Chương 1Cách xây dựng mô thức báo cáo trên khổ giấy A3

LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO RA MÔ THỨC BÁO CÁO TRÊN KHỔ GIẤY A3?

Trong mô thức Báo cáo trên khổ giấy A3 có 8 điểm quan trọng:

Trước khi tiến hành dự án, cần ghi phần “Kế hoạch” ở bên trái. Ở bên phải, bạn cần viết ra một cách chi tiết các nội dung đã thực hiện, kết quả và các vấn đề chưa được giải quyết, những bài học kinh nghiệm cho lần sau.

Phần “Kế hoạch” gồm bước 2 đến bước 5, phần “Nội dung” gồm bước 6 đến bước 8.

0027

BƯỚC 1 – ĐỀ TÀI

ĐỀ TÀI ở đây có nghĩa là mục tiêu. Các thành viên của nhóm sẽ hướng về một mục tiêu và lấy đó làm chuẩn, nên ta cần ghi rõ mục tiêu đó bằng từ ngữ phù hợp. Hãy thể hiện mục tiêu bằng một câu ngắn gọn sao cho chỉ cần nhìn vào là có thể hiểu được toàn bộ nội dung đề tài.

Từ mục tiêu thực sự trong công việc, ta sẽ phát hiện ra vấn đề thông qua quan sát hiện trạng.

Không được dễ dãi chấp nhận tình trạng hiện tại, rồi vẽ ra “trạng thái lý tưởng” của mình trước, sau đó mới xác định rõ vấn đề bằng cách “trực quan hóa” khoảng cách giữa “trạng thái lý tưởng” với tình trạng hiện tại.

Khi đã quyết định được đề tài, ta sẽ cụ thể hóa mục đích và bối cảnh của đề tài bằng câu hỏi “Tại sao ta chọn đề tài này?”.

Phân tích vấn đề lớn và mơ hồ bằng cách điều chỉnh và sắp xếp nó thành những vấn đề nhỏ, cụ thể sao cho bản thân có thể nắm bắt dễ dàng. Khi phân tích kỹ lưỡng, bạn sẽ tìm ra được nguyên nhân thật sự một cách hiệu quả.

0029

BƯỚC 2 – BỐI CẢNH THIẾT LẬP ĐỀ TÀI

0030

Trình tự thực hiện:

1) Suy nghĩ về mục đích thật sự của công việc

2) Suy nghĩ về trạng thái lý tưởng của công việc

3) Nắm bắt hiện trạng

4) Trực quan hóa khoảng cách giữa hiện trạng với trạng thái lý tưởng

BƯỚC 3 – NẮM BẮT HIỆN TRẠNG

Ở bước nắm bắt hiện trạng, ta cần đặt thứ tự ưu tiên cho các vấn đề, sau đó tập hợp đầy đủ những dữ kiện mang tính định tính và định lượng, theo nguyên tắc căn cứ vào hiện trường - hiện vật và chỉ rõ các điểm nghi vấn của vấn đề.

Đây là giai đoạn đậm chất Toyota nhất. Lưu ý là không nên vội vàng triển khai khi chưa phân tích đầy đủ vấn đề.

Do bối cảnh chung của thời đại, những vấn đề đặc thù của doanh nghiệp, điều kiện kinh tế hiện tại và dòng chảy của xã hội, mà mục đích và đề tài của mỗi thành viên trong nhóm sẽ khác nhau. Vì vậy, cần phải tạo cho các thành viên một nền tảng quan niệm và giả thuyết đồng nhất.

Hơn nữa, phải suy nghĩ thấu đáo xem liệu đây là vấn đề nhất thời hay vấn đề sẽ tồn tại lâu dài nhiều tháng nữa. Việc này cực kỳ quan trọng.

0032

Trình tự thực hiện:

1) Phân tích và cụ thể hóa vấn đề

2) Quyết định vấn đề để tự giải quyết

3) Xem xét quá trình dựa trên các dữ kiện “hiện trường - hiện vật” và chỉ ra vấn đề chính

BƯỚC 4 – THIẾT LẬP MỤC TIÊU

Để hoàn thành mục tiêu, hãy tiến hành lập kế hoạch theo nguyên tắc 5W2H.

Hãy xác định những yếu tố: Khi nào, Ở đâu, Ai thực hiện, Thực hiện việc gì, Tại sao, Tiến hành như thế nào, Đến mức độ nào…, tính toán các mốc thời gian và lên kế hoạch từ mục tiêu để xác định những việc cần phải làm. Sau đó, phân chia nhiệm vụ cho những người phù hợp.

0033

Trình tự thực hiện:

1) Quyết định những việc phải làm và thời hạn, phân chia nhiệm vụ

2) Xác định các yếu tố 5W2H

BƯỚC 5 – PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN CHÍNH

Trong quá trình nghiên cứu, ta cần suy nghĩ thật cặn kẽ lý do thật sự để xem tại sao lại nảy sinh vấn đề bằng cách tự đặt ra 5 câu hỏi Tại sao. Để lần ra bản chất của sự việc, bạn cần lặp lại 5 lần câu hỏi Tại sao.

0034

Hành động này là nhằm tìm kiếm bản chất của sự việc dựa trên các dữ kiện, chứ không phải bằng cách quy kết nguyên nhân xuất phát từ những định kiến, cũng không phải bằng cách đùn đẩy trách nhiệm cho người khác.

Trình tự thực hiện:

1) Hình dung ra bối cảnh của sự việc, sau đó nghĩ ra những nguyên nhân khác nhau dẫn đến sự việc này, nhưng không được dựa trên những định kiến trước đó

2) Tự đặt ra nhiều câu hỏi Tại sao dựa trên những dữ kiện từ hiện trường - hiện vật mà chúng ta có được

3) Chỉ ra lý do thật sự

BƯỚC 6 – ĐỐI SÁCH & THỰC THI

Các thành viên trong nhóm thực hiện dự án phải cùng hợp sức để rút ngắn khoảng cách giữa “trạng thái lý tưởng” của mục tiêu đã đặt ra và hiện trạng.

Hơn nữa, khi đã lên kế hoạch thực hiện, không nên bỏ cuộc giữa chừng vì những thành kiến, định kiến của bản thân trong công việc, hay vì cho rằng ý tưởng đó bất khả thi, mà cần phải mở rộng tìm kiếm những phương án giải quyết ở cả trong và ngoài công ty.

Khi quyết định một đối sách, đầu tiên ta cần phải xem xét đối sách dựa trên “tính hiệu quả”, “chi phí”, “nhân lực”, “rủi ro”, rồi mới lên kế hoạch thực thi nó.

Quan trọng hơn hết là cần phải vừa tiến hành, vừa thống nhất với những người hay bộ phận có liên quan.

0037

BƯỚC 7 – KẾT QUẢ THỰC HIỆN & TRIỂN KHAI KHAI

Sau khi thực hiện kế hoạch, ta cần tiến hành kiểm tra lại kết quả trong một quãng thời gian nhất định, rồi lập kế hoạch biến những ý tưởng có được từ kết quả đó thành mục tiêu tiếp theo, triển khai rộng rãi đến những nhóm và phòng ban khác.

Khi nhận được yêu cầu triển khai, những bộ phận khác sẽ bổ sung thêm một số điều chỉnh sao cho dễ vận dụng ý tưởng vào công việc của họ nhất và trau chuốt ý tưởng đó để dễ áp dụng hơn.

Hơn nữa, nếu như không thể hoàn thành công việc trong quãng thời gian quy định, ta phải xác định khoảng cách giữa mức độ chưa hoàn thành và mức độ đã dự tính trước đó. Sau đó lại lên kế hoạch cho những việc chưa hoàn thành kịp, rồi ghi chú vào đề án cải thiện sau này.

Cần phải đánh giá một cách khách quan quy trình và kết quả thực hiện (mức độ đạt được mục tiêu) từ cả hai phía. Để làm được vậy, bạn hãy xem xét lại cả quy trình lẫn kết quả thực hiện dựa trên các tiêu chí như sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển của công ty và bản thân mình đã trưởng thành hơn hay chưa…

Điều cốt yếu trong giai đoạn này là phải đánh giá quy trình lẫn kết quả thực hiện bằng số liệu.

Nhờ xem xét một cách kỹ lưỡng và kiểm tra cả hai mặt, chúng ta có thể tích lũy cho mình được nhiều kiến thức và bí quyết riêng.

0039

Trình tự thực hiện:

1) Tiến hành đánh giá kết quả và quy trình, cùng chia sẻ với những người có liên quan

2) Nhìn nhận lại từ quan điểm của khách hàng, của công ty và của bản thân

3) Rút ra bài học kinh nghiệm sau thành công hoặc thất bại

BƯỚC 8 – NHÌN NHẬN LẠI & XÁC ĐỊNH CÁC VẤN ĐỀ TIẾP THEO

Khi quy trình thành công được định hình một cách có tổ chức thì cho dù có thay đổi nhân sự, công việc vẫn trôi chảy và đem lại những thành quả nhất định, đó gọi là “chuẩn hóa”. Làm việc theo một cơ chế sẽ giúp công việc được triển khai theo hướng tích cực, giúp gắn kết sức lực của tất cả các bộ phận trong công ty.

Ngoài ra, những vấn đề phát sinh thêm trong lúc ấy sẽ được xem là vấn đề cần phải giải quyết trong kế hoạch lần sau và thông thường có thể tiếp tục tiến hành xoay chuyển bằng chu trình PDCA^(*).

^(*) Chu trình PDCA (viết tắt của Plan - Do - Check - Act) là chu trình cải tiến liên tục được Tiến sĩ Deming giới thiệu cho người Nhật trong những năm 1950.

Plan: Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu.

Do: Đưa kế hoạch vào thực hiện.

Check: Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

Act: Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới.

Nhờ lặp đi lặp lại chu trình làm việc này, chu trình PDCA của công ty Toyota được tiếp tục mở rộng và phát triển.

Tư duy theo khổ giấy A3 chính là 5W2H, 5 câu hỏi Tại sao; trực quan hóa, chia sẻ vấn đề, triển khai và cải tiến theo đường xoắn ốc mở rộng. Đây là bí quyết đem lại thành công cho công ty Toyota, bởi vì nó giúp trí não phát huy hết năng suất trong việc thu thập thông tin, sau đó phân tích và tiến hành thực hiện rồi chuẩn hóa, hướng đến sự cải tiến, nên dần dần não phát triển và có thể đưa ra những kế hoạch không quá sức, không lãng phí, không chồng chéo.

0041

Trình tự thực hiện:

1) Định hình thành quả dưới dạng một cơ cấu (chuẩn hóa)

2) Triển khai cơ cấu của quy trình thành công

3) Bắt đầu sự cải tiến mới