụ thể hóa chúng dưới dạng con số một cách rõ ràng.

Nếu bạn cẩu thả, không nắm rõ tình huống hiện tại, thì dù có tiếp tục cố gắng bao nhiêu đi nữa, bạn cũng sẽ không thể nhận ra sự thay đổi giữa trước khi tiến hành cải thiện và sau khi đạt được kết quả. Bây giờ, sau khi xác nhận lại các thông tin đang có, chúng ta sẽ quyết định phương pháp thu thập thông tin.

Trở thành người lãnh đạo đồng nghĩa với việc bạn đã tiến lên thêm một bước từ vị trí “Tôi chỉ cần thu thập thông tin là được”. Sau khi đã chắc chắn về bản chất vấn đề, bạn phải tự trả lời câu hỏi “Mình nên tổng hợp những thông tin nào?”, vừa phân tích, giải thích các thông tin đã qua xử lý đó.

Nếu không nhìn thấu được bản chất, bạn sẽ không tài nào biết được mình cần dùng phương pháp thu thập thông tin nào, và thu thập đến mức độ nào là đủ.

Để quyết định nên yêu cầu ai thu thập thông tin, thu thập bằng phương pháp nào, tiến hành phương pháp nào để phân tích thông tin thu thập được, bạn hãy thẳng thắn viết ra những việc làm được, hoặc không làm được.

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Phân chia vai trò, lập kế hoạch

• Ghi chú các giải pháp vào lịch trình, kế hoạch

Người lãnh đạo luôn là người thiết lập từng mục tiêu và phân chia vai trò trong nhóm. Phân chia vai trò có nghĩa là sau khi đã xem xét mỗi người phù hợp với công việc gì, bạn sẽ đưa ra chỉ thị cho họ. Hơn nữa, công việc được phân phải phù hợp với năng lực của mỗi người.

Để hoàn thành mục tiêu trong thời gian đã định, chúng ta sẽ lên kế hoạch từ mục tiêu đó – tính ngược lại những nội dung đã được phân tích.

Nếu không nhìn nhận rõ bản chất của vấn đề, chúng ta sẽ không thể biết được nên làm ở mức độ nào và phải làm tới đâu; từ đó dẫn đến chỉ thị không rõ ràng, công việc không đi đến đâu. Vì thế, lúc này, hai thứ quan trọng được đặt ra là mục tiêu thể hiện bằng con số và thời hạn thực hiện.

Để không lệch khỏi bản chất của vấn đề, ta cần phải vừa thực hiện mục tiêu, vừa tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình đó. Tuy nhiên, trong trường hợp có những dữ liệu không thuộc yêu cầu đề ra thì việc xác định để sửa chữa, thực hiện lại cũng rất cần thiết.

Có tinh thần trách nhiệm và kiên định với thời hạn yêu cầu lập kế hoạch, trong đó đã bao gồm cả thời gian để giám sát quá trình.

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

• Tìm kiếm bản chất vấn đề

• Chỉ ra nguyên do thực sự bằng 5 câu hỏi Tại sao

Đến đây, chúng ta sẽ đào sâu vấn đề được lựa chọn làm mục tiêu. Ta tiến hành thu thập tài liệu và xác định thời hạn, nhưng điều quan trọng ở đây là bản chất vấn đề.

Ví dụ, nếu là tài liệu cho cuộc họp “phát triển thêm sản phẩm mới”, thì chủ đề sẽ có tên là “Sản xuất sản phẩm mới”. Trong trường hợp này, ta cần xác định bản chất vấn đề trước hết là “tại sao phải sản xuất sản phẩm mới?”.

Rất có thể là do thành tích của công ty; hoặc các sản phẩm hiện tại, sau một thời gian được bán ra thị trường, doanh số đã chựng lại, không thể bán được nữa. Ngoài ra còn có thể do một nguyên nhân tiềm ẩn nữa, đó là sản phẩm không phù hợp với nhu cầu của thời đại. Hay cũng có thể là do bản chất cơ cấu lợi nhuận của công ty.

Ngoài ra, tỉ giá của đồng nội tệ so với ngoại tệ đã làm cho nguyên vật liệu tăng giá một cách nhanh chóng, đấy cũng có thể là một trong những nguyên nhân.

Tóm lại, rốt cuộc “những vấn đề tồn tại ở bề trái của những dữ liệu này là gì?”, “cuộc họp này được tổ chức nhằm mục đích gì?”. Những câu hỏi dạng này tiêu biểu cho lối tư duy “tìm ra bản chất”.

Chúng ta hãy thử suy nghĩ theo 5 câu hỏi Tại sao. 5 câu hỏi Tại sao nghĩa là cứ lặp đi lặp lại câu hỏi Tại sao ít nhất 5 lần, thể nào rồi chúng ta cũng sẽ tìm ra bản chất của vấn đề.

“Tại sao cần phải tổ chức cuộc họp này?”

“Tại sao lại sáng chế sản phẩm mới?”

“Tại sao lại phát triển những sản phẩm này?”

“Tại sao phải là những sản phẩm này?”

“Tại sao lại là một sản phẩm?”

Bằng cách lặp lại những câu hỏi trên và đào sâu tìm hiểu chúng, ta nhất định sẽ tìm ra sự thật. Tất nhiên là, nếu đã hỏi 5 lần rồi mà vẫn chưa tìm ra được thì ta phải tiếp tục tìm hiểu thêm nữa. Dù thế nào cũng phải nhớ rằng điều quan trọng nhất là lặp đi lặp lại các câu hỏi cho tới khi đi đến được nguyên nhân. Bản chất tiềm ẩn trong mọi vấn đề thực sự rất quan trọng. Đây là cái mà chúng ta không thể nhìn thấy qua vẻ bề ngoài. Vì thế, chúng ta phải tìm ra bản chất tồn tại bên trong mục tiêu (đích đến) bằng 5 câu hỏi Tại sao.

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

• Thực hiện những ý tưởng mới

• Báo cáo và kiểm chứng

Chúng ta cần kiểm tra lại tính chính xác của thông tin thu thập được. Tuy chỉ là thử thu thập thôi nhưng cũng cần kiểm tra xem những thông tin này có thực sự là những dữ liệu chính xác hay không và đã đủ chưa.

Ví dụ, hãy thử suy nghĩ về chi phí nhiên liệu của xe hơi. Liệu sự chênh lệch giữa chi phí in trên catalogue với giá trị thực tế tùy theo môi trường khác nhau có khác nhau không?

Ta cần suy nghĩ xem phải kiểm tra những gì để có thể thu được dữ liệu gần với thực tế nhất. Thêm vào đó, ta cũng cần quyết định phương pháp thực hiện.

Tất nhiên là tùy theo từng sản phẩm mà cũng có trường hợp ta không thể nào quản lý được rủi ro. Chính vì thế, cần phải suy nghĩ đến các phương thức hoàn thiện vấn đề, sao cho có thể tiến hành kiểm tra toàn bộ sản phẩm và tiến hành ở cùng một mức độ. Đây được xem như là nhiệm vụ đặt ra cho cuộc họp.

Như thế, ta cũng cần phải kiểm tra xem toàn bộ thành viên trong nhóm đã hiểu hết những dữ liệu tổng hợp sau khi thu thập thông tin hay chưa.

Mỗi dữ liệu phải được xác nhận trước khi trích xuất. Ta cũng phải vừa thực hiện vừa kiểm tra tính chính xác của những dữ liệu đó. Ở mỗi bước, ta lại phải tiến hành làm báo cáo sơ bộ, đồng thời vừa xúc tiến kế hoạch vừa xác nhận lại quá trình.

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI

• Chuẩn hóa kết quả và dựa vào đó để triển khai

• Tổng kết những ưu điểm và khuyết điểm khi triển khai theo hướng này

Dựa trên dữ liệu đã tiến hành tổng hợp và phân tích, ta sẽ hoàn thành thu thập tài liệu mà mình cần. Điều quan trọng trong khâu chuẩn bị tài liệu chính là trích dẫn và trình bày vấn đề.

Sau khi so sánh ưu - khuyết điểm của vấn đề trước và sau khi hoàn thiện, bạn cần lập đồ thị để đưa ra phán đoán. Chẳng hạn như, nếu không có chừng này lợi nhuận trở lên thì việc kinh doanh sẽ bị lỗ, và nếu như chỉ bằng sản phẩm hiện giờ thì toàn bộ lợi nhuận sẽ từ từ sụt giảm. Những phán đoán này chính là cơ sở để người có thẩm quyền đưa ra phán quyết cho kế hoạch.

Chúng ta phải chuẩn hóa những gì mà mọi người cùng nhau suy nghĩ, bàn luận, đồng thời chia sẻ chúng với mọi thành viên để ai cũng có thể hiểu.

Ngoài ra, khi chia sẻ thì mỗi người nên chọn những ví dụ tốt để điều chỉnh chúng sao cho phù hợp với công việc của bản thân. Nhưng phải nhớ rằng cần chuẩn hóa sao cho dễ sử dụng trước rồi mới chính thức áp dụng (triển khai) vào công việc.

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

• Đặt những việc có hiệu quả tốt làm mốc chuẩn cho những việc sau này

• Hướng giải quyết của chúng ta chính là cải thiện sau mỗi lần thực hiện

Theo cách này, ta đã thu thập dữ liệu để tạo thành tài liệu đưa vào cuộc họp. Bước cuối cùng chính là vận dụng kết quả của cuộc họp như thế nào.

Cần để lại những thông tin như dữ liệu tìm kiếm sau khi làm tài liệu trích dẫn, dựa vào căn cứ nào để thu thập thông tin… để chỉ ra hướng giải quyết tiếp theo.

HÌNH THÀNH Ý TƯỞNG

Sau khi thu thập thông tin dữ liệu, chúng ta sẽ tiến hành lên ý tưởng; nhưng ở đây, tác giả muốn nói đến sự mưu cầu sức sáng tạo Plus α trong ý tưởng của các thành viên.

Giả sử, anh D là một trưởng nhóm chuyên lên kế hoạch cho các công việc trong tương lai gần, nhưng lại không giỏi tính toán trước về các dự định trong khoảng thời gian xa hơn, thì sẽ rất dở trong việc điều chỉnh hay thay đổi quỹ đạo của công việc.

Lý do chính là vì anh ta sẽ không thể nắm bắt được các dòng chảy của xã hội và sẽ không thể tiếp nhận được hiện thực của vấn đề.

Với thời đại mà thông tin mới luôn được cập nhật nhanh chóng, thì những người không thể thay đổi bản thân sẽ không thể nào phát huy được năng lực của mình với tư cách là nhóm trưởng.

Hơn nữa, đối với những thử thách mới, những người này trước hết luôn lo sợ thất bại và thường có khuynh hướng nghĩ đến những cái được - mất trước mắt hơn là lợi ích lâu dài của toàn thể công ty.

Vì vậy, họ dễ xem trọng chất lượng hơn là tốc độ, thường không thể ứng phó với các thử thách khó khăn tiếp theo, họ cũng không biết cách giao công việc cho cấp dưới sao cho hiệu quả.

Để giải quyết vấn đề này, anh D cần phải đẩy nhanh tốc độ, nâng cao hiệu suất làm việc và củng cố khả năng ứng biến trước các vấn đề đang gặp phải.

Họ phải cùng lên ý tưởng với cấp dưới và tổng hợp ý kiến của mọi người với thái độ luôn sẵn sàng đặt câu hỏi: “Còn cách nào khác nữa không?”, “Có ý tưởng nào tốt hơn nữa không?”,… để có thể tìm ra ý tưởng tuyệt vời nhất.

Sau đây, chúng ta hãy cùng luyện tập cách lên ý tưởng theo phương pháp Tư duy theo khổ giấy A3 nhé!

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

• Thử sức với các mục tiêu cao hơn so với hiện tại

• Nghĩ ra cách để giải quyết các công việc hiện tại chỉ với nửa thời gian so với trước đó

Đầu tiên, ta phải xác định rõ ràng mục tiêu hiện tại, sau đó nghĩ đến các mục tiêu xa hơn. Ví dụ, thử nghĩ xem có cách nào để thực hiện những mục tiêu đã đặt ra bằng phân nửa thời gian bạn đã làm cho đến lúc này.

Giả sử, khi phát triển một sản phẩm mới, bạn hãy dùng nhiều tiểu mục khác nhau để chia nhỏ vấn đề. Chẳng hạn như, “thời gian giao hàng”, “chất lượng”, “giá thành sản phẩm” và thử xem có thể phát triển sản phẩm mới ở mức cao hơn so với năm trước không.

Chúng ta thường nghe nói “Hãy làm việc như thể bạn đang ở vị trí trên mình hai bậc”, nhưng thật ra đó chỉ là ý tưởng xuất phát từ góc nhìn của những người ở vị trí cao mà thôi.

Nếu bạn không đưa những gì đang thực hiện cho cấp trên xem xét và kiểm tra thì bạn sẽ không thể biết được công việc đó có được thông qua hay không, cấp trên có quyết định thực hiện nó hay không và nó sẽ được triển khai như thế nào. Chúng ta sẽ không thể tưởng tượng trước được các vấn đề sẽ xảy ra. Vì vậy, bạn cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc đặt ra nhiều mục tiêu xa hơn.

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

• Xác định bối cảnh của mục tiêu

• Xác minh được tính tất yếu của mục tiêu

Khi suy nghĩ về bối cảnh của đề tài, chúng ta cần nghĩ đến lý do tại sao ta phải hoàn thành các công việc đã đặt ra chỉ với một nửa thời gian so với hiện tại.

Cũng có ý kiến cho rằng những mục tiêu cao hơn sẽ giúp ta giảm được phân nửa phí tổn.

Vì nếu ta có thể thực hiện những công việc thường ngày chỉ với một nửa thời gian, một nửa chi phí, một nửa nhân lực theo như dự tính bình thường thì số lượng công việc mà ta giải quyết được với tư cách là người lãnh đạo sẽ tăng lên gấp nhiều lần. Ví dụ như khi phát triển sản phẩm mới, bạn phải làm rõ được bối cảnh khi ấy, rằng bạn đang sáng chế sản phẩm này cho ai?

Thường thì chúng ta hay có khuynh hướng nghĩ đến cái lợi cho công ty mình. Tuy nhiên, nên nhớ rằng nguồn gốc của “lợi ích công ty” đều xuất phát từ người mua (tức khách hàng) nên mục đích của chúng ta cũng phải là “tất cả đều vì khách hàng”.

Tất nhiên, nếu vì lợi ích của doanh nghiệp thì mục tiêu quan trọng đương nhiên là “tìm kiếm lợi nhuận cho công ty”, nhưng dù là vậy, chúng ta cũng cần nghĩ đến những khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty mình, phải tìm ra phương pháp có thể đưa đến cho khách hàng những sản phẩm tiện lợi nhất, dễ dàng sử dụng hơn. Có như thế, ta mới đánh bóng được tên tuổi của công ty, cũng như lấy được niềm tin của khách hàng.

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

• Nắm bắt chính xác hiện trạng

• Viết ra toàn bộ hiện trạng đang có

Xác nhận lại thời gian phải tiêu tốn để hoàn thành công việc hiện tại.

Trình bày chi tiết và chính xác cách bạn đã tiến hành công việc hiện tại.

Viết ra thời gian và vai trò của việc phát triển sản phẩm thành các hạng mục khác nhau.

Không gì quan trọng bằng việc phải trình bày được rõ ràng và chính xác những cách bạn đã làm từ trước đến nay.

Dù chỉ là các công việc thường ngày, bạn cũng phải tự thử thách bản thân bằng cách đặt tinh thần và ý thức của mình vào một vị trí cao hơn hiện tại hai bậc. Đây chính là yêu cầu tối thiểu mà một người lãnh đạo phải có.

Để có thể làm được điều này, bạn phải thử đặt ra các nghi vấn cho cách làm mà mình luôn theo từ trước đến giờ.

Hơn nữa, điểm nghi vấn trong bản chất của mục tiêu chính là đào sâu vào yếu tố “mục tiêu ở đây là gì”.

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Lên kế hoạch từ mục tiêu, tính ngược lại những việc cần làm

• Ghi chú các ý tưởng vào bản kế hoạch

Để đạt được mục tiêu, ta phải đưa ra nhiều giả thuyết có thể xảy ra và lên kế hoạch để thực hiện. Như thế, công việc chắc chắn sẽ được xúc tiến với hiệu suất cao hơn.

Căn cứ vào BƯỚC 3, chúng ta sẽ lên kế hoạch và tạo lập một lịch trình để thực hiện những kế hoạch đó.

Sau khi hoàn thành một bản kế hoạch phát triển sản phẩm mới với những bước như thế, bạn cần tham khảo ý kiến của nhiều người về khả năng thực hiện. Sau đó, bạn thu nhận ý kiến phản hồi từ các thành viên có liên quan trong buổi họp và cuối cùng sẽ thực hiện mô phỏng theo đó.

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

• Chỉ ra nguyên nhân thực sự với 5 câu hỏi Tại sao

• Suy nghĩ về sự cân bằng giữa chi phí và hiệu suất

Nếu như đó là một sản phẩm mới thì đương nhiên chúng ta sẽ phải tốn một khoản tiền đầu tư. Ngoài ra, nếu cứ chần chừ không phát triển, thì đến một lúc nào đó sản phẩm sẽ không bắt kịp dòng chảy của xã hội và sinh ra nhiều trở ngại.

Cách thu thập thông tin đã trình bày ở phần trước sẽ được xem như là cơ sở để chúng ta phán đoán trong phần này. Ví dụ, với việc “đặt giá trị gia tăng cho các xu hướng của xã hội”, để làm được điều đó, trước tiên ta phải nắm bắt chính xác hiện trạng. Trước hết, nếu đã giảm được phân nửa giá, tiếp theo bạn phải suy nghĩ xem còn phương pháp cụ thể nào tốt hơn hay không.

Chẳng hạn như, nếu trước giờ bạn làm theo cách A, thì bây giờ bạn có thể chọn phương án A’ hoặc A+. Bạn thử suy nghĩ xem ngoài A thì còn cách làm nào hoàn toàn khác như B hay C, hoặc thậm chí là Z không. Đó chính là nhiệm vụ của một người lãnh đạo.

Cần phải luôn tự đặt ra câu hỏi “Phương án hiện nay có thật sự tốt hay chưa?” và xem xem có phương án giải quyết nào tốt hơn không.

“Không chừng phương án hiện nay có thể đang sai lầm” – luôn đặt ra nghi vấn với cách làm của mình là hết sức quan trọng. Hay nói cách khác, hãy tiếp cận vấn đề dưới một góc nhìn khác.

Dĩ nhiên, những sản phẩm mới ra đời theo cách trên đều có những ưu điểm và khuyết điểm riêng. Tuy nhiên, ta vẫn cần phải có năng lực sáng tạo để có thể luôn đưa ra những cách làm mới, hiệu quả hơn.

Trong trường hợp này, cần phải suy nghĩ đến các vấn đề sau: “Tại sao lại phải thực hiện kế hoạch trong phân nửa thời gian so với bình thường?”, “Tại sao chỉ được phát triển sản phẩm trong vòng ba tháng?”, “Tại sao công việc lại cứ tập trung trong bộ phận này?”, “Tại sao phải sáng chế sản phẩm mới trong thời hạn này?”, “Tại sao phải tốn số vốn đầu tư như vậy?”.

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

• Bắt tay thực hiện ý tưởng mới

• Báo cáo và kiểm chứng

Trên thực tế, trong một cuộc họp, rất có thể xảy ra trường hợp bộ phận khác của công ty đưa ra một ý tưởng mới. Khi đó, những ý kiến, cũng như những lời phê bình, có thể dẫn đến việc chúng ta phải điều chỉnh lại quỹ đạo làm việc. Sau khi đối chiếu với những ý kiến và lời phê bình kia, ta mới tiến hành triển khai ý tưởng trong thực tế. Đây được gọi là năng lực thực thi.

Cần phải kiểm tra lại một lần nữa xem ý tưởng này đã có đủ khả năng thực thi chưa và nó đã ở mức độ có thể phát triển sản phẩm mới trong thực tế hay chưa, rồi mới tiến hành cải tiến sau.

Hãy xem quá trình này như là khuôn mẫu để làm theo và sau đó tiến hành kiểm tra những công việc còn lại. Thêm vào đó, việc bổ sung kiến thức cho từng người phụ trách và điều chỉnh nó sao cho dễ sử dụng hơn cũng được xem là một hình thức triển khai.

Khi nâng cao tiêu chuẩn, những bộ phận khác hay những người phụ trách cũng có thể nâng cao trình độ và làm việc tốt hơn.

Quá trình này giống nhau trong những công việc khác nhau. Chẳng hạn như, khi làm bài thuyết trình, chẳng phải trước hết chúng ta cần phải viết trước bản thảo rồi kiểm tra xem phát biểu như trong thực tế sẽ tốn bao nhiêu phút hay sao. Và sau đó ta cũng cần phải chuẩn bị rất nhiều tài liệu, từ đó tổng hợp lại, lược bỏ những thứ không cần thiết, rồi cuối cùng là củng cố lại nội dung bài phát biểu.

Kiểm chứng, rồi tiến hành báo cáo, sau đó xin các cấp phê chuẩn, quá trình này chính là BƯỚC 6.

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI

• Triển khai và vận dụng những ý tưởng tốt

• Triển khai những ý tưởng tương tự

Những ý tưởng đã trải qua quá trình kiểm chứng và thực hiện chưa chắc đã đạt được kết quả tốt. Việc chúng ta cần làm là đọc lại bản kế hoạch một lần nữa và suy nghĩ về đối sách trong cuộc họp.

Mặt khác, nếu chia vấn đề ra làm hai chủ đề thì sẽ dễ hiểu hơn nhiều so với một chủ đề nên tốt nhất bạn nên tách chủ đề lớn ra thành những ý tưởng riêng biệt. Khi đó, bạn sẽ dễ dàng quyết định: “Không nên ghi cái này vào đây”, hoặc “Có lẽ nên lược bỏ phần này”…

Thỉnh thoảng, có thể sẽ nảy sinh những quan điểm, suy nghĩ mới (như nên dùng những dữ liệu, ví dụ khác để lập kế hoạch). Khi ấy, có lẽ cái chúng ta cần là một sự mạnh dạn thay đổi.

Đấy là lý do vì sao ngoài việc tiến hành mô phỏng giải thích trong cuộc họp ra thì không còn cách nào khác.

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

• Tổng hợp, cơ cấu lại kết quả

• Cách giải quyết hướng đến sự cải thiện cho lần thực hiện tiếp theo

Cuối cùng, BƯỚC 8 là bước mà chúng ta phải xác nhận lại bảy bước trước đó để tìm ra phương hướng cho vấn đề tiếp theo. Cần phải làm rõ tầm quan trọng và chuẩn hóa sự hợp tác giữa các bộ phận. Ở giai đoạn này, chúng ta nhìn chung đã thống nhất được lối tư duy nhằm triển khai cho sản phẩm mới.

Bạn nên chuẩn bị sẵn một loạt cách suy nghĩ như vậy trong đầu, đó là một bí quyết mà bất kỳ ai cũng sẽ cố gắng đạt được.

Nhờ lập ra những khuôn mẫu tiêu chuẩn như vậy, trong giai đoạn triển khai tiếp theo, bạn có thể vận dụng tốt hơn phương pháp tập kích não, khi mọi người cùng suy nghĩ và bàn luận để đưa ra ý tưởng. Ngoài ra, ta vừa có thể phát triển những lập luận ở tầm cao hơn so với trước, vừa sử dụng nó như một cẩm nang hướng dẫn dành cho những người hậu bối sau này.

Như vậy, đối với một người lãnh đạo, năng lực thâu tóm – thể hiện qua việc tổng hợp tài liệu là vô cùng quan trọng.

Bằng cách chuẩn hóa, triển khai công việc đến mức độ mà mọi người đều có thể vận dụng, sau đó cơ cấu lại, chỉ ra hướng đi tiếp theo, người lãnh đạo có thể cùng lúc nâng những thành viên trong nhóm lên một tầm cao mới.

Người lãnh đạo không chỉ thực hiện công việc của riêng mình mà hơn thế nữa, họ phải biến những ý tưởng của bản thân và những thành viên khác thành một hệ thống. Đây chính là điểm khác biệt lớn nhất giữa họ và những thành viên trong nhóm.

NÂNG CAO NĂNG LỰC LÀM VIỆC NHÓM

Một khi đã hình thành ý tưởng, ta sẽ phải thực hiện nó. Tuy nhiên, đây không phải là công việc của riêng một cá nhân, mà hơn hết nó còn chuyển tải năng lực làm việc với tư cách của nhóm.

Giai đoạn này đặc biệt cần đến năng lực tập trung mọi người một cách khéo léo, tổng hợp mọi thứ, tận dụng được năng lực của cấp dưới để hoàn thành tốt mục tiêu. Nói cách khác, đây chính là phương pháp hiệu quả để nâng cao năng lực làm việc nhóm.

Chẳng hạn như, ông E là kiểu cấp trên hay ôm đồm công việc vào mình. Thật ra có rất nhiều người giống như ông, nhận quá nhiều công việc, vượt quá phạm vi có thể xử lý nhưng vẫn tự tin rằng mình có khả năng xử lý hết. Họ không muốn chia sẻ bất cứ công việc gì cho cấp dưới.

Đúng là nếu như người lãnh đạo trực tiếp điều hành thì sẽ giúp công việc vận hành suôn sẻ. Thế nhưng trách nhiệm của họ còn là phải giúp cấp dưới của mình phát triển khả năng.

Công việc nào cũng có giới hạn thời gian, chỉ với sức lực một người thì không thể nào làm hết được. Nếu như nhìn từ phương diện hiệu quả so với chi phí phải bỏ ra thì khi một người nhận lương cao hơn những thành viên khác (như lãnh đạo), họ cần dồn sức phát triển cho cấp dưới của mình bằng cách giao việc cho họ.

Do vậy, hãy dùng lối Tư duy theo khổ giấy A3 để nghĩ xem năng lực cần thiết để quản lý nhóm là gì.

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

• Đặt ra mục tiêu rõ ràng xem mình sẽ hoàn thành một dự án như thế nào

• Đưa ra con số cụ thể cho mục tiêu đó

Ở BƯỚC 1, đặt ra mục tiêu rõ ràng để hoàn thành dự án là điều khá quan trọng.

Hãy đưa ra một giá trị bằng con số cụ thể cho mục tiêu mà cả nhóm cần nhắm đến. Ví dụ, “xúc tiến dự án A lần này sẽ giúp doanh thu tăng lên 40%”.

Tuy nhiên, BƯỚC 1 này có sai hay không lại là chuyện khác. Ở đây, đề tài bắt buộc phải là một mục tiêu với giá trị được quy ra con số cụ thể. Mọi người trong nhóm sẽ cùng nhau hướng đến mục tiêu đó. Họ sẽ chỉ ra phương hướng và cùng nhau chia sẻ mục tiêu đó.

Ví dụ, trong việc phát triển sản phẩm mới, ta có thể đặt ra những mục tiêu như: “Chậm nhất là đến tháng 6 năm 2016, chúng ta sẽ tung ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu mua sắm của phụ nữ ở độ tuổi 28”, hoặc “Chúng ta sẽ giảm giá sản phẩm xuống còn 50% so với mức giá hiện tại”.

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

• Nắm bắt được năng lực của các thành viên trong nhóm

• Công khai tất cả những cách làm việc của nhóm cho đến thời điểm hiện tại

Trong bước nắm bắt hiện trạng, nếu thấy công việc dường như chỉ tập trung vào người lãnh đạo thì cần xem xét lại một cách cẩn thận tình hình lúc đó.

Ngoài ra, bạn cần quy trách nhiệm cho từng công việc và phân công cho mỗi người trong nhóm đảm trách. Bạn cũng cần công khai chia sẻ để các thành viên nhận thức được độ chênh lệch, khác biệt giữa họ. Trong trường hợp xảy ra mâu thuẫn, khó khăn trong công việc thì quan trọng nhất là cần công khai làm sáng tỏ tất cả vấn đề.

Cảm nhận của tôi khi còn ở Toyota là ban lãnh đạo của tập đoàn luôn thúc đẩy không ngừng việc nắm bắt năng lực làm việc của từng nhân viên.

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Đưa ra kế hoạch thực hiện sao cho mọi việc đều vận hành suôn sẻ

• Nắm bắt thế mạnh và năng lực của các thành viên

Bước tiếp theo là nắm bắt “nhân lực” trong tay mình, nghĩa là phải hiểu được từng thành viên trong nhóm có những thế mạnh nào, năng lực gì, họ có thể làm được điều gì, lĩnh vực chuyên môn là gì,… và họ còn hạn chế ở mặt nào.

Nếu như không nhìn rõ được năng lực của các thành viên, bạn sẽ không thể tác động vào sự trưởng thành, phát triển của họ, mà ngược lại còn làm giảm động lực phấn đấu của họ nữa.

Ví dụ, khi nhận thấy một nhân viên nào đó có năng lực ở tầm như thế này, bạn nên giao cho họ công việc ở tầm cao hơn một bậc, như vậy mới có thể giúp họ trưởng thành hơn.

Trong các doanh nghiệp khác, tôi thường thấy người ta chỉ quản lý dựa trên mục tiêu. Nhưng ở Toyota, quản lý không đánh giá dựa trên mục tiêu công việc mỗi người được giao, mà đánh giá dựa trên mức độ phát triển của dự án đã được mỗi thành viên tự quyết định từ đầu năm.

Tiếp theo, tại buổi gặp gỡ và trao đổi sau nửa năm thực hiện dự án, mỗi cá nhân sẽ tự báo cáo tiến độ đề tài của mình. Thường thì họ sẽ trình bày về tiến độ thực hiện hoặc đề ra mục tiêu sắp tới cho đề tài. Trong trường hợp đề tài đã hoàn thành, họ sẽ tập trung sức lực để bắt đầu đề tài mới.

Một số nhân viên vì không muốn bị tăng áp lực công việc nên thường báo cáo tiến độ công việc ở mức rất khiêm tốn, thế nhưng “mánh khóe” đó ít khi nào qua mặt được lãnh đạo.

Công việc đã hoàn thành đến đâu, sếp đều nhìn thấu hết. Thế nên họ sẽ tiếp tục giao một công việc đòi hỏi cấp dưới phải cố gắng thêm một chút mới làm được.

Tóm lại, ta cần giao cho cấp dưới của mình những mục tiêu phù hợp với năng lực của họ vào những thời điểm thích hợp, cũng giống như việc cố gắng duỗi hết cơ thể ra trong các động tác thể dục vậy.

Nếu như người lãnh đạo không nhìn rõ được năng lực của từng nhân viên hay điểm mạnh, điểm yếu của cấp dưới thì sẽ không thể nào đưa ra những yêu cầu, hướng dẫn phù hợp giúp họ phát triển và trưởng thành hơn.

Đối với việc quản lý nhóm thì việc hiểu rõ năng lực của từng thành viên để phân chia nhiệm vụ thích hợp nhằm giúp họ phát triển là cực kỳ cần thiết.

Bạn cũng rất cần nắm bắt năng lực của nhân viên khi thiết lập mục tiêu ở BƯỚC 4. Bởi lẽ nếu người quản lý chưa nắm bắt chính xác năng lực của từng cá nhân trong nhóm, họ sẽ không thể phân chia nhiệm vụ tương xứng và lên lịch trình phù hợp.

Tuy nhiên, dù việc thúc đẩy sự phát triển, buộc nhân viên phải cố gắng hơn để phá vỡ giới hạn của chính họ là điều vô cùng quan trọng, nhưng vẫn còn một điều khác cần thiết không kém. Đó là tạo ra môi trường hỗ trợ lẫn nhau.

Ta hãy khéo léo kết hợp những điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong nhóm, cố gắng tạo ra một nhóm luôn hỗ trợ, bổ sung lẫn nhau, nâng cao hiệu suất công việc. Để hỗ trợ cho những mặt mà cấp dưới của mình chưa được tốt, bạn cần xem xét chọn ai làm trợ lý, đồng đội hỗ trợ cho họ, tính toán việc kết hợp các thành viên như thế nào để có thể tối đa hóa hiệu suất làm việc. Chúng ta phải vừa xúc tiến dự án, vừa thay đổi để ứng phó linh hoạt cho phù hợp với tình hình.

Đến đây, chúng ta sẽ chuyển sang kế hoạch hành động sau khi đã phân chia vai trò và phân tích được nguyên nhân chủ yếu của các ý tưởng.

Như vậy, ở BƯỚC 4, bạn phải hành động vì mục tiêu của mình. Hay nói cách khác, bạn quyết định đích đến của mình, tìm ra điểm nghi vấn, nhìn nhận khả năng của nhân viên, kết hợp những đặc điểm của họ với nhau và lên kế hoạch hành động.

Ta vẫn sẽ lấy mục tiêu làm gốc và từ đó tính ngược lại xem ai sẽ làm những việc gì. Nhưng khi làm việc nhóm, người lãnh đạo sẽ là người nắm bắt các xu hướng để chia sẻ nó cho các thành viên, đồng thời quyết định lịch trình làm việc sao cho mọi người đều có thể hỗ trợ cho nhau khi gặp khó khăn, trở ngại.

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

• Vạch rõ ưu điểm và khuyết điểm của dự án

• Tiến hành phân tích nguyên nhân chủ yếu của vấn đề then chốt

Ở BƯỚC 5, ta sẽ tiến hành phân tích nguyên nhân chủ yếu của dự án và bước này sẽ được thực hiện bằng phương pháp 5 câu hỏi Tại sao.

Ta có thể đặt ra trường hợp, để điều chỉnh được, ta sẽ cần bỏ ra một chi phí đầu tư cực kỳ lớn, đồng thời tốn mất mấy tháng để hoàn thành.

Khi đó, hãy đặt 5 câu hỏi Tại sao để suy nghĩ cho đến khi tìm ra được nguyên nhân thực sự. Rất có thể bạn sẽ phải vận dụng kiến thức chuyên môn của bộ phận khác, hoặc dùng lại những tài liệu mà trước đó mình cho là vô dụng. Lặp lại nhiều lần câu hỏi Tại sao cho đến khi bạn nhìn ra vấn đề hiện tại và nguyên nhân thật sự dẫn đến vấn đề đó.

Càng phân tích nguyên nhân chủ yếu của vấn đề mấu chốt, ta sẽ làm rõ được những cách sử dụng mang lại lợi ích, cũng như cách bổ sung cho những thiếu sót. Giờ thì chúng ta đã hoàn thành phần “Kế hoạch” (phía bên trái) của bản Báo cáo trên khổ giấy A3.

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

• Vừa thực hiện vừa xác nhận bằng báo cáo sơ bộ

• Đồng thời cũng vừa xác minh được tiến độ của dự án

Từ phần này trở đi, chúng ta sẽ đến với cột bên phải của bản Báo cáo trên khổ giấy A3.

Đầu tiên, chúng ta sẽ tiến hành công việc dựa trên những phân tích nguyên nhân chính ở BƯỚC 5. Sau đó, các thành viên trong nhóm sẽ vừa tiến hành báo cáo sơ bộ, vừa chia sẻ xem làm thế nào để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.

Dĩ nhiên, trong quá trình thực thi, ta phải thường xuyên xem xét lại chúng.

Nếu công việc không diễn ra đúng như đã định, ta có thể điều chỉnh bằng cách xác nhận lại xem liệu có phải những thứ ta vốn tưởng sẽ hỗ trợ cho công việc, bây giờ có đang ngáng chân ta hay không. Những vấn đề như vậy cũng không phải là hiếm nảy sinh trong quá trình làm việc nhóm.

Thêm nữa, dù dự án có đang tiến triển nhưng vẫn luôn xảy ra những chuyện như một bộ phận nào đó gặp trục trặc khiến mọi việc trở nên chậm trễ, vì thế bạn phải luôn cẩn thận, vừa làm vừa kiểm tra lại theo cách trên, để đảm bảo hoàn thành kế hoạch.

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI

• Xem xét lại và rút kinh nghiệm cho lần sau

• Biết được khả năng của nhóm

Bởi vì dự án nào cũng có thời hạn nhất định, nên hãy nghĩ đến trường hợp có thể mượn sức lực của nhóm khác để hoàn thành công việc đúng hạn. Nhưng sau đó, hãy rút ra cho mình những kinh nghiệm để làm tiêu chuẩn cho các thành viên trong công ty hoặc trong nhóm phấn đấu.

“Chuẩn hóa” có nghĩa là lần này ta nhờ vào trí tuệ, sức lực của bộ phận khác để hoàn thành công việc, nhưng ở lần sau, chính ta sẽ tự mình thực hiện. Để làm được điều đó, không còn cách nào khác hơn là phải tự ghi chú vào cẩm nang của mình.

Ví dụ, chúng ta đi tu nghiệp ở công ty khác, hãy truyền lại những nội dung mình học được cho các thành viên khác ở công ty mình, dĩ nhiên là với điều kiện họ chịu học.

Với tâm lý khi quay trở về sẽ dạy lại cho người khác, dĩ nhiên ta sẽ phải tích cực ghi chú và hỏi cặn kẽ, tường tận những điều mình chưa hiểu.

Sau khi khóa đào tạo kết thúc, ta có thể hướng dẫn lại cho các thành viên khác, nên thay vì chỉ nghe giảng qua loa, chúng ta sẽ học được rất nhiều điều. Không những nắm vững kiến thức, chúng ta còn được xem là bậc thầy chuyên về lĩnh vực đó ở công ty.

Thêm nữa, nếu đã có thể phát triển bằng cách điều chỉnh những điều học được cho phù hợp với tình hình công ty, dĩ nhiên ta cũng có thể phát huy nó cho toàn thể công ty với hiệu quả cao nhất.

Tất nhiên, điều này không chỉ đúng với trường hợp đi tu nghiệp ngoài công ty, mà ngay cả trong nội bộ công ty, những bộ phận khác vẫn có nhiều điều đáng để học hỏi và chúng ta có thể biến nó thành một quyển cẩm nang mẹo vặt trong công ty cho bản thân mình. Có nghĩa là dù chỉ là những tri thức từ bên ngoài nhưng nếu ta biết cách vận dụng, biến nó thành những bí quyết riêng thì nó sẽ trở thành bí quyết vô cùng quý giá để áp dụng cho những lần sau.

Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng nâng cao được năng lực ra quyết định của mình. Không những dễ dàng nắm bắt được năng lực của từng nhân viên mà còn có thể nâng cao khả năng quan sát.

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

• Vạch rõ các hướng giải quyết sau khi dự án kết thúc

• Hướng giải quyết sẽ là kinh nghiệm cho những lần sau

Ở BƯỚC 8, chúng ta sẽ rút ra những điều chưa hoàn thành được.

Tại sao kế hoạch B lại trở nên chậm trễ? Có vấn đề gì ngăn trở mình không? Bạn phải làm rõ điều này, bởi vì rất có thể chúng ta không có đủ năng lực để thực hiện dự án.

Chỉ cần nắm rõ khả năng của bản thân, thì khi biết được nguyên nhân của vấn đề, ta sẽ đưa ra được quyết định có nên nhờ đến sự giúp đỡ từ bên ngoài hay không. Muốn đánh giá và rút kinh nghiệm cho lần sau, chúng ta cần phải nắm được năng lực của nhóm mình, từ đó làm rõ những điều cần học. Làm được vậy, ta đã tạo ra hướng cải thiện cho lần sau.

Phẩm chất cần thiết của một người lãnh đạo là lập ra được một nhóm có thể nắm bắt rõ hiện trạng, mô phỏng lại nhiều lần các bước thực hiện - kiểm chứng - triển khai cho một đề án cải tiến, lên kế hoạch và phân chia vai trò đảm nhiệm. Để đạt được những năng lực cần thiết cho việc quản lý nhóm, ta cần vận dụng một cách thích hợp Tư duy theo khổ giấy A3 như vừa trình bày ở trên.