Phần 7LÃNH ĐẠO GIỎI PHẢI BIẾT KỂ CHUYỆN HAY

Những câu chuyện của lãnh đạo thường có ý nghĩa “khơi dậy sự chú ý, kích thích nguyện vọng và củng cố nguyên nhân”. Mục đích của những câu chuyện này thường được nhấn mạnh ở phần kết

NGƯỜI BIẾT KỂ CHUYỆN MỚI LÀ LÃNH ĐẠO GIỎI

"Doanh nghiệp hạng nhất phải có lãnh đạo hạng nhất, và lãnh đạo hạng nhất chắc chắn sẽ là lãnh đạo giỏi kể chuyện"

Vai trò quan trọng của lãnh đạo

Lãnh đạo là nhân vật giữ vai trò cốt lõi trong doanh nghiệp, rất nhiều quyết định của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của công ty.

Các doanh nhân luôn quan niệm rằng: “Công ty hạng nhất sẽ chú trọng vào văn hóa, công ty hạng nhì sẽ xây dựng thương hiệu, công ty hạng ba sẽ tập trung vào sản phẩm.” Câu nói này cho thấy vị trí quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, nó bao gồm quy định, giá trị quan, khẩu hiệu, thói quen, chế độ… của công ty. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là văn hóa lãnh đạo, người lãnh đạo là đại diện cho hình tượng của công ty, hành vi và quyết định của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến phương hướng phát triển của công ty. Nếu lãnh đạo có thể sử dụng câu chuyện để truyền bá các giá trị cốt lõi của công ty, trực tiếp chỉ dẫn cho nhân viên phương hướng để tiến lên phía trước, thì sẽ đạt hiệu quả “làm ít được nhiều”.

Lãnh đạo không chỉ quản lý công việc của nhân viên mà còn định hướng tư duy cho họ. Những quy định cứng nhắc và những lời rao giảng kiểu cách dễ gây phản cảm và khiến nhân viên mệt mỏi với công việc. Nếu lãnh đạo thông qua những câu chuyện để trao truyền tư tưởng và văn hóa doanh nghiệp thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Câu chuyện là một phương thức diễn giảng sinh động, thông qua nó nhân viên có thể nhận thức và hiểu rõ nội quy cũng như văn hóa của công ty trong bầu không khí thoải mái.

Lãnh đạo tốt và câu chuyện hay

Nhìn vào các doanh nghiệp trên thế giới, chúng ta sẽ thấy rằng doanh nghiệp hạng nhất phải có lãnh đạo hạng nhất, và lãnh đạo hạng nhất chắc chắn sẽ là lãnh đạo giỏi kể chuyện. Chính nhờ những câu chuyện sáng tạo, có giá trị mà Hà Hưởng Kiện thành công huy động vốn đầu tư cho công ty Midea – về sau trở thành một trong những công ty sản xuất thiết bị điện gia dụng lớn nhất Trung Quốc, Mã Vân giành được khoản đầu tư lớn chỉ trong 15 phút và Đổng Minh Châu xây dựng nên thương hiệu Gree Electric nổi tiếng.

Bộ phim hoạt hình Anh em nhà Haier, do tập đoàn Haier sản xuất được công chúng vô cùng yêu thích. Trong phim, hai anh em rô-bốt đã lên đường phiêu lưu khắp thế giới để khám phá thiên nhiên và tìm ra giải pháp cho những thảm họa nhân loại. Không chỉ mang đến cho khán giả một câu chuyện đầy tính nhân văn, bộ phim còn gián tiếp truyền tải tinh thần làm việc hăng say, dám chấp nhận rủi ro của tập đoàn Haier. Cũng nhờ sức lan tỏa của bộ phim mà tập đoàn Haier ngày càng trở nên nổi tiếng. Sau đó, tập đoàn này còn xuất bản cuốn sách Câu chuyện và triết lý của Haier để tiếp tục truyền bá tư tưởng của mình.

Thấm nhuần tinh thần từ câu chuyện của anh em Haier, các nhân viên của tập đoàn Haier luôn làm việc chăm chỉ và cống hiến hết mình. Trương Thụy Mẫn – người sáng lập tập đoàn Haier, còn được mệnh danh là “ông vua kể chuyện” hay nhất Trung Quốc nhờ học tập hình tượng của anh em nhà Haier.

Trong nội bộ tập đoàn, Trương Thụy Mẫn thường kể câu chuyện Làm thế nào để một hòn đá nổi trên mặt nước để minh họa cho mối quan hệ giữa chất lượng và tốc độ. Ông cho rằng trên cơ sở đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp phải chú trọng đến tốc độ sản xuất, điều này liên quan mật thiết đến sự phát triển của công ty. Thông qua câu chuyện này, ông muốn gửi gắm đến các nhân viên về mục tiêu chiến lược của Haier, đó là: Tích cực gia tăng thị phần.

Quản lý là giao tiếp

Doanh nghiệp là một thực thể thống nhất, bên trên có lãnh đạo, bên dưới có nhân viên. “Trên dưới đồng lòng thì làm gì cũng thành công”, đó là cách quản lý tốt nhất, hiệu quả nhất. Kể chuyện là một cách truyền bá văn hóa công ty, một công cụ đào tạo và một cách thiết lập hình ảnh của công ty. Câu chuyện có rất nhiều công dụng kỳ diệu và các lãnh đạo phải nắm vững các phương pháp kể chuyện để dẫn dắt công ty lên một tầm cao hơn.

Đối với lãnh đạo, “người thật việc thật” trong doanh nghiệp chính là những câu chuyện hay nhất, có sức thuyết phục nhất và dễ dàng khiến mọi người tin phục. Những câu chuyện có thật sẽ được phổ biến trong công ty, truyền cảm hứng cho nhiều thế hệ nhân viên, hình thành nên một nét văn hóa độc đáo. Ngay cả những câu chuyện tiêu cực cũng có tác dụng riêng của nó, đó là thúc đẩy nhân viên có ý thức cải sửa hành vi của mình. Các lãnh đạo doanh nghiệp cần học cách giao tiếp với cấp dưới bằng phương pháp kể chuyện, việc này có thể nâng cao sức hút của lãnh đạo, truyền tải tinh thần của doanh nghiệp và thúc đẩy tinh thần nỗ lực của nhân viên.

CÂU CHUYỆN BA PHẦN CỦA LÃNH ĐẠO

"Câu chuyện của lãnh đạo phải có sự khác biệt với các câu chuyện thông thường để khơi dậy sự quan tâm, hứng thú của đội ngũ nhân viên"

Xây dựng phần mở đầu khác biệt

Ở những phần trước, tôi đã đề cập đến rất nhiều phương pháp và kỹ thuật kể chuyện, nhưng vẫn còn nhiều điểm khác biệt giữa những câu chuyện do lãnh đạo kể và những câu chuyện thông thường.

Câu chuyện của lãnh đạo phải có sự khác biệt với các câu chuyện thông thường để khơi dậy sự quan tâm, hứng thú của đội ngũ nhân viên. Ví dụ, “Chủ tịch vốn xuất thân là nông dân”, “Tôi thậm chí đã phải mượn một bộ vest để mặc đi gặp khách hàng khi mới bắt đầu kinh doanh”, “Trước kia giám đốc từng đi bán táo”... Đó là những câu mở đầu “giật gân”, khiến nhân viên ngạc nhiên và muốn lắng nghe nội dung tiếp theo.

Ngoài ra, rất nhiều lãnh đạo sẽ “câu chuyện hóa” chính cái tên của mình, biến nó thành một kiểu danh thiếp. Trần Âu là một doanh nhân như vậy. Trong một cuộc phỏng vấn, khi người dẫn chương trình đặt những câu hỏi liên quan đến anh, anh thẳng thắn tự nhận rằng mình là người đại diện cho công ty thương mại điện tử Jumei Youpin và là người phát ngôn được trả thù lao thấp nhất.

Nếu muốn “câu chuyện hóa” cái tên của mình, lãnh đạo cần liên kết điểm độc đáo của công ty với cái tên ấy để tạo thành một hiệu ứng thu hút sự quan tâm của mọi người. Tận dụng tên tuổi của người nổi tiếng và các sự kiện “nóng” làm phần mở đầu cũng mang lại hiệu quả tương tự.

Cần lưu ý rằng, tên của các nhân vật và sự kiện mà lãnh đạo sử dụng làm lời mào đầu phải đủ sức hút để kích thích sự tò mò của người nghe. Đừng bắt đầu với một cái tên khó hiểu, nó không những không thu hút được nhân viên mà thậm chí còn phản tác dụng. Thứ hai, các nhân vật và sự kiện được chọn phải liên quan chặt chẽ đến chủ đề câu chuyện của lãnh đạo, để nhân viên có thể tập trung vào những nội dung mà lãnh đạo muốn truyền tải.

Câu chuyện của lãnh đạo không cần mào đầu dài dòng, chỉ cần đi thẳng vào vấn đề chính. Các nhân viên không có nhiều thời gian và kiên nhẫn, những cuộc nói chuyện dông dài sẽ chỉ khiến họ mất hứng thú.

Trong phần mở đầu, lãnh đạo có thể sử dụng những con số có sự tương phản rõ rệt để khơi dậy sự quan tâm của nhân viên. Ngoài ra, trong marketing có một khái niệm gọi là “Hiệu ứng ba giây”. Một chiến dịch truyền thông phải thành công thu hút sự chú ý của khán giả trong vòng ba giây đầu tiên mới được coi là có sức hấp dẫn. Khi lãnh đạo kể chuyện cũng vậy, hai câu nói đầu tiên đóng vai trò rất lớn, quyết định thành bại của câu chuyện.

Nội dung đặc sắc

Phần nội dung đóng vai trò chủ đạo, và cũng là phần hấp dẫn nhất của câu chuyện.

Thông thường, có bốn dạng nội dung mà các lãnh đạo thường hay kể. Dạng thứ nhất là câu chuyện kinh nghiệm và thành tựu của các doanh nhân huyền thoại, có hiệu quả truyền cảm hứng, dễ ghi nhớ và lan truyền, đồng thời cũng là một phương thức quảng bá đến người tiêu dùng. Dạng thứ hai là câu chuyện phỏng theo trải nghiệm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, có tính chân thực cao, đáng tin cậy và có sức thuyết phục. Dạng thứ ba là câu chuyện thương hiệu lồng ghép lịch sử phát triển của doanh nghiệp, thể hiện văn hóa doanh nghiệp. Dạng thứ tư là câu chuyện phóng tác dựa trên đặc điểm của công ty và đặc tính của sản phẩm. Các lãnh đạo thường sử dụng những câu chuyện này để quảng bá về công ty và đào tạo nhân viên.

Những câu chuyện về lãnh đạo thành công luôn có nội dung rất phong phú. Chúng thường có bốn đặc điểm sau: có cái kết rõ ràng, đáp ứng yêu cầu tuyên truyền của doanh nghiệp, có nhân vật và khán giả phù hợp, có thể định hướng và khuyến khích nhân viên hành động.

Để xây dựng phần nội dung của câu chuyện sao cho hấp dẫn, bạn có thể tham khảo các phương pháp dưới đây:

1. Đầu tiên, hãy sử dụng những hình ảnh cụ thể để minh họa cho những thứ trừu tượng. Nhiều ý tưởng trong quản lý kinh doanh vốn mang tính lý thuyết, ngay cả khi được diễn giải dưới dạng các câu chuyện, chúng vẫn cứng nhắc và khô khan. Nếu so sánh chúng với những điều thông thường trong cuộc sống, bạn có thể biến những lý thuyết này trở nên dễ hiểu, đơn giản và gần gũi hơn rất nhiều.

2. Thứ hai, một câu chuyện có nội dung hấp dẫn có thể duy trì hứng thú của nhân viên từ phần mở đầu đến phần kết thúc. Trong quá trình kể chuyện, để không làm nhân viên mất tập trung, chúng ta cần tránh tối đa những nhận xét mang tính cá nhân và không nên thể hiện cảm xúc quá đà. Những lãnh đạo thông minh luôn biết cách ngắt nghỉ đúng lúc để nhân viên có thể tiếp thu tinh hoa của câu chuyện mà không cảm thấy nhàm chán.

3. Thứ ba, nếu muốn làm cho các nhân vật trong câu chuyện trở nên chân thực hơn, bạn cần khắc họa họ một cách chi tiết. Câu chuyện kể về lãnh đạo vốn không dài, nếu muốn khắc họa trọn vẹn nhân vật chỉ trong vài câu văn thì bắt buộc phải dựa vào miêu tả chi tiết.

Không dễ để tạo nên một nội dung hấp dẫn và chân thực, nhưng biết cách áp dụng ba phương pháp này, chắc chắn bạn sẽ khai thác được rất nhiều chất liệu quý giá cho câu chuyện của mình.

Tầm quan trọng của phần kết

Những câu chuyện của các lãnh đạo thường hướng tới mục đích truyền cảm hứng, tạo động lực cho đội ngũ nhân viên. Mục đích này thường được thể hiện ở phần kết của câu chuyện. Từng đối tượng khác nhau sẽ có cách hiểu khác nhau về cùng một câu chuyện, tuy nhiên các lãnh đạo không nên để nhân viên tự diễn giải hoặc hiểu sai dụng ý của mình, vì vậy khi kết thúc câu chuyện họ sẽ đưa ra quan điểm định hướng hành động của nhân viên.

Phần kết của câu chuyện thường không chiếm nhiều dung lượng, tuy chỉ gồm vài câu nhưng lại hàm chứa nội dung cô đọng. Cách biểu đạt của phần kết cũng có một số phương thức khác nhau, mỗi phương thức đều có nét độc đáo riêng:

1. Phần kết theo kiểu trần thuật, bày tỏ quan điểm một cách trực tiếp.

2. Phần kết bằng câu hỏi tu từ nhưng lại thể hiện thái độ khẳng định quan điểm.

3. Phần kết theo kiểu đặt câu hỏi cụ thể, đưa ra kết thúc một cách có định hướng, cho phép nhân viên suy nghĩ trước khi đưa ra câu trả lời. Điều này sẽ giúp các nhân viên ghi nhớ đáp án lâu hơn và có hiệu quả nổi bật hơn.

4. Phần kết theo kiểu câu hỏi mở, là một phương pháp kết thúc không xác định. Cần cân nhắc khi áp dụng phương pháp này để tránh khiến nhân viên hiểu lầm.

5. Phần kết theo kiểu so sánh để phân biệt rõ sự khác nhau giữa các câu hỏi, từ đó nhân viên tự tìm ra câu trả lời.

6. Phần kết vận dụng trích dẫn của người nổi tiếng để tóm tắt giá trị của câu chuyện. Phương pháp này tuy đơn giản nhưng hiệu quả. Tuy nhiên, cần tránh những câu trích dẫn quá thâm sâu, xa vời, khiến nhân viên khó tiếp thu và ghi nhớ. Câu chuyện của lãnh đạo không phải là màn độc tấu của riêng lãnh đạo, mà là một cuộc giao lưu với nhân viên.

Có rất nhiều điểm tương đồng giữa câu chuyện của lãnh đạo và câu chuyện thông thường, nhưng giữa chúng cũng có rất nhiều điểm khác biệt. Sau khi thành thạo những kỹ năng kể chuyện thông thường, bạn nhất định phải chú ý đến sự khác biệt giữa chúng để tránh vận dụng sai.

CÁC KỸ THUẬT GIÚP LÃNH ĐẠO DẪN DẮT CÂU CHUYỆN

"Nếu muốn gây ấn tượng với nhân viên bằng cách kể chuyện, các lãnh đạo phải hiểu đâu là những câu chuyện mà nhân viên quan tâm và có thể truyền cảm hứng cho họ"

Các loại hình câu chuyện của lãnh đạo

Nếu muốn gây ấn tượng với nhân viên bằng cách kể chuyện, các lãnh đạo phải hiểu đâu là những câu chuyện mà nhân viên quan tâm và có thể truyền cảm hứng cho họ. Về vấn đề này, nhà khoa học quản lý người Mỹ Noel Tichy đã tổng kết ba dạng câu chuyện mà các lãnh đạo có thể áp dụng:

1. Dạng thứ nhất là những câu chuyện tự thuật, tức là các lãnh đạo kể về kinh nghiệm nghề nghiệp của chính mình. Nói chung, những câu chuyện kiểu này thường rất chân thực, có sức hút với nhân viên, có thể rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên và lãnh đạo, khơi dậy sự đồng cảm và kích thích lòng nhiệt huyết của họ. Hơn nữa, khi lãnh đạo chia sẻ về kinh nghiệm khởi nghiệp của mình, các nhân viên sẽ hiểu rõ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Điều này đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp và sự nghiệp của người lao động.

2. Dạng thứ hai là những câu chuyện liên quan đến doanh nghiệp, chủ yếu là để giải thích tình hình hoạt động cũng như tiềm năng phát triển của cả doanh nghiệp và nhân viên. Như vậy, nhân viên sẽ có cảm giác gắn kết với lãnh đạo và doanh nghiệp, có mong muốn cùng nhau nỗ lực tiến bộ vượt bậc. “Cùng nhau nỗ lực” là một loại sức mạnh quý giá, có thể giúp doanh nghiệp thoát khỏi tình trạng khó khăn và trở nên bất khả chiến bại.

3. Dạng thứ ba là những câu chuyện hé lộ tương lai, tức là mô tả viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp và sứ mệnh cá nhân của nhân viên. Một doanh nghiệp bắt buộc phải có lý tưởng và tầm nhìn cho tương lai, lấy đó làm ngọn đèn dẫn lối chỉ đường để hoàn thành những mục tiêu lớn. Nhân viên nên biết cân bằng giữa lý tưởng và thực tế để có thể nỗ lực đúng cách.

Nói tóm lại, dù áp dụng dạng câu chuyện nào, lãnh đạo cũng phải thể hiện rõ tiến trình phát triển từ quá khứ, hiện tại đến tương lai của công ty.

Mã Vân là một doanh nhân thích chia sẻ kinh nghiệm của mình. Trong một buổi đào tạo nhân viên, ông nói về trải nghiệm thời đi học của bản thân: “Ở Trung Quốc, nếu muốn học đại học, bạn phải tham gia kỳ thi tuyển sinh. Tôi đã thi ba lần. Trước đó, tôi cũng có rất nhiều kinh nghiệm thất bại trong việc thi cử. Tôi trượt kỳ thi tốt nghiệp hai lần ở trường cấp một và ba lần ở trường cấp hai. Có thể bạn không tin, ở quê hương Hàng Châu của tôi, lúc đó chỉ có một trường cấp hai giảng dạy theo chế độ một năm. Ngôi trường cấp một mà tôi theo học quả thực có chất lượng rất tệ, chẳng có trường cấp hai nào chịu nhận học sinh từ đây nên trường cấp một phải tổ chức dạy chương trình phổ thông theo chế độ một năm.”

Sau đó, Mã Vân còn kể thêm về quãng thời gian mới khởi nghiệp đầy khó khăn của mình. Thông qua những trải nghiệm học tập và làm việc của ông, các nhân viên đã có ấn tượng về một tấm gương lãnh đạo luôn nỗ lực, cầu tiến và quyết không từ bỏ mục tiêu, đồng thời hiểu rõ văn hóa của công ty và đường hướng phát triển trong tương lai.

Tư liệu cho câu chuyện của lãnh đạo

Nếu các nhà lãnh đạo muốn sử dụng câu chuyện để cải thiện kỹ năng quản lý doanh nghiệp thì bắt buộc phải rèn luyện khả năng kể chuyện của mình.

Những câu chuyện kinh điển trong sách vở chính là những bài học kinh nghiệm đong đầy trí tuệ của các bậc tiền nhân, cho đến ngày nay vẫn có giá trị học tập rất lớn. Những câu chuyện và quan điểm này không quá cứng nhắc, nhàm chán như các lý thuyết quản trị hiện đại, mà có phần tinh tế và hài hước hơn. Nếu biết cách ứng dụng, các lãnh đạo sẽ thể hiện được suy nghĩ của mình, đồng thời dẫn dắt và truyền cảm hứng cho nhân viên. Đây cũng là một phương tiện giao tiếp rất hữu hiệu.

Quan sát và tư duy là những kỹ năng bắt buộc phải có đối với các lãnh đạo, chúng không chỉ cải thiện khả năng kể chuyện mà còn giúp họ quản lý doanh nghiệp hiệu quả hơn.

Câu chuyện của lãnh đạo cũng có thể xuất phát từ đội ngũ cấp dưới. Các lãnh đạo không thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, thế nên khó tránh khỏi việc những lời họ nói có phần xa rời thực tế và khiến nhân viên khó đồng cảm. Nếu lãnh đạo biết tìm kiếm “cảm hứng sáng tác” ở cấp cơ sở, chắc chắn câu chuyện của họ sẽ tăng sức thuyết phục, đồng thời họ cũng sẽ phát hiện ra rất nhiều vấn đề còn tồn đọng, chưa thể giải quyết trong công ty, từ đó tiến hành ổn định và phát triển công ty ngày một tốt hơn.

Công việc của đội ngũ nhân viên thường lặp đi lặp lại, những sự kiện diễn ra ít có sự khác biệt. Vì vậy, điều mà người lãnh đạo phải làm không chỉ là phát hiện những chi tiết này mà còn phải sàng lọc chúng để tạo ra những câu chuyện hay. Các lãnh đạo nên khuếch đại tính hợp lý, giảm bớt hoặc loại bỏ những điểm bất hợp lý trong câu chuyện để nó dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Một câu chuyện hay cần có một quá trình tích lũy tư liệu lâu dài và cũng cần được trau chuốt.

Đặc điểm trong câu chuyện của lãnh đạo

Đối với các lãnh đạo, để tạo nên một câu chuyện có sức ảnh hưởng lớn thì cần xây dựng nhân vật, cốt truyện đặc sắc và lồng ghép nhiều cảm xúc. Tuy nhiên, để làm được điều này lại không hề đơn giản.

Đôi khi, để truyền tải tinh thần của mình hay của doanh nghiệp, các lãnh đạo thường nhắc đi nhắc lại một câu chuyện, điều này rất dễ khiến nhân viên cảm thấy nhàm chán. Đối với cùng một câu chuyện, lãnh đạo nên áp dụng những cách kể khác nhau, để nó có sức sống lâu bền và duy trì sự mới mẻ. Ngoài ra, các lãnh đạo có thể sử dụng các câu chuyện khác nhau để nhấn mạnh một quan điểm hay tư tưởng, điều này sẽ để lại ấn tượng sâu sắc hơn cho nhân viên.

Câu chuyện của lãnh đạo càng hấp dẫn, dễ hiểu, lồng ghép thêm những chi tiết hài hước thì sức lan tỏa và tầm ảnh hưởng càng lớn. Để thúc đẩy nhân viên đi theo con đường của mình, các lãnh đạo nên tránh kể những câu chuyện cường điệu hóa và thiếu thực tế, mà nên thiết lập các quan điểm đúng đắn và đóng vai trò định hướng.

Câu chuyện của lãnh đạo doanh nghiệp cần ngắn gọn và mạnh mẽ, có khả năng truyền động lực ngay tức thì, tránh để nhân viên thấy chán nản và mất tập trung. Ngoài ra, một câu chuyện phù hợp mới là một câu chuyện hay, các lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng để thu được hiệu quả như mong muốn.

Cuối cùng, khi kể chuyện, lãnh đạo cần thể hiện những quan điểm riêng biệt, rõ ràng thay vì lặp lại những lý thuyết trước đó. Hãy sử dụng những câu từ sống động và hình ảnh phong phú để diễn giải suy nghĩ, quan niệm, nắm bắt tâm trí của nhân viên và để họ bắt nhịp với câu chuyện. Hãy nhớ rằng, câu chuyện không phải là mục đích, mà là phương tiện. Vì vậy, khi kết thúc, lãnh đạo phải một lần nữa nhấn mạnh quan điểm của mình chứ không chỉ dừng lại ở những bài học kinh nghiệm đơn thuần.

LÃNH ĐẠO CẦN HỌC CÁCH TỰ TRÀO KHI KỂ CHUYỆN

"Khi kể chuyện trước nhân viên, các lãnh đạo có thể lồng ghép thêm một vài chi tiết tự trào sao cho thích hợp, điều này sẽ giúp truyền tải tinh thần của câu chuyện"

“Tự trào” là việc một người tự chế giễu những điểm không tốt của mình. Các lãnh đạo là người có vị trí cao, cần giữ hình tượng uy nghiêm, nhưng nếu quá nghiêm túc thì có thể tạo nên khoảng cách với cấp dưới. Khi kể chuyện trước nhân viên, các lãnh đạo có thể lồng ghép thêm một vài chi tiết tự trào sao cho thích hợp, điều này sẽ giúp câu chuyện chân thực hơn và truyền tải chính xác tinh thần của người kể.

Những trường hợp có thể áp dụng phương pháp tự trào

Con người là bất toàn, ai cũng có những điểm chưa hoàn thiện. Tự trào là việc người kể phơi bày điểm yếu hoặc hạ thấp thân phận/địa vị của bản thân một cách vừa phải trước khán giả để thu ngắn khoảng cách giữa đôi bên. Người kể cũng có thể lấy chính mình làm ví dụ để bổ trợ cho câu chuyện, chứng minh quan điểm của bản thân một cách sinh động. Học giả nổi tiếng Hồ Thích thường sử dụng kỹ thuật tự trào trong phần mở đầu của các bài diễn giảng của mình. Trong một bài phát biểu, ông đã nói rằng: “Hôm nay tôi ở đây không phải là để báo cáo với các vị. Tôi ở đây để ‘nói nhăng cuội’, bởi vì họ của tôi là họ Hồ.”

Khi ông dứt lời, ngay lập tức dưới khán đài rộ lên những tiếng cười lớn, khiến bầu không khí khai mạc trở nên vui vẻ và thân thiện. Hồ Thích đến đây để phát biểu, tất nhiên khán giả biết rằng ông ấy sẽ không nói những điều vô nghĩa, nhưng chính ông lại vừa khẳng định rằng mình đang nói những điều vô nghĩa, sự tương phản giữa hai điều này đã khiến khán giả bật cười.

Người kể chuyện cũng có thể dùng những câu nói tự trào để hóa giải những thời khắc bối rối khi đứng trước đám đông.

Một vị tướng của Lực lượng Không quân Hoa Kỳ dù tuổi đời còn khá trẻ nhưng bị hói đầu. Lần nọ, một cấp dưới vô tình làm đổ bia lên đầu ông, anh ta hoảng sợ đến ngây người. Mấy viên hạ sĩ chứng kiến cảnh đó cũng đưa mắt nhìn nhau, chờ đợi cơn thịnh nộ của vị tướng. Nào ngờ vị tướng chỉ bình thản lau đầu và nói:

“Cậu cho rằng làm vậy sẽ giúp tóc tôi mọc trở lại sao?” Sau đó ông liền bật cười. Những người xung quanh, bao gồm cả viên cấp dưới phạm lỗi, thấy vậy cũng cười theo. Vị tướng tiếp tục nói đùa: “Lần sau đừng dùng cách này nhé.”

Việc vị tướng pha trò về chính bản thân mình đã hóa giải thành công tình huống khó xử khi đó, đồng thời cứu vãn thể diện cho viên cấp dưới phạm lỗi. Câu nói sau cùng “Lần sau đừng dùng cách này nhé” tuy vẫn là một câu bông đùa nhưng thể hiện uy nghiêm của vị tướng, cho cấp dưới biết tuy ông tha thứ cho anh ta nhưng lần sau không được để xảy ra sai sót như vậy nữa.

Kể chuyện bằng phương pháp tự trào có thể diễn đạt suy nghĩ, tư tưởng một cách tế nhị, giúp việc giao tiếp giữa hai bên diễn ra thuận lợi hơn, câu chuyện trở nên nhân văn hơn.

Tự trào khi người khác khiến mình khó xử

Trong cuộc sống thường nhật, tự trào là cách mà chúng ta thường thực hiện để xoa dịu bầu không khí khó xử. Tự trào chủ yếu áp dụng cho bản thân người nói, nhưng đôi khi ngoài việc đó, nó còn giúp hóa giải những tình huống khó xử đến từ người khác. Chỉ cần sử dụng đúng cách, tự trào có thể phát huy công dụng hết sức to lớn, vừa giúp chúng ta bày tỏ quan điểm của bản thân và vừa không khiến người khác rơi vào tình thế bối rối.

Trong số ba người Mỹ đầu tiên thực hiện nhiệm vụ khám phá mặt trăng, Neil Armstrong được nhiều người biết đến vì ông là phi hành gia đầu tiên bước ra khỏi tàu vũ trụ và đặt chân lên mặt trăng, còn người bạn đồng hành của ông – Buzz Aldrin lại kém nổi tiếng hơn.

Tại bữa tiệc chiêu đãi sau sự kiện trọng đại này, một phóng viên hỏi Aldrin: “Anh có cảm thấy tiếc khi Armstrong xuống tàu trước hay không?”

Câu hỏi của phóng viên này làm những người tham dự bữa tiệc trở nên khó xử. Tuy vậy, Aldrin không hề tức giận mà còn dí dỏm đáp rằng: “Anh biết đấy, khi chúng tôi quay trở lại Trái Đất, tôi là người đầu tiên trèo ra khỏi tàu vũ trụ. Tôi đến từ hành tinh khác, và là người đầu tiên đặt chân lên Trái Đất!”

Những tràng pháo tay vang lên ngay sau đó đã chứng minh cho tài ứng biến khôn ngoan của Aldrin. Ông đã thể hiện quan điểm của mình bằng sự tự trào, vừa giúp bầu không khí bớt căng thẳng, vừa không khiến phóng viên kia thất thố. Trong quá trình kể chuyện, chúng ta cũng có thể học hỏi từ Aldrin và ứng đối với người khác theo phương thức tự trào.

KỂ CHUYỆN BẰNG PHƯƠNG PHÁP SO SÁNH

"Phương pháp so sánh giúp định hướng khán giả và để họ suy ngẫm về giá trị của câu chuyện"

So sánh là một kỹ thuật kể chuyện mà chúng ta thường xuyên áp dụng. Ưu điểm của phương pháp này là giúp chúng ta thể hiện rõ ràng và trực quan lập trường của bản thân.

So sánh để thể hiện sự thật

Trong một buổi diễn thuyết về nghệ thuật sống, diễn giả đặt lên bàn một chiếc lọ thuỷ tinh miệng rộng và rất nhiều đá cuội. Sau đó, ông hỏi các khán giả: “Các bạn nghĩ tôi sẽ bỏ được bao nhiêu hòn đá cuội vào trong chiếc bình này?” Bên dưới có người đoán nhiều có người đoán ít. Vị diễn giả mỉm cười rồi nhẹ nhàng thả từng hòn đá cuội vào chiếc lọ. Đến khi không bỏ thêm được nữa, ông cất tiếng hỏi: “Chiếc lọ này đã đầy chưa?” Tất cả khán giả đồng thanh trả lời: “Rồi.”

Vị diễn giả nhướng mắt nhìn mọi người rồi nhẹ nhàng lấy từ dưới bàn ra một bịch chứa đầy những viên sỏi nhỏ. Ông vừa bốc từng nắm sỏi thả vào lọ vừa lắc đều cho chúng lèn chặt vào các khoảng trống giữa các hòn đá cuội. Sau đó, ông lại hỏi: “Chiếc lọ này đã đầy chưa?” Lần này, khán giả bắt đầu thận trọng hơn: “Chắc là chưa.”

Vị diễn giả gật đầu hài lòng: “Tốt lắm!” Rồi ông lại nhẹ nhàng lấy từ dưới bàn ra một bịch chứa đầy cát, chậm rãi vốc từng nắm cát vừa thả vào lọ vừa lắc đều cho cát lèn kín vào các khe hở còn lại giữa các hòn đá cuội và các viên sỏi. Sau đó, ông lại hỏi: “Chiếc lọ này đã đầy chưa?” Tất cả khán giả nhất loạt hô to: “Chưa.” Vị diễn giả tươi cười nói: “Tốt lắm!” và tiếp tục lấy ra một bình nước, chậm rãi đổ vào lọ. Cho đến khi mực nước dâng lên đến miệng lọ, ông dừng lại và hỏi: “Nào, các bạn rút ra được bài học gì?” Một cánh tay giơ lên và đáp: “Đời người luôn có những khoảng trống, nên chúng ta cần làm việc chăm chỉ để có thể lấp đầy chúng, cho một cuộc sống đủ đầy hơn.”

Vị diễn giả lắc đầu: “Điều này không sai, nhưng đây không phải là câu trả lời của tôi. Bài học ở đây là: Nếu bạn không đặt các hòn đá cuội vào trước, bạn sẽ không bao giờ có thể cho chúng vào trong chiếc lọ.”

Vị diễn giả đã cho thấy tầm quan trọng của hoạt động phân loại và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các công việc trong cuộc sống thông qua việc so sánh các viên đá cuội, đá nhỏ, cát và nước, đồng thời cũng so sánh quan điểm của ông và khán giả. Các viên đá cuội tượng trưng cho các sự kiện quan trọng, chúng ta cần sắp xếp thời gian cho chúng một cách hợp lý thì mới không làm lỡ việc.

Khi kể một câu chuyện, việc vận dụng phương pháp so sánh có thể khơi dậy sự tò mò của khán giả và định hướng cho họ tiếp tục lắng nghe.

So sánh làm nổi bật sự khác biệt giữa cái tốt và cái xấu

Ngoài so sánh về mức độ quan trọng, hiệu quả so sánh giữa đúng và sai, tốt và xấu cũng rất mạnh mẽ, có thể giúp câu chuyện gây ấn tượng sâu đậm hơn với khán giả.

Có một câu chuyện như thế này:

Ngày xưa có một tay lang băm nọ, trong một lần khám cho bệnh nhân, ông ta khuyên anh này nên báo với gia đình chuẩn bị hậu sự và nói với anh ta rằng: “Anh sẽ không thể qua khỏi.” Bệnh nhân sau đó đã đến gặp các thầy thuốc khác và nhận được kết quả rằng anh ta chẳng mắc bệnh gì nghiêm trọng cả, cứ về nhà nghỉ ngơi là được. Bệnh nhân bán tín bán nghi trở về nhà và làm theo lời dặn. Vài ngày sau, anh ta cảm thấy tình trạng của mình đã có chút cải thiện nên quyết định ra ngoài đi dạo.

Trong lúc đi dạo, anh ta tình cờ gặp lại tay lang băm, tay lang băm cất tiếng hỏi: “Là anh à, anh có khỏe không? Ở dưới âm phủ thấy thế nào, những người bạn khác của anh thì sao?”

Bệnh nhân không hề tỏ vẻ tức giận mà điềm đạm trả lời: “Tôi sống rất bình yên. Chỉ là cách đây không lâu, Thần Chết nói rằng rất nhiều thầy thuốc toàn chữa nhăng chữa cuội nên đã ghi lại tên của bọn họ. Tên của ông cũng ở trong danh sách đó, nhưng tôi đã năm lần bảy lượt cầu xin Thần Chết niệm tình, nói rằng ông không phải là thầy thuốc thực thụ mà chỉ ngộ nhận là thầy thuốc thôi, thế nên ông mới được sống tiếp đó.”

Có một số điểm tương phản trong câu chuyện này, bao gồm y thuật của tay lang băm và những thầy thuốc tốt, và lời nói của tay lang băm và bệnh nhân. Người kể chuyện đã châm biếm sự vô lương tâm của tay lang băm bằng cách so sánh lời nói của hắn và của bệnh nhân, từ đó khiến khán giả phải suy ngẫm về các hiện tượng tương tự trong xã hội.

TẬN DỤNG HIỆU ỨNG NGƯỜI NỔI TIẾNG

"Nếu muốn quảng bá bản thân, doanh nghiệp hay sản phẩm của mình, hãy khéo léo mượn sức ảnh hưởng của người nổi tiếng"

Chỉ cần bất cứ thứ gì có mối quan hệ với người nổi tiếng, nó sẽ nhanh chóng thu hút sự chú ý và tạo ra sức ảnh hưởng lớn mạnh. Đây cũng là lý do tại sao nhiều công ty bỏ ra rất nhiều tiền để thuê người nổi tiếng làm gương mặt đại diện cho sản phẩm hay thương hiệu của mình.

Mượn sức ảnh hưởng của người nổi tiếng để quảng bá bản thân

Công chúng thường có xu hướng tín nhiệm người nổi tiếng và tin tưởng các sản phẩm mà họ giới thiệu hoặc làm đại diện. Đây thực chất cũng là một biểu hiện của tâm lý đám đông.

Warren Buffett được mệnh danh là vị thần chứng khoán nổi tiếng thế giới, quá trình gây dựng danh tiếng và tài sản của ông có thể gọi là huyền thoại, và rất nhiều người muốn lắng nghe trải nghiệm vĩ đại của ông. Từ năm 2000, ông đã tổ chức đấu giá từ thiện cho một chương trình có tên “Bữa trưa với Buffett”. Những người đấu giá thành công có thể dùng bữa trưa với Buffett tại một nhà hàng bít-tết nổi tiếng ở New York hoặc nhà hàng nào đó tại quê nhà của ông. Bạn cũng có thể tham vấn ý kiến của ông về các lĩnh vực đầu tư tài chính, chứng khoán, kinh doanh… trong lúc thưởng thức các món ăn. Khi chương trình này ra mắt, nó đã thu hút sự quan tâm của toàn thế giới.

Năm 2006, Đoàn Vĩnh Bình – chủ tịch của tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất thiết bị điện tử hàng đầu Trung Quốc BBK Electronics, đã đấu giá thành công một lần dùng bữa trưa cùng Buffett với số tiền hơn 620 nghìn đô-la. Ngay sau khi tin tức được xác nhận, các phương tiện truyền thông lớn trên thế giới đã ồ ạt đưa tin, thậm chí rất lâu sau đó, trong các cuộc phỏng vấn, các phóng viên vẫn hỏi Đoàn Vĩnh Bình về bữa trưa ngày hôm ấy.

Bằng bữa ăn trưa này, Đoàn Vĩnh Bình – một doanh nhân mà tên tuổi có phần mờ nhạt trong mắt công chúng – đã có màn tái xuất hoành tráng với tư cách là một nhà đầu tư. Cách thức quảng bá này có hiệu ứng lan tỏa tốt hơn và tồn tại lâu hơn so với những phương thức quảng cáo chung chung. Đoàn Vĩnh Bình đã nhận được lời khuyên của Buffett trong một bữa ăn trưa có giá trị cao ngất ngưởng, đồng thời có được hiệu ứng quảng cáo không giới hạn.

Hiện nay, ngày càng nhiều công ty và cá nhân muốn quảng bá bản thân. Các lãnh đạo hoàn toàn có thể áp dụng pháp gắn tên tuổi của người nổi tiếng với công ty và sản phẩm của mình.

Mượn sức ảnh hưởng của người nổi tiếng để giải thích cho câu chuyện

Khi kể một câu chuyện có gắn kèm tên tuổi của người nổi tiếng, chúng ta không chỉ mượn ánh hào quang của họ để giải thích và làm cho câu chuyện trở nên thuyết phục hơn, mà còn nhiều vấn đề khác cần quan tâm.

Dù câu chuyện về người nổi tiếng mang tính tích cực hay tiêu cực, chúng ta đều có thể tận dụng nó. Một số câu chuyện truyền tải thông điệp về thái độ sống lạc quan, trong khi những câu chuyện khác lại vạch trần những mặt tăm tối, xấu xa của xã hội. Khi mượn danh tiếng của người nổi tiếng để kể chuyện nhằm thể hiện những ý nghĩa và chủ đề khác nhau, chúng ta có thể lựa chọn những lời nói, hành vi tốt hoặc không tốt của họ để đạt được mục đích quảng bá rộng rãi.

Sử dụng những hình ảnh tích cực của người nổi tiếng để chứng minh cho quan điểm của bạn có thể khuếch đại những tác động tích cực và nhận được sự đồng tình của khán giả. Kể những câu chuyện tiêu cực của người nổi tiếng cũng có thể cho khán giả thấy tác động xấu do những hành vi sai trái gây ra, để họ tránh xa chúng, từ đó đạt được mục đích và hiệu quả kể chuyện mong muốn.

Khi lồng ghép hình ảnh của người nổi tiếng vào trong câu chuyện của mình, chúng ta phải hết sức thận trọng để không thổi phồng ác ý, tung tin thất thiệt và hủy hoại danh tiếng của họ. Cần sử dụng những ví dụ chính xác để phục vụ cho câu chuyện chứ không nên nói sai sự thật và gây định hướng xấu cho dư luận.

Mượn sức ảnh hưởng của người nổi tiếng để kể câu chuyện của bạn không có nghĩa là thêu dệt và minh họa một cách cứng nhắc, mà hãy để ánh hào quang của người nổi tiếng tự tỏa sáng, từ đó chứng minh cho quan điểm của bạn.

CÂU CHUYỆN

Con đường lập nghiệp của Nhậm Chính Phi - người sáng lập Tập đoàn Huawei

Nhậm Chính Phi chính là “cha đẻ” của Huawei – một trong những nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn nhất thế giới, và câu chuyện khởi nghiệp của ông vẫn luôn được công chúng nhắc tới.

Ông bắt đầu khởi nghiệp đúng vào năm thứ mười sau khi Trung Quốc tiến hành cải cách và mở cửa. Tình hình kinh tế của đất nước đang ở trạng thái tốt, Nhà nước ban hành nhiều chính sách liên quan để hỗ trợ nền kinh tế. Một trong số đó là chiến lược “Mục tiêu ba bước¹” đã tạo động lực phát triển cho rất nhiều doanh nhân và doanh nghiệp, trong đó có Nhậm Chính Phi.

¹ Mục tiêu ba bước: Chiến lược tổng thể gồm ba bước để xây dựng kinh tế Trung Quốc được đề xuất tại Đại hội toàn quốc lần thứ 13 của Đảng Cộng sản Trung Quốc vào tháng 10 năm 1987. Mục tiêu đầu tiên là GDP trong giai đoạn 1981-1990 tăng gấp đôi so với năm 1980, giải quyết vấn đề cơm ăn áo mặc cho người dân. Mục tiêu thứ hai là tăng gấp đôi GDP từ năm 1991 đến cuối thế kỷ XX, mức sống của người dân đạt mức khá. Mục tiêu thứ ba là đến giữa thế kỷ XXI, GDP bình quân đầu người đạt mức của các nước phát triển vừa phải, người dân có cuộc sống khá giả, đất nước cơ bản được hiện đại hóa.

Khi đó ông 43 tuổi, mới xuất ngũ để đến Thâm Quyến làm việc cho một công ty điện tử thuộc Tập đoàn Nanyou, và cũng vừa ly hôn với vợ. Như tất cả những câu chuyện truyền cảm hứng khác, Nhậm Chính Phi cũng là một nhân vật sẽ bắt đầu leo lên dốc sau một thời gian dài ở dưới đáy vực.

Trong một dịp tình cờ, một người bạn nhờ Nhậm Chính Phi bán giúp một số thiết bị chuyển mạch điều khiển điện tử. Ông đồng ý và đăng ký thành lập Công ty Huawei Thâm Quyến và trở thành đại lý của công ty chuyển mạch, tương tự HAX của Công ty Kangli Electronics Hồng Kông. Kinh doanh tại đặc khu kinh tế Thâm Quyến có lợi thế về địa lý và thông tin, việc vận chuyển sản phẩm từ Hồng Kông vào Đại Lục có thể giúp ông kiếm được những khoản chênh lệch giá lớn. Đây cũng là hình thức kinh doanh rất phổ biến của các doanh nghiệp Thâm Quyến thời bấy giờ.

Trong quá trình kinh doanh, Nhậm Chính Phi phát hiện ra triển vọng to lớn của thị trường thiết bị chuyển mạch. Đồng thời, ông cũng nhận thấy thị trường này hiện do các công ty đa quốc gia độc quyền mà không có sự tham gia của các công ty địa phương. China Telecom rất quan tâm đến thiết bị chuyển mạch điều khiển điện tử nên ông cho rằng đây là một cơ hội kinh doanh lớn.

Lúc này Nhậm Chính Phi đã ở độ tuổi “không được phép thua”, ông quyết định phát triển thiết bị liên lạc của riêng mình để thoát khỏi tình trạng rối ren theo kiểu “bảy quốc gia tám chế độ” trên thị trường. Đây là tình trạng bành trướng của các tập đoàn AT&T của Mỹ, Nortel của Canada, Ericsson của Thụy Điển, Siemens của Đức, Bell của Bỉ, Alcatel của Pháp, NEC và Fujitsu của Nhật Bản tại thị trường Trung Quốc.

Nói về sự thay đổi nghề nghiệp của mình, Nhậm Chính Phi cho rằng: “Người nước ngoài đến Trung Quốc để kiếm tiền. Họ sẽ không dạy người Trung Quốc công nghệ cốt lõi, mà mong đợi chúng ta áp dụng, áp dụng và áp dụng mà thôi, như vậy các doanh nghiệp Trung Quốc sẽ không bao giờ có thể tự lập. Dùng thị trường để đổi lấy công nghệ, cho đến khi thị trường mất sạch thì chúng ta cũng chưa nắm được bất cứ kỹ thuật nào. Năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp thực chất là công nghệ.” Kể từ đây, ông chính thức từ biệt thân phận đại lý để trở thành một doanh nhân.

Tháng 9 năm 1991, Nhậm Chính Phi thuê tầng ba của một tòa nhà công nghiệp ở khu Hào Nghiệp, quận Bảo An, Thâm Quyến để làm văn phòng. Đây đồng thời là xưởng sản xuất, nhà kho kiêm nơi nghỉ ngơi của nhân viên. Toàn bộ công ty có hơn 50 nhân sự, hầu hết đều sinh sống và ăn uống ngay tại văn phòng này. Họ đã dành tâm huyết để nghiên cứu các công nghệ liên quan đến thiết bị chuyển mạch điều khiển điện tử.

Nơi đây không giống với một văn phòng thông thường của các công ty khác. Có hơn chục chiếc giường xếp cạnh tường, ngoài ra còn có rất nhiều đệm mút. Dù ai mệt hay buồn ngủ cũng có thể nằm đó nghỉ ngơi một lúc, đợi đến khi phục hồi năng lượng thì tiếp tục làm việc. Nhậm Chính Phi cũng làm việc tại đây.

Tháng 12 năm 1991, Huawei tung ra thị trường bộ chuyển tiếp BH-03. Năm 1992, các thiết bị chuyển tiếp do Huawei sản xuất xuất hiện trên thị trường với quy mô lớn, giá trị sản lượng hàng năm đạt 120 triệu nhân dân tệ, lợi nhuận ròng cũng vượt quá 10 triệu nhân dân tệ, số lượng nhân viên tăng lên hơn 100 người. Tốc độ tăng trưởng như vậy chính là một huyền thoại.

Sau một năm quảng bá sản phẩm, Huawei chính thức bước vào ngành công nghiệp chuyển mạch và đạt tốc độ tăng trưởng vượt sức tưởng tượng. Ngoài ra, còn có những “ông lớn” khác cũng gặt hái thành công khi khai thác thị trường này, đó là Julong, Datang Telecom và ZTE, cùng với Huawei, các công ty này được gọi là “những gã khổng lồ Trung Quốc”. Năm 1994, Nhậm Chính Phi phát biểu tại một cuộc họp nội bộ: “Trong tình hình sản phẩm tốt-xấu lẫn lộn như hiện nay, chúng ta đang phải chịu sức ép về giá khá lớn, nhưng tấm lòng chân thành phục vụ người dùng và giá trị của chúng ta chắc chắn sẽ được Thượng đế thấu tỏ, chúng ta có thể cùng nhau vượt qua mọi khó khăn.” Đến năm 1998, doanh thu hàng năm của Huawei đạt 8,9 tỉ nhân dân tệ và là công ty tư nhân duy nhất trong số những “ông lớn” trong ngành.

Sau năm 1996, Nhậm Chính Phi bắt đầu xây dựng chiến lược quốc tế, và vận may (hay tầm nhìn kinh doanh) của ông đóng vai trò vô cùng quan trọng. Ông chuyển toàn bộ trọng tâm hoạt động của Huawei sang phát triển và khai thác thị trường quốc tế. Huawei có mặt tại nhiều triển lãm viễn thông quốc tế, nâng cao độ nhận diện thương hiệu và khởi động chương trình hỗ trợ “Con đường tơ lụa phương Đông” cùng “Tốc hành phương Đông” để phục vụ cho kế hoạch này.

Năm 1998, Huawei hợp tác với tập đoàn công nghệ máy tính IBM để triển khai chiến dịch “Lập kế hoạch và Chiến lược công nghệ thông tin”. Chiến dịch này có tám dự án, tập trung vào hoạt động kinh doanh của Huawei trong ba đến năm năm tới, bao gồm phát triển sản phẩm tích hợp, chuỗi cung ứng tích hợp, tái cấu trúc hệ thống công nghệ thông tin và dự án thống nhất tài chính “bốn trong một”. Trong những năm gần đây, Huawei đã chi gần 1 tỉ nhân dân tệ cho kế hoạch cải tổ này.

Hàng loạt kế hoạch quảng bá đã mang lại kết quả đáng kể, và người dùng quốc tế ngày càng trở nên quen thuộc hơn với thương hiệu Trung Quốc mang tên Huawei. Đến năm 2000, Huawei trở thành một thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới và có công nghệ phát triển sản phẩm tích hợp cũng như chuỗi cung ứng tích hợp của riêng mình. Nhờ vậy, công ty này cũng có đủ điều kiện hợp tác với các nhà khai thác viễn thông hàng đầu thế giới. Trong bối cảnh phát triển quốc tế hóa, khả năng sáng tạo và sức tiêu thụ của Huawei đạt tầm cao mới. Năm 2008, hợp đồng mua bán của Huawei đạt 23,3 tỉ đô-la, và tỉ lệ doanh thu nước ngoài đạt 75%. Cũng trong năm đó, số thuế phải nộp của công ty này lên đến 12 tỉ nhân dân tệ. Từ năm 2004 đến năm 2008, tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm của Huawei đạt 40% và doanh số bán hàng ở nước ngoài tăng 32%. Đến năm 2009, Huawei trở thành nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn thứ tư thế giới, chia sẻ thị trường quốc tế với Ericsson, Siemens và Alcatel-Lucent. Mặc dù Huawei chủ trương tấn công thị trường quốc tế, Nhậm Chính Phi chưa bao giờ từ bỏ lượng người dùng khổng lồ tại thị trường Trung Quốc.

Ngày 12 tháng 9 năm 2016, một tin tức đăng tải trên mạng xã hội đã thay đổi quan điểm của công chúng về điện thoại di động Huawei. Vào một buổi sáng, khi anh chàng Silaj Abrahams sống tại Nam Phi vừa đỗ chiếc ô tô bên ngoài căn nhà của mình, hai tên cướp bịt mặt đã tiếp cận và cố lôi anh ra khỏi xe. Anh chống trả quyết liệt, một tên cướp đứng cách đó hai mét đã rút súng và bắn vào ngực anh. Anh ngã xuống đất và hôn mê, hai tên cướp lấy 15 bảng Anh rồi bỏ chạy.

Siraj Abrahams được giải cứu và sau khi thăm khám, bác sĩ xác nhận rằng nhờ chiếc điện thoại Huawei trong túi áo trước ngực mà anh thoát khỏi lưỡi hái Tử Thần. Vào ngày 14, Huawei xác nhận tin tức này là sự thật. Người dân trong và ngoài nước xôn xao vì sự việc “điện thoại di động cứu mạng người”, nhiều người cho biết thêm, đây không phải lần đầu tiên sản phẩm của Huawei đỡ được đạn súng.

Huawei không báo cáo sự việc một cách đại trà. Mặc dù thường xuyên có những cuộc thảo luận trong nội bộ về vấn đề này, Nhậm Chính Phi không muốn lợi dụng nó để quảng cáo về công ty cũng như các sản phẩm của mình.

Tuy nhiên, sự việc này vẫn lan rộng và trở thành chủ đề nóng trên toàn thế giới, và điện thoại di động Huawei một lần nữa trở thành tâm điểm của dư luận.

Đối với những thành công liên tiếp của Huawei, Nhậm Chính Phi đều cho đó là nhờ may mắn. Nhưng thực tế đã chứng minh rằng hoài bão và thành quả của ông không đơn giản chỉ là gặp may mà có, chính óc kinh doanh nhạy bén và sắc sảo của ông đã đưa Huawei từng bước lên đỉnh cao.

Đây là một câu chuyện gồm ba phần điển hình. Nó mở đầu với tinh thần kinh doanh của Nhậm Chính Phi, phần giữa nói về sự phát triển của Huawei, và cuối cùng cho thấy thành công của Huawei. Câu chuyện của Nhậm Chính Phi là một liều thuốc truyền động lực rất tốt cho các doanh nghiệp. Các lãnh đạo có thể thông qua nó để động viên, khích lệ đội ngũ nhân viên, rằng đằng sau bất kỳ thành công nào cũng có bóng dáng của sự cống hiến và tinh thần bền bỉ. Và hãy nhớ rằng trên thế gian này, không có bữa trưa nào là miễn phí.