LỜI GIỚI THIỆU

Quản lý dự án là một nhiệm vụ quan trọng trong công tác quản lý hiện đại, đặc biệt là đối vời những dự án lớn, phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng đa dạng. Theo định nghĩa, quản lý dự án là công việc bô trí, theo dõi và sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể. Hình thức quản lý này tập trung vào các hoạt động đặc trưng của một dự án, tức là một tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra kết quả nhất định và có tính ràng buộc về thời gian, nghĩa là có thời điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Công việc thiết kế mầu xe khách mới là một ví dụ phù hợp với định nghĩa về dự án này. Kết quả của dự án đó có thể là các đặc tính kỳ thuật của loại xe mữi được thử nghiệm trên thị trường. Khi các đặc tính kỷ thuật này đã hoàn thiện và loại xe mới đi vào sán xuất, dự án sẽ kết thúc. Trách nhiệm sàn xuất xe, tiếp thị, bán hàng và bảo trì được chuyển giao cho các phòng ban trong công ty.

Sự thay đổi nhanh chóng và áp lực mạnh mẽ từ các cuộc cạnh tranh khắc nghiệt dà khiến ngày càng nhiều hoạt động của tổ chức trở thành công việc của dự án. Sự thay đổi về công nghệ, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng đã làm giảm bớt tính chất thường nhật của công việc. Công việc đã trở nên phức tạp hơn và các phòng ban của tổ chức vốn được bố trí để làm những việc thường ngày sẽ khó tiếp cận với công việc mới hơn. Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh cũng buộc các tổ chức phải triển khai công việc nhanh hơn.

Để có thể hoàn thành đúng hạn và phù hợp với khoản ngân sách đề ra, dự án cần được quản lý tốt. Quy mồ dự án càng lớn, việc quản lý hiệu quả càng khó khăn. Nhà quản lý dự án có nhiệm vụ biển đổi khái niệm mơ hồ ban đầu của cấp lãnh đạo thành một hệ thống có thể vận dụng kiến thức, kỹ nâng và nguồn lực cho một mục tiêu quan trọng của tổ chức. Tóm lại, công tác quản lý dự án và người quản lý dự án sẽ giúp tổ chức thực hiện những nhiệm vụ lớn và quan trọng. Vì vậy, việc quản lý dự án một cách hiệu quả có thể mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:

•Xúc tiến thực hiện công việc đúng thời hạn và trong phạm vi ngân sách cho phép.

•Rút ngắn thời gian phát triển. Bằng cách đáp ứng các mục tiêu đã đề ra trong phạm vi hợp lý, việc quản lý dự án sẽ giúp giảm thiểu các rủi ro.

•Sử dụng các nguồn lực hiệu quả. Việc quản lý dự án hiệu quà không làm làng phí tiền bạc hoặc thời gian của nhân viên.

Với những lợi ích này, chúng ta sẽ không lấy làm ngạc nhiên khi các giải pháp quản lý dự án đang dược áp dụng ngày càng nhiều cho các công trình xây dựng lớn, trong việc phát triển máy bay quân đội và dãn dụng, xây dựng vvebsite thương mại điện từ, hoạt hình, và nhiều lĩnh vực khác - thậm chí cà nhùng chiến dịch mang tính chất chinh trị.

Nguồn gốc

Việc xác định mục tiêu, tổ chức bộ máy, hoạch định chiến lược, quản lý hoạt động và đặt chúng vào vị tri trung tâm của công tác quản lý dự án không còn là công việc mới mẻ đối vói các tổ chức và chắc chắn điều dó đã từng được thực hiện dưới hình thức này hay hình thức khác. Những công trình xây dựng kỳ vì của thế giới cổ đại, như kim tự tháp Ai Cập, đấu trường La Mã hay hệ thông đường sá và thủy lọi, hấu hết đều có những đặc điểm của các dự án ngày nay. Những công việc như thê sẽ không thề hoàn tất nếu không có sự đầu tư thích đáng về kỹ thuật, tài chính, nhân cõng và yếu tố không thể thiếu được là công tác quản lý. Tưong tự, giai doạn cuối thế kỷ 19 được đánh dấu bằng các dự án có quy mô và mức độ phức tạp đáng kỉnh ngạc: những tòa nhà chọc tròi dầu tiên, tuyến đường sắt xuyên lục địa, các con tàu khổng lổ chạy bằng hol nước...

Ngay tứ đầu thế kỷ 20, các nhà cách tân trong lĩnh vực kỹ thuật dân dụng đã bắt đầu suy nghi một cách có hệ thống hon trưóc những công việc mà họ đang phải đối mặt. Họ bát đầu áp dụng các phương thức quản lý theo khoa học. Đến thập niên 1930, một sô phưong pháp đà được các nhà quản lý dự án chuyên nghiệp thời bây giờ đưa vào sừ dụng. ĩ)ự án đập ngăn nước Hoover, được xây dựng từ nàm 1931 đến nãm 1935, đà dùng một công cụ lập kế hoạch bằng đồ thị đo Henry Laurence Gantt đề xuát và phát triển. Biểu đồ này hiện nay vẫn được gọi bằng cái tên đơn giản là biểu đồ Gantt. Trong những năm Chiến tranh thê giói lần thứ nhát, dư án Manhattan đà nghiên cứu để sản xuảt loại vù khi hạt nhàn đẩu tiên. Vào cuối thập niên 1950, DuPont, với sự trợ giúp của công nghệ máy tính Remington Rand Univac, áp dụng một phương pháp đà trở nên rất quen thuộc ngày nay là đường tới hạn để quản lý việc vận hành và bảo dưỡng một nhà máy. Gẩn như cùng tại thời điểm đó, hàng tư vấn Booz Allen & Hamỉlton đã hợp tác vóí Lực lượng Hài quản Mỹ xây dựng Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá chương trình (PERT) bao gồm các biểu đồ và lịch trình cần thiết cho việc phát triển dự án thiết kế tàu ngầm hạt nhân Polaris.

Ngay khi mới hình thành, các phương pháp quản lý dự án đã nhanh chóng được phổ biến trong các lĩnh vực kỹ thuật dân dụng, xây dựng, công nghiệp quốc phòng và rất nhiều linh vực khác. Trên thực tế, hoạt động của một Số công ty là sự nối tiếp của các dự án lớn. Thay vì tổ chức các hoạt động liên quan đến những phòng ban thông thường (như tài chính, tiếp thị...), những công ty này sắp xếp các bộ phận đó vào các dự án chính. Mỉcrosoft chinh là một công ty như vậy. Dù vẫn có các phòng ban theo mô hình doanh nghiệp truyền thống, nhưng các tổ chức dự án của Microsoft (như Offỉce, Windows, v.v.) có ý nghĩa quan trọng hơn nhiều đối với sự thành công của công ty, đồng thời xác định phương thức hoạt dộng của họ.

Nâng cao tính chuyên nghiệp

Nhờ sự phổ biến các phương pháp quản lý dự án, các tổ chức ngày càng tỏ ra hiệu quả hơn trong việc lập kế hoạch và xây dựng cơ cấu. Những phương pháp này củng trở thành trọng tâm của các khóa học nâng cao, các dịch vụ tư vấn và các chương trình đào tạo về quản lý.

Tính chuyên nghiệp ngày càng tăng trong công việc quản lý dự án được phản ánh bằng sự phát triển của các tổ chức. Vi dụ, Hiệp hội Quản lý Dự án (Project Management Assocỉation) đặt tại Hà Lan - có cơ sở khắp Tây Âu, Nga và một số nước đang phát triển - thường xuyên đào tạo, tô' chức hội thảo về các vấn đề quản lý dự án và tài trợ cho các ấn bàn kỹ thuật.

Trong khi đó, Viện Quản lý Dự án (Project. Management Institute) - có trụ sở tại Mỹ, gần Philadelphia, với hơn 100.000 thành viên thuộc 125 nước trên thế giới - nhận trách nhiệm tài trợ cho việc nghiên cứu và xuất bản, cùng như duy trì một chương trình đào tạo có cấp chứng chi được kiểm tra nghiêm ngặt để nâng cao chuyên môn về quản lý dự án. Viện cũng hồ trợ các nghiên cứu nhằm mở rông kiến thức về quân lý dự án và đào tạo thông qua các hội thào chuyên đề định kỳ và các khóa đào tạo trực tuyến.

Điểm bất lợi duy nhất đối với việc nâng cao tính chuyên nghiệp và sự nhất tri vẻ cách thức quản lý dự án là mọi người đều nám vững phương pháp lập kế hoạch công việc và cách thức làm việc vóí kế hoạch của họ. Tuy nhiên, khó khăn chính nàm ở việc tiên liệu trước mọi vấn đề có khả năng xảy ra. Những sự việc trong tương lai luôn xuất hiện theo những cách bất ngờ trong quá trình nhóm xũc tiến dự án. Điều này đặc biệt đúng trong những ngành công nghiệp phát triển nhanh. Các nhà quản lý dự án phái tiến hành những bước chuẩn bị dể luôn sẳn sàng đối phó với những sự cố bất ngờ, và kế hoạch của họ phái đủ linh hoạt để có thể kịp thời điều chình cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Các nhà quản lý dành hầu như toàn bộ sự chú ý vào việc quản lý rủi ro - một phần của công tác quản lý dự án nhàm dự báo và lập kế hoạch cho những gì có thể diễn tiến không trùng khớp với phán đoán. Điều gì sẽ xảy ra, nếu sản phẩm mẫu thất bại? Điều gì sẽ xày ra, nếu khách hàng thay đổi yéu cầu trước khi hoàn tất dự án? Kế hoạch đối phó VÓI các sự cô’ bất ngờ sẽ được triển khai để xừ lý những rủi ro này.

Thê nhưng không ai có thể lường trước tất cà những sự cố bất ngờ, cũng như có thể nghĩ đến mọi cơ hội sẽ gặp trong quá trình thực hiện dự án, dù đây chính là những cơ hội khuyến khích nhóm xem xét nhầm điều chỉnh kế hoạch cũ cho phù hợp với tình hình mới. Bôn cạnh đó, một khl các kế hoạch và lịch trình đà dược nhất trí và dưa vào tài liệu chính thức, chúng sẽ trở thành các nguyên tắc không thể sửa đổi. những người đi chệch khỏi các dường hướng này, không hoàn thành công việc đúng theo thời hạn hay để chi phí vưọt ngân sách dã dịnh sẽ có nguy cơ bị cấp quản lý đánh giá là thiêu năng lực. Khi làm cho kế hoạch và lịch trình trở thành bất di bất dịch, các nhà điều hành đã vô tình nuôi dường một nếp tư duy tiêu cực là các vấn đề nan giãi sẽ bị chôn vùi và những cá nhân cảnh báo vấn đề có thể không đưọ'c giao nhiệm vụ quan trọng, hay thậm chí bị loại ra khỏi nhóm dự án. Nhừng tình huống này rất thường gặp. Những người dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực này có thề chi ra một vài dự án mà nếu chì xét bề ngoài thì có vẻ như đi đúng hướng. Và dự án đó chỉ thất bại ở cuối chặng đường, khi mọi người không dám lên tiếng vồ những vấn đề họ nhận ra. Nhiều tuần hay nhiều tháng sau, đến cuối dự án, những vấn đề này mới lộ rõ, và lúc dó đã quá muộn để xử lý.

Tất cả những khía cạnh khác nhau liên quan đến dự án cũng như việc quản lý dự án sẽ được đề cập chi tiết trong nội dung cuốn sách “Quản lý dự án lớn và nhỏ" này. Cũng như những cuốn khác trong bộ sách “Cẩm nang kinh doanh Harvard”, cuốn sách này sẽ không giúp bạn trở thành một chuyên gia xuất sắc về quản lý dự án. Nhưng vói phần nộl dung chi tiết, hướng dần thiết thực kèm theo những minh họa điển hình, cuốn sách sẽ giúp những ai đang làm công tác quản lý biết cách thực hiện thành công một dự án, dù dự án ở bất kỳ quy mò và mức độ phức tạp nào.