StartFragment

Mở đầuGiá trị của việc khích lệ người lao động

Có anh công nhân bốc xếp nọ bị đặt cho một biệt danh rất ngớ ngẩn là Peanut¹. Anh chàng mạnh mẽ này đội mũ bóng chày và mặc chiếc áo của đội Big Dogs, lại trông có nét hao hao với Karl Malone, danh thủ một thời tại giải NBA².

¹ Peanut: củ lạc, anh chàng bé hạt tiêu.

²National Basketball Association: Liên đoàn bóng rổ Quốc gia Mỹ.

Lou, đốc công của Peanut, ngỏ ý với anh một cuộc phỏng vấn điều tra về “những điều gì tạo nên một công việc tốt”. “Quên đi!”, anh đáp. Anh không khoái các công ty lớn cho lắm mà cũng chẳng muốn tham gia vào những trò phù phiếm, cho công nhân ăn “bánh vẽ” như thế.

Lou bảo: “Người ta sẽ không hỏi cậu về công ty đâu. Họ chỉ phỏng vấn mọi thứ ở ngay nơi cậu làm việc đây này, về cậu, về đội bốc xếp của chúng ta. Cứ coi như cậu làm việc này là để giúp tôi được không?”.

“Thế thì lại khác”, Peanut dịu xuống. Anh có rất nhiều chuyện hay ho để kể về đốc công Lou, về đội của anh và về công việc trên sân bốc xếp này. Cuối cùng, anh nói với Lou: “Vì ông, tôi sẽ làm”.

Sau mấy phút trả lời phỏng vấn, Peanut thấy dễ chịu hơn và bắt đầu nói thoải mái về Lou cùng với những cải tiến của ông khiến cho công việc dễ dàng hơn. Một khi đã nói về ông đốc công này thì Peanut cứ thế mà “thao thao bất tuyệt” thôi!

“Lou quan tâm đến tất cả mọi người. Ông ấy thấu hiểu và có thể kiểm soát được mọi tình huống. Bọn tôi chưa bao giờ có được môi trường làm việc tốt như ở đây. Lou là người luôn để mắt đến mọi người, ai có khó khăn gì ông ấy sẽ sẵn sàng giúp đỡ.”

Cứ mỗi lần người phỏng vấn hỏi một câu, Peanut lại kể một câu chuyện về ông đốc công của mình kiểu như: Lou lắng nghe tất cả ý kiến của mọi người làm việc trong sân bốc xếp, thưởng phạt phân minh, sắp đặt điều chỉnh trang thiết bị hợp lý, nâng đỡ người khó khăn hay cho những lời khuyên riêng tư…

Theo Peanut, “Nhà quản lý tốt không phải là kẻ chỉ tay năm ngón mà phải biết chung lưng đấu cật với mọi người. Quản lý không chỉ có mỗi việc viết báo cáo tường tận mọi tình huống, sự việc hay trừng phạt cái này cái khác; ngoài ra còn phải giám sát nhân viên, để ý đến mọi hoạt động; quan tâm lo lắng, hỗ trợ nhân viên khi gặp vấn đề và hỏi Liệu tôi có thể giúp gì cho anh không? Mẫu người quản lý như thế thì ở đâu cũng cần. Nhiều người đến rồi đi, trong đó Lou là người quản lý tốt nhất mà chúng tôi thấy. Ông ấy tạo được một sự khác biệt lớn lao”.

Hóa ra Peanut có cái nhìn hết sức sâu sắc về phẩm chất của một nhà quản lý ưu tú. Cái nhìn ấy phù hợp với những khám phá nổi trội trong kho dữ liệu lớn nhất trên thế giới về quan điểm tuyển dụng lao động và hoạt động kinh doanh. Các kết quả nghiên cứu cho thấy trong công tác tổ chức, những người quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng hơn cả những nhà lãnh đạo cấp cao. Các giám sát viên cần mẫn có thể thúc đẩy ngay cả những người lao động biếng nhác nhất. Những nhà quản lý ưu tú như Lou đem lại nhiều thành tựu mấu chốt, không chỉ bởi họ cải thiện được đời sống người lao động mà còn nhờ vào việc cải thiện chính cuộc sống của mình.

Có một cơ chế mà thông qua đó ta có thể gia tăng sự khích lệ người lao động và biến chuyển nó thành lợi nhuận. Để nhận biết cơ cấu ấy, cần phải có một lượng nghiên cứu khổng lồ. Hơn mười năm trước, Gallup³ đã nghiên cứu rộng rãi về việc quản lý lao động của nhiều công ty và xác định được những công ty yếu kém nhất trong lĩnh vực này. Trong đó chủ yếu là một cuộc khảo sát lâu dài, tỉ mỉ đối với quan điểm quản lý lao động; hy vọng rằng trong khoảng một hoặc hai trăm câu hỏi phỏng vấn, quan điểm đúng đắn nhất sẽ lộ ra. Nhưng các kết quả thu được lại quá lộn xộn nên không ai biết phải xử lý ra sao. Ban lãnh đạo Gallup cho rằng tồn tại một “mức độ thỏa mãn” nào đó được áp dụng rộng khắp trong công ty và chính những người lãnh đạo cấp cao là thành phần chủ yếu trong mỗi cảm nhận của người lao động về công ty. Song, tất cả các nhận định trên đều sai.

³The Gallup Organization: tổ chức nghiên cứu cung cấp dịch vụ về tư vấn, quản lý nguồn nhân lực, điều tra thống kê, đặt trụ sở tại Washington, Mỹ.

Viện Gallup lập ra một nhóm chọn lọc các nhà khoa học xã hội để kiểm tra một triệu cuộc phỏng vấn người lao động trong cơ sở dữ liệu của viện cùng với hàng trăm câu hỏi vốn gây nhức nhối suốt nhiều thập kỷ qua và mọi biến thể của năng lực làm việc của các đơn vị kinh doanh được cung cấp bởi nhiều công ty. Những số liệu này cũng được phân tích nhằm tìm ra vấn đề nào, lĩnh vực nào trong công việc đóng vai trò quan trọng nhất đối với động lực làm việc của người lao động. Cuối cùng, 12 nhân tố trong đời sống công việc đã hiện ra như là nòng cốt của “bản giao kèo xã hội không được viết ra giấy” giữa giới chủ và người làm thuê. Thông qua những câu trả lời cho 12 vấn đề quan trọng nhất và thông qua những hành động thường ngày có ảnh hưởng đến chất lượng công việc, hàng triệu người lao động có cùng chung tâm lý: “Nếu ông quan tâm đến lợi ích của chúng tôi, chúng tôi sẽ đáp ứng được những gì công ty cần”.

Theo kết quả nghiên cứu, 12 nhân tố quản lý ưu việt bao gồm:

1. Thấu hiểu sự mong đợi

2. Nguyên liệu và trang thiết bị

3. Cơ hội được thể hiện

4. Ghi nhận và khen thưởng

5. Quan tâm đến cá nhân người lao động

6. Khuyến khích tiến bộ

7. Quan điểm của tôi được tôn trọng

8. Mối liên hệ với nhiệm vụ của công ty

9. Đồng nghiệp tận tâm với chất lượng công việc

10. Bạn bè ở nơi làm việc

11. Ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên

12. Cơ hội học tập và phát triển

Đằng sau mỗi nhân tố trên là một sự thật về bản tính tự nhiên của con người đối với công việc. Mối tương quan giữa mỗi nhân tố với sự gia tăng hiệu quả công việc không chỉ vạch ra một con đường cho quản lý bậc cao mà còn mở ra những hiểu biết thú vị. Đó là trải qua hàng ngàn năm, bộ não người hình thành những nếp gấp nhờ vào công việc hái lượm, săn bắn, vậy thì, giờ đây bộ não ấy sẽ phản ứng như thế nào trong một thế giới nhân tạo mới với đầy những công sở, thời hạn hoàn thành dự án, những phức tạp trong công ty và những mối quan hệ hợp tác đang ngày một đổi thay. Con người sinh ra không phải để phù hợp với những chiến lược của công ty, con người cũng không tiến hóa chỉ để làm những công việc ấy. Không sa đà vào việc tranh cãi về những điều này, các nhà quản lý thành công nhất biết cách khai thác và chế ngự được những động cơ, ham muốn và tinh thần của người lao động, ngay cả khi họ biết rằng trong lập luận của mình có những lỗ hổng không thể tránh khỏi.

12 tiêu chí quản lý chủ yếu được phổ biến rộng rãi trong cuốn sách thuộc hàng best-seller First, Break All the Rules, xuất bản năm 1999. Thành công của cuốn sách, phần lớn là nhờ sự thách thức những ý tưởng đương thời, giúp các cấp lãnh đạo doanh nghiệp hiểu rõ hơn trường hợp của Peanut, ví dụ như tại sao anh ta lại sẵn sàng phục tùng Lou trong khi chưa chắc đã phục tùng ông tổng giám đốc của công ty. Tom Peters viết khi giới thiệu các phát hiện của ông: “Cá nhân lãnh đạo tài ba là điều quan trọng. Nhưng những nhà quản lý thực thụ phải biết làm nền tảng cho cả tập thể lớn. Họ là chất keo kết dính cả tập thể. Họ tạo ra và duy trì tập thể những con người đem lại lợi ích và sức mạnh cho các công ty”.

Nhiều vị giám đốc nỗ lực xây dựng chiến lược hòng thu lợi nhiều hơn từ nhân viên của họ. Họ thường chỉ biết đến công thức số học đơn giản: giảm nhân lực = giảm chi phí, song lại không tính đến chuyện năng suất phụ thuộc phần lớn vào sự tận tụy của người lao động. Một cây bút trên Thời báo phố Wall viết: “Tôi không nghĩ là có nhiều nhà đầu tư để ý đến vấn đề hệ trọng này: Liệu các công ty có thể thành công hơn bằng cách tập trung vào việc khích lệ sự cống hiến của nhân viên, thay vì chỉ chăm chăm tìm cách giảm chi phí nhân lực hay không? Có lẽ chúng ta, với tư cách là nhà đầu tư, cần chú ý hơn đến những con người nhỏ bé vẫn dọn phòng khách sạn cho chúng ta, những người nấu cho chúng ta ăn, những người chia bài cho chúng ta, hơn là chỉ tìm cách bớt xén. Sự khích lệ người lao động, dù có khó khăn bởi phải tác động đến số đông, vẫn nên là một phần trong việc phân tích đầu tư”.

Trong dữ liệu của Gallup, vấn đề khích lệ, động viên người lao động và ảnh hưởng của nó đối với năng suất lao động không ngừng được đánh giá và phân tích. Trường hợp Lou và Peanut chỉ là hai trong số mười triệu câu trả lời hưởng ứng 12 tiêu chí kể trên trong kho dữ liệu số Gallup. Hiện nay Quản lý - Khởi nguồn của thành công được kiểm chứng tại 114 quốc gia bằng 41 thứ tiếng, ở những ngành như công nghiệp điện, kinh doanh bán lẻ, nhà hàng, khách sạn, sản xuất giấy, các cơ quan chính phủ, ngân hàng, báo chí và nhiều ngành khác. Mỗi khi tiến hành thăm dò ý kiến người lao động ở một lĩnh vực nào đó, Gallup đều chú ý đến mọi khía cạnh công việc của họ như: điều tra khách hàng, thôi việc, tai nạn nghề nghiệp, năng suất, thời gian nghỉ ốm, sức sáng tạo, doanh số và khả năng sinh lời. Qua phân tích tổng hợp, Quản lý - Khởi nguồn cùng với các nghiên cứu đã chỉ ra việc khích lệ người lao động có ảnh hưởng lớn đến mức nào đối với “sức khỏe” của một công ty.

Hoạt động công ty bắt đầu bằng hành động cơ bản nhất: người lao động có mặt ở nơi làm việc. Những người gắn bó với công ty (đồng nghĩa với việc được động viên tốt) sẽ ít vắng mặt hơn so với những ai cảm thấy mình không được khích lệ, trung bình là 27%. Một công ty có 10.000 nhân viên mỗi năm mất khoảng 5.000 ngày công vì vấn đề này, tốn khoảng 600.000 đô la tiền lương phải trả cho những ngày lãng phí đó. Những nhà quản lý nếu duy trì được mức gắn bó cao của nhân viên đối với công ty sẽ giúp công ty tiết kiệm được khoản phí mà đôi khi bị gọi một cách hoa mỹ là để trả cho “những ngày dành cho sức khỏe tinh thần”.

Có nhiều lý do để người ta nghỉ việc. Một số lý do như đi học lại hoặc chuyển chỗ ở không phản ánh được chất lượng đời sống công việc. Ngay cả những nhân viên được quản lý một cách hoàn hảo nhất không phải lúc nào cũng muốn ở mãi một công ty. Nhưng hiện tượng bỏ việc thường liên quan nhiều tới công việc. Trong một nền kinh tế thị trường tự do, bãi công là chiêu bài tủ của người lao động để chống lại những điều kiện bất lợi và điều này cũng kéo theo những hệ lụy đắt giá cho công ty. Chẳng hạn như đối với những nhân viên bán lẻ, không có gì lạ khi hàng năm tỉ lệ bỏ việc lên đến 100%. Các nhà quản lý ở ngành này thường ghi lại những nhân viên đến làm việc cho họ, những nhân viên từ chỗ họ ra đi và liên tục tuyển dụng mới để giảm chi phí như thuê những nhân viên lương thấp, sinh viên mới ra trường, tức là những người có cuộc sống chưa ổn định. Và đằng sau những lời dối trá của họ là một sự quản lý yếu kém, có thể sẽ khiến họ phải trả giá: nếu có nhân viên cảm thấy chán nản, các đơn vị kinh doanh phải chịu mức độ bỏ việc nhiều hơn là 31% so với các đơn vị ngang cấp có nhân viên gắn bó với công ty.

Nhìn cảnh kẻ đến người đi ở những nơi như thế, lãnh đạo của các công ty có tốc độ “thay máu” thấp thường thở phào nhẹ nhõm mà không nhận ra rằng ngay cả khi biến động nhân sự trong công việc có thấp đi nữa thì tác dụng của việc khích lệ nhân viên còn lớn hơn nhiều. Ngay trong nội bộ những công ty vững mạnh này, các đơn vị có nhân viên không gắn bó cũng phải “nếm mùi” 51% tỉ lệ bỏ việc cao hơn các đơn vị có nhân viên gắn bó. Hơn nữa, đối với các đơn vị có nhân viên hăng hái, cái giá cho việc mất đi một người thường là cao hơn. Để thay thế một nhân viên mới vào hoặc nhân viên cấp thấp nhất, công ty phải tốn từ 25% đến 80% mức lương cả năm trả cho anh ta; còn để thay thế một kĩ sư, một nhân viên kinh doanh, y tá hay một chuyên gia, phí tổn lên tới mức từ 75% đến 400% lương cả năm trả cho họ. Biến động nhân sự bởi nguyên nhân người lao động không gắn bó khiến các doanh nghiệp quy mô lớn tổn thất trung bình hàng triệu đô la mỗi năm.

Một sự thật tệ hại trong đời sống là có những người lao động nhiễm thói ăn cắp. Giới bán lẻ gọi đó là “sự hao hụt”, một thuật ngữ quá mỹ miều so với bản chất sự việc. Khả năng sinh lợi bị ảnh hưởng nghiêm trọng vì công ty phải bán được năm, mười sản phẩm chỉ để bù vào thiệt hại cho một sản phẩm bị mất cắp. Giá mà mọi bậc cha mẹ đều dạy được con cái mình biết phân biệt tốt xấu để chúng không bị nhiễm thói trộm cắp. Thế nên, có những nhân viên rất dễ bị lung lạc, chủ yếu là bởi tinh thần chung của nhóm. Ở những nhóm có quá nhiều nhân viên xanh vỏ đỏ lòng, tỉ lệ thất thoát hàng hóa cao hơn 52% so với những nhóm khác.

Đời sống công việc có thể tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Công nhân điện lực có nguy cơ bị điện giật. Công nhân bốc dỡ dễ bị xe nâng hàng cán qua bàn chân. Làm y tá thì sợ bị nhiễm bệnh qua đường máu khi dùng kim tiêm. Thực tế, tất cả những thứ như kính bảo hộ, ủng chống bỏng, mũ cứng đều không thể thay thế được tính cẩn trọng cao độ và tinh thần tương trợ trong nhóm, mà cả hai điều này đều sẽ sụp đổ một khi người lao động không chú ý đến công việc. Người không mấy gắn bó với công việc, cơ bản sẽ dễ gặp tai nạn lao động hơn những đồng nghiệp tận tụy của mình. Theo số liệu của Gallup, trung bình những nhóm làm việc có mức hăng hái thấp nhất tiềm ẩn khả năng gặp tai nạn cao hơn các nhóm khác là 62%.

Từ ngoài nhìn vào, mối quan hệ dễ thấy nhất giữa sự khích lệ nhân viên và cung cách hoạt động của một công ty chính là dịch vụ khách hàng. Bất cứ ai từng là “nạn nhân” của một tiếp viên hàng không cáu bẳn, một anh bồi gắt gỏng, một nhân viên lắp đặt truyền hình cáp cẩu thả, sẽ biết tâm tư của nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến cảm nhận của khách hàng như thế nào. Còn những ai may mắn gặp được nhân viên phục vụ tận tình thì sẽ biết chính những con người này có thể biến những tuyên bố ghê gớm nhất trong quảng cáo về công ty của họ thành sự thật. Dù không điều khiển được cảm nhận của khách hàng, nhưng những đội ngũ nhân viên tận tình sẽ được khách hàng đánh giá cao hơn 12% so với những nhóm rời rạc, xao lãng công việc. Mọi lời động viên, yêu sách, quy định dù lớn đến đâu cũng không thể áp đặt người ta phải thật lòng tận tụy với công việc.

Những tác động riêng biệt này kết hợp lại tạo thành một lợi thế cạnh tranh rất đáng kể cho những nhóm có tinh thần cao. Khi phân loại kho dữ liệu về gần một triệu nhóm nhân viên theo mức độ nhiệt tình, gắn bó từ thấp nhất đến cao nhất, các nhóm ở nửa trên bảng xếp hạng có khả năng thành công nhiều hơn gấp đôi so với các nhóm thuộc nửa dưới. Nếu chia một triệu nhóm nhân viên trên làm bốn phần, các nhóm thuộc phần tư thứ nhất (cũng xét theo mức độ nhiệt tình, gắn bó với công việc) có khả năng thành công nhiều gấp ba lần so với các nhóm thuộc phần tư xếp cuối bảng, tương đương với sự chênh lệch về năng suất là 18% và khả năng sinh lợi là 12%.

Ở cấp độ từng cá nhân và từng nhóm nhỏ, điều tương tự cũng xảy ra khi toàn bộ công ty đạt được chất lượng tuyển dụng cao. Số liệu công khai của các công ty cho thấy: công ty nào có nhân viên nhiệt tình, gắn bó sẽ có thu nhập bình quân chia cho đầu người cao hơn 18% so với những đối thủ cạnh tranh khác, hơn nữa, các công ty này cũng phát triển với tốc độ nhanh hơn những công ty trong cùng ngành. Ở những nơi được cho là có môi trường làm việc tốt, hàng triệu những hành động nhỏ, tính một cách riêng rẽ thì chẳng mấy quan trọng, lại chính là những yếu tố làm tăng sự hài lòng của khách hàng, giảm bớt tình trạng nghỉ việc, hạn chế tai nạn lao động, đẩy mạnh năng suất và sức sáng tạo. Những điều nhỏ nhoi này hợp lại sẽ khiến doanh nghiệp có khả năng sinh lời cao hơn. Ngược lại, ở những công ty có sự gắn kết thấp, sự lơ là trong quản lý khiến tinh thần tập thể giảm sút, do đó mà giảm luôn một phần đáng kể khả năng sinh lời.

Ràng buộc người lao động với công ty không phải là cách duy nhất dẫn đến thành công. Tùy thuộc vào tình cảnh của công ty, mối ràng buộc đó thậm chí cũng không phải là điều quan trọng nhất. Những công việc như giới thiệu sản phẩm mới, tìm ra các phương pháp sản xuất mới, quản lý rủi ro về sản phẩm hoặc tiền bạc, hoàn thiện một mẫu vận hành hiệu quả và rất nhiều việc khác vốn khá cách biệt với chiến lược quản lý nhân sự, đều có thể tác động mạnh mẽ đến vận mệnh của công ty. Nhưng rõ ràng việc tạo dựng và duy trì sự gắn bó bền chặt của người lao động với công ty (yếu tố này nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp, mang tính quyết định tới khả năng sinh lời) là một trong những nhu cầu cốt yếu của bất cứ công ty ăn nên làm ra nào. Và nó cũng đem lại một lợi thế to lớn không thể có được qua bất cứ kênh nào khác. Sự gắn bó của người lao động với công ty kéo theo những hệ quả về mặt tài chính, thế nên không một vị nào trong hội đồng quản trị có thể đùn đẩy trách nhiệm ủy thác của mình cho các cổ đông khác, một khi đã cố tình phớt lờ trách nhiệm ấy. Bất luận ông ta có những khả năng gì đối với chức năng giám sát của mình, không một viên quản lý nào có thể đáp ứng đầy đủ những trách nhiệm mà ông ta giao phó, trừ khi chính ông ta sốt sắng chăm lo cho tinh thần của đội ngũ dưới quyền mình.

Mỗi chương sách miêu tả chi tiết một trong 12 nhân tố. Gói gọn trong việc lý giải mỗi nhân tố đó là một câu chuyện về một nhà quản lý - tấm gương điển hình cho từng lĩnh vực. Những lý giải này không chỉ mở rộng gấp mười lần về mặt số liệu so với cuốn First, Break All the Rules, mà còn đề cập những kiến thức sâu rộng về các nghiên cứu não, gen di truyền, tâm lý học, lý thuyết trò chơi và nhiều quy luật khoa học khác. Khi phối hợp với nhau, những nghiên cứu này cho thấy các công ty thường mắc phải sai lầm ngớ ngẩn là chỉ cố làm sao cho “nguồn nhân lực” của mình trở nên có năng suất hơn, trong khi đó vẫn chống đối tính “người” của “nguồn nhân lực” đó. Những lý giải trong sách chứng minh rằng quản lý hiệu quả không phải là một ý niệm mơ hồ, khó xác định. Các số liệu đã tạo ra một hình ảnh sắc nét, giúp doanh nghiệp biết điều gì là quan trọng nhất để khích lệ người lao động.

Các nhà quản lý được nhắc tới trong sách là những người được lựa chọn từ hàng ngàn nhà quản lý mà nhân viên của họ đã được các tác giả phỏng vấn và kiểm định một cách cẩn thận. Tuy nhiên, ta không nên áp dụng một cách cứng nhắc theo bất cứ ai trong số những gương điển hình ở mỗi nhân tố. Không có các câu trả lời theo dạng “ăn sẵn” cho từng vấn đề mà việc quản lý nhóm gặp phải. Mỗi vấn đề đều đòi hỏi nhà quản lý phải có sự cân nhắc, tài năng riêng, thế mạnh riêng mới mong giải quyết được.

Bạn đọc cũng không nên ngộ nhận rằng tất cả các công ty có những nhà quản lý được nêu ra trong sách đều được nhân viên gắn bó sâu sắc. Có chỗ thế này, có chỗ thế khác. Hầu hết các hãng lớn đều chọn được một vài nhà quản lý ưu tú. 12 nhà quản lý mà cuốn sách này nhắc tới đại diện cho số đông những nhà quản lý xứng đáng được đánh giá là xuất sắc. Họ cũng không phải là thần thánh đến nỗi bạn không thể bắt gặp được ai khác có tố chất quản lý ưu việt như họ trong công ty của bạn. Họ là những người mềm mỏng nhưng quyết đoán, ở những công ty vững mạnh có khi cứ hai người bạn lại gặp được một người như thế, còn ở những công ty yếu kém thì mười người mới có được một. Họ là những nhà quản lý như viên đốc công Lou, hết lòng cải thiện cuộc sống cho những nhân viên như Peanut, nhờ đó mà công ty của họ mới ngày càng phát triển.

“Tất cả bắt đầu từ sự quản lý”, Peanut nói. “Người ta đã bắt đầu mở rộng tầm mắt và chúng tôi cũng vậy, giờ đây chúng tôi thấy được những điều trước kia chưa từng thấy.”

EndFragment