Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn cuốn sách này.

Phiên bản ebook này được thực hiện theo bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt của công ty First News - Trí Việt với sự tài trợ độc quyền của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Tác phẩm này không được chuyển dạng sang bất kỳ hình thức nào hay sử dụng cho bất kỳ mục đích thương mại nào.

Original title:

Classic Drucker

by Peter F. Drucker

Publishing Corporation.

This edition published by arrangement with Harvard Business Press.

Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bản quyền với NXB Trường Đại học Kinh doanh Harvard, Hoa Kỳ.

Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First News đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí tuệ Berne.

CÔNG TY VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS

11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCM

Tel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860

Fax: (84.8) 38224560; Email: triviet@firstnews.com.vn

Website: www.firstnews.com.vn

“THE MAN WHO INVENTED MANAGEMENT” - Business Week

Biên dịch:

Vương Bảo Long – Hồng Dũng

FIRST NEWS

NHÀ XUẤT BẢN TRẺ

Lời giới thiệu

“40 năm trước, chỉ một số ít người nói về tầm quan trọng của quản trị và tất cả đều bị cho là điên rồ”, Peter Drucker phát biểu vào mùa xuân năm 2005 trước các khán thính giả đang tập trung để tôn vinh giải thưởng McKinsey dành cho ông, giải thưởng được trao cho các tác giả có bài báo hay nhất trong năm đăng trên tờ Harvard Business Review. Đây là lần thứ bảy ông nhận được vinh dự này, lần này với bài báo “Điều gì làm nên một nhà quản trị hiệu quả”. Chưa ai từng giành được nhiều giải McKinsey đến thế.

Ông có nói quá đôi chút, nhưng 40 năm hay 50 năm không thành vấn đề, vì phát biểu này hoàn toàn đúng đắn. Nửa thế kỷ trước, quản trị hầu như chỉ được hiểu như một khái niệm và thực tế không được xem là một ngành khoa học chính thức. Từ “quản trị” xuất hiện đây đó trong quyển sách kinh điển The Organization Man của William H. Whyte năm 1956, nhưng hầu hết được dùng dưới dạng tính từ như trong cách dùng “nhà quản trị cấp trung” (“the average management man”), “chính sách quản trị” (“management policy”) hay dạng danh từ chung

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

đồng nghĩa với từ “các ông chủ”(*) (“the management said”). Từ này hầu như chưa chuyển tải được ý nghĩa của một ngành chuyên môn hay một khái niệm trọn vẹn. Quản trị được hiểu như ngày nay chính là nhờ công lao to lớn của Peter Drucker. Phần đóng góp quan trọng của tờ Harvard Business Review – đề cao việc thực hành quản trị và tăng cường sức ảnh hưởng của nó đối với một thế giới đang biến động – có lẽ đã không thực hiện được nếu không có những nghiên cứu của ông. Không ai có những cống hiến lớn hơn ông trong sứ mạng này. Hơn nửa thế kỷ qua, ông đã dành cho Harvard Business Review những ý tưởng lớn nhất với tổng cộng 38 bài báo, trong đó có 15 bài tiêu biểu nhất được tập hợp trong cuốn sách này.

Chúng ta sẽ trở lại với những giá trị mang tính lịch sử mà các công trình nghiên cứu của Peter Drucker mang lại, nhưng trước hết tôi muốn bàn về tầm quan trọng của chúng. Drucker không chỉ khai phá những chân trời mới của lĩnh vực tri thức: ươm mầm cho những ý tưởng cốt lõi về quản trị để ngày nay chúng ta được hưởng những thành quả mà chúng mang lại. Mỗi năm, các nhà quản lý lại khám phá ra những sự tương đồng và chính xác đến kinh ngạc trong những bài báo và những cuốn sách ông đã viết ngay cả trước khi họ, thậm chí là cha mẹ họ, ra đời. “Không có gì vô ích hơn việc cố công thực hiện hiệu quả những điều lẽ ra chẳng nên làm”. Câu nói đó được viết năm 1963 – cách đây cả hai thế hệ – nhưng tôi đoan chắc rằng, chỉ một vài ngày trước đây thôi, ở đâu đó trên thế giới này có một nhà quản lý trẻ đã dùng viết dạ quang để đánh dấu nó.

(*) Bosses: Các ông chủ.

LỜI GIỚI THIỆU

Tại sao lại như vậy? Nghiên cứu của Drucker có điều gì đặc biệt mà lại thu hút giới quản trị đến thế? Tại sao ông có thể nắm bắt vấn đề chính xác hơn bất kỳ ai khác? Tại sao những công trình nghiên cứu đó vẫn còn nguyên giá trị cho đến ngày nay? Tại sao ông lại có được những ý tưởng sáng suốt đến thế? Ví dụ, ý tưởng dành cho các nhà quản lý công nghệ mà ông truyền lại cho họ khi ông đã ở vào tuổi 95, ngay trước khi ông mất (2005)? Điều đầu tiên độc giả nhận thấy ở ông là khả năng tìm được những câu hay cụm từ có thể gói gọn được một vấn đề hoặc mô tả một cách hoàn hảo điều mà các nhà quản lý nên làm: “Tôi chưa bao giờ gặp một nhà quản lý nào làm việc hiệu quả khi giải quyết hai việc cùng lúc”. “Thách thức lớn nhất mà những nhà quản lý tại các nước phát triển đang gặp phải là làm sao nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và tri thức”. Những phát biểu của Drucker xuất sắc đến mức người ta đã làm hẳn một tuyển tập(*) gồm 366 trích đoạn để mỗi ngày các nhà quản lý có thể thưởng thức từng “ngụm” tri thức của ông bên tách cà phê sáng của họ.

Tuy nhiên tài năng đặc biệt đó không thể giải thích cho sự bền vững của các công trình nghiên cứu to lớn mà Drucker đã thực hiện. Trên trang Amazon.com, người ta đã tạo ra một danh sách gọi là “những kiệt tác của Peter Drucker” với 25 đầu sách mang tên ông. Bậc thầy về quản trị này đã thể hiện trong các tác phẩm để đời của ông ba tài năng thiên phú của mình.

Thứ nhất là khả năng đưa ra những câu hỏi đúng. Có một điều không thể tránh khỏi là các nhà quản trị - bị rối mù bởi hàng đống dữ liệu và những việc chi phối sự chú ý, bị hối thúc đưa ra những quyết định quan trọng với những thông tin không

(*) “The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right

Things Done” – Peter F. Drucker (2004).

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

đầy đủ - thường phải xoay xở rất chật vật để xác định điều gì là cần thiết, điều gì không. Những sự cố cấp bách nhỏ nhặt thường làm lu mờ những thông tin quan trọng. Ta không thể thấy cả cánh rừng khi chỉ chăm chăm nhìn vài cái cây. Những ai đã từng lạc trong cánh rừng đó sẽ nhận ra sự sáng suốt là phẩm chất đặc trưng trong lối suy nghĩ của Drucker. Không phải ngẫu nhiên mà từ “hiệu quả” (“effective”) có mặt trong tiêu đề của 3 trong số 15 bài báo trong cuốn sách này. Một chủ đề nhất quán trong các bài viết của ông là các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn vào tính hiệu quả và bớt lo lắng về năng suất để giúp họ tập trung vào các vấn đề tổng thể nhằm tạo ra sự thay đổi bên trong tổ chức. Khả năng đặt câu hỏi đúng thiên bẩm giúp các tác phẩm của Drucker trở nên vô cùng thực tế và gần gũi.

Tài năng thứ hai của ông là khả năng nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể. Drucker không chỉ nhìn nhận vấn đề chi tiết và sắc bén hơn người khác – vốn giúp ông đưa ra những câu hỏi chính xác – mà ông còn có khả năng nhìn nhận vấn đề một cách bao quát. Lấy ví dụ về bài báo “Học thuyết kinh doanh”, một nghiên cứu về những vấn đề làm điêu đứng cả IBM và General Motors (GM) ở thời điểm bài báo ra đời vào năm 1994 và vẫn còn ám ảnh GM cho đến bây giờ. Khi đó, các tờ báo về kinh doanh đăng đầy những câu chuyện về hai đế chế hùng mạnh tưởng chừng bất khả chiến bại này. Các tác giả thường đào sâu, cố gắng tìm ra gốc rễ của vấn đề hay cố gắng khắc phục những thiếu sót. Họ thường ám chỉ rằng xét về bản chất chỉ có một vấn đề - đó có thể là sự yếu kém trong năng lực lãnh đạo hay sự tham lam của hiệp hội hoặc các chính sách dành sự tập trung chủ yếu vào tài chính mà ít chú trọng đến sự sáng tạo và năng suất. Hầu hết chúng ta đều làm vậy khi phân tích một vấn đề. Chúng ta tìm kiếm các vấn đề đơn lẻ, như Androcles trong

LỜI GIỚI THIỆU

“Androcles and the Lion”, người rút cái dằm bé tẹo nhưng là nguyên nhân gây đau đớn cho chú sư tử. Tuy nhiên, Drucker cũng phân tích đến từng chi tiết nhỏ của vấn đề với một sự chính xác cao độ. Ông đã chỉ ra rằng, mọi “triệu chứng” ở IBM và GM là những dấu hiệu cho thấy các học thuyết và giả định mà họ dùng làm nền tảng để vận hành bộ máy thành công trong nhiều năm qua không còn áp dụng được nữa – vấn đề này gây tác động lên tổ chức một cách tổng thể, chứ không phải là vấn đề phát sinh ở một bộ phận và lây lan sang các bộ phận khác. Tầm nhìn rộng là lý do tại sao bài viết của Drucker vẫn giữ được tính thực tiễn – không chỉ đối với GM, mà đối với mọi nhà quản trị ngày nay - trong khi rất nhiều bài báo của các nhà phân tích khác vào thời đó trở thành những tư liệu của quá khứ.

Drucker còn nhìn thấy các tổ chức như một tổng thể ở một khía cạnh khác: Các khung tham chiếu trong những bài viết của ông không chỉ bao gồm các tổ chức trong nền kinh tế hiện tại mà bao gồm toàn bộ các hình thái tổ chức khác trong dòng chảy lịch sử. Có một bài báo viết về những thông tin mà các nhà quản trị cần có đã phân tích những thành công cũng như thất bại trong kinh doanh từ những năm 1920, 1930 và 1950, tất cả đều dẫn đến một nguyên nhân: các nhà quản lý chỉ thu được những thông tin sai lệch hoặc không phù hợp. Khi ông đưa ra những bài học từ quá khứ hay từ những tổ chức phi lợi nhuận, các nguyên nhân không hề có vẻ thiếu đồng bộ hay bị gượng ép: luôn có những hiện tượng chung với các tổ chức xét trên phương diện tổng thể - và không ai có khả năng mô tả chúng một cách tài tình hơn Drucker. Đây là một trong những lý do các công trình nghiên cứu của ông vẫn được áp dụng một cách rộng rãi cho đến ngày nay.

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Tài năng thứ ba của ông là khả năng suy luận bằng phương pháp suy diễn và quy nạp một cách cân bằng. Ông có thể đưa ra một lý thuyết mới hay một học thuyết dựa trên một tập hợp dữ liệu. Ngược lại, khi đối diện với một vấn đề cụ thể, ông có thể tìm ra một lý thuyết đúng để áp dụng và giải quyết nó. Ông làm tốt cả hai việc này. Đó có thể là kết quả của phương pháp giáo dục đặc biệt về quản lý mà ông nhận được. Nói như Ishmael, người kể chuyện trong tác phẩm Moby-Dick của Herman Melville: “Cánh buồm của tôi là Đại học Yale và Harvard”. General Motors chính là thành quả mà Drucker có được sau khi đến Harvard và Wharton. Đầu năm 1943, nhận lời mời của Donaldson Brown, Phó Chủ tịch Tập đoàn GM, Drucker đã dành hai năm thâm nhập sâu vào ngành sản xuất ô tô, theo sau Alfred P. Sloan, huyền thoại của các đại lý và nhà máy, đến thăm các nhà cung cấp hay dự những cuộc họp quan trọng với các nhà quản lý. Giống như một số ít các bậc thầy về quản trị khác – như Frederick W. Taylor và Taichi Ono – Drucker học kinh doanh từ bên trong. Các tác phẩm của ông rất bài bản và trau chuốt, nhưng quan trọng hơn hết chúng là tinh hoa của những kiến thức thực tiễn và mang tính tiên phong. Ông là một chuyên gia có các nghiên cứu không hề mang tính bàn giấy, một học giả không biết kiên nhẫn trước những lý thuyết phi thực tế hay chưa được kiểm chứng. Sự kết hợp này làm cho các nghiên cứu của ông sống mãi với thời gian.

Peter F. Drucker sinh năm 1909 tại Vienna, Áo. Ở tuổi 41, ông mới được tờ Harvard Business Review đăng bài viết đầu tiên. Bài báo có nhan đề: “Ban quản trị cần phải biết cách quản lý!”. Năm năm sau Chiến tranh Thế giới II, trong khi ký ức về cuộc Đại Suy thoái vẫn còn tươi mới, công đoàn ở Mỹ đang hoạt động mạnh, rất nhiều người cho rằng chủ nghĩa tư bản cùng

1 0

LỜI GIỚI THIỆU

với những nhà quản lý đại diện cho nó đang phục vụ một số ít những kẻ giàu có và có lẽ dựa vào chính sự bóc lột số đông người lao động, thì Drucker lại cho rằng: “Rõ ràng không thể kết tội một bộ phận người dân Mỹ cũng như cả xã hội khi quản trị chính là một chức năng cơ bản trong nền kinh tế công nghiệp”. Bài báo rõ ràng là lời thách thức đối với các nhà quản lý phải định nghĩa nghề nghiệp của mình, không phải gắn liền với đặc quyền mà gắn liền với trách nhiệm của họ, phải chấp nhận gánh nặng của người lãnh đạo chứ không nhận sự bao biện của quyền lực. Tại thời điểm đó, lời thách thức này có vẻ quá cao ngạo – thậm chí là “điên rồ”. Dù vậy, cho đến nay đó vẫn là một thách thức đối với các nhà quản lý. Họ vẫn cần được nhắc nhở rằng, công việc của họ là làm những gì đúng đắn cho doanh nghiệp chứ không chỉ cho cổ đông, và dĩ nhiên không chỉ cho chính bản thân họ. Nhà quản lý cần phải nghĩ đến nhân viên của mình: “Họ không chỉ là nhân viên, mà họ còn là những con người”. Các nhà quản trị phải quản lý. Nhiệm vụ đó rõ ràng không đơn giản, nhưng không đáng lo ngại nhờ vào sự rõ ràng, tầm nhìn bao quát và sự khôn ngoan mang tính thực tiễn cao của bậc thầy về quản trị Peter Drucker.

1 1

tRÁCh NhiệM

CỦA NhÀ QuẢN LÝ

1 3

QuẢN LÝ bẢN thâN

Chúng ta đang sống trong một thời đại với nhiều cơ hội lớn chưa từng có: Nếu bạn có khát vọng và đủ thông minh, bạn có thể vươn đến mọi đỉnh cao nghề nghiệp mà bạn chọn, bất kể bạn bắt đầu từ đâu.

Tuy nhiên, đi liền với cơ hội là trách nhiệm. Các công ty ngày nay không quản lý sự nghiệp của nhân viên nữa mà nhân viên phải trở thành người quản lý chính mình một cách hiệu quả. Việc tạo ra vị thế cá nhân, nhận biết khi nào nên chuyển hướng nghề nghiệp và luôn làm việc hiệu quả trong suốt độ tuổi lao động 50 năm hoàn toàn phụ thuộc vào bạn. Để làm tốt những việc đó, bạn cần phải tích lũy được những hiểu biết sâu sắc nhất về chính bản thân mình – không chỉ về điểm mạnh, điểm yếu, mà còn về cách thức bạn học hỏi, làm việc với người khác, cũng như hiểu rõ các giá trị của bản thân và những lĩnh vực bạn có thể làm tốt nhất. Chỉ khi bạn làm việc trên các thế mạnh của mình, bạn mới có thể tạo ra những thành quả vượt trội.

1 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Những người thành công xuất sắc trong lịch sử - chẳng hạn như Napoleon, da Vinci hay Mozart – đều tự quản lý bản thân mình rất tốt. Điều đó khiến họ trở nên vượt trội. Nhưng họ chỉ là những ngoại lệ hiếm hoi, hiếm hoi cả về tài năng lẫn những thành tựu vượt ra ngoài giới hạn thông thường của con người. Ngày nay, phần lớn chúng ta phải học cách quản lý bản thân, ngay cả với những người chỉ có năng lực khiêm tốn. Chúng ta phải học cách tự phát triển bản thân. Chúng ta phải tự đặt bản thân vào vị trí mà chúng ta có thể cống hiến nhiều nhất. Chúng ta phải luôn duy trì trạng thái “luôn thức tỉnh” và “có việc làm” trong suốt 50 năm của cuộc đời làm việc, nghĩa là chúng ta phải biết khi nào cần thay đổi công việc và thay đổi như thế nào.

Điểm mạnh của tôi là gì?

Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng mình biết rõ điểm mạnh của bản thân, nhưng họ thường đánh giá sai. Thông thường, họ hiểu mình không mạnh ở điểm nào – và ngay cả đánh giá này vẫn có nhiều người sai hơn người đúng. Tuy nhiên, con người chỉ làm việc có hiệu quả dựa vào những điểm mạnh của mình. Người ta không thể làm việc dựa trên điểm yếu nên hiển nhiên không cần nhắc đến những việc ngoài khả năng của họ.

Nhìn lại lịch sử, con người ít có nhu cầu biết về điểm mạnh của họ. Họ cho rằng mỗi người sinh ra đã có một vị trí và một chuỗi công việc nào đó dành riêng cho họ, đại loại như: “Con vua thì lại làm vua; con sãi ở chừa lại quét lá đa”. Nhưng ngày nay con người có rất nhiều lựa chọn. Vì thế, chúng ta cần phải biết điểm mạnh của bản thân để chọn đúng lĩnh vực sở trường của mình.

Cách duy nhất để khám phá ra điểm mạnh của bạn là phân tích những phản hồi. Mỗi khi bạn đưa ra một quyết định hay

1 6

QUẢN LÝ BẢN THÂN

có một hành động quan trọng, hãy viết ra giấy những gì bạn dự đoán sẽ xảy ra. Chín hay mười hai tháng sau, hãy so sánh kết quả thực tế với những gì bạn đã dự đoán. Tôi đã thực hành phương pháp này gần 20 năm và mỗi lần thực hiện tôi đều rất ngạc nhiên. Việc phân tích các phản hồi giúp tôi nhận ra - một cách rất ngỡ ngàng - rằng tôi có khả năng trực giác để hiểu được các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, bất kể họ là kỹ sư, kế toán hay nhà nghiên cứu thị trường. Nó cũng chỉ cho tôi thấy rằng tôi không hòa hợp với những người thiên về kiến thức tổng hợp.

Phân tích phản hồi hoàn toàn không phải là điều gì quá mới lạ. Phương pháp này được phát minh vào khoảng thế kỷ XIV bởi một giáo sĩ người Đức và 150 năm sau nó được John Calvin(*) và Thánh Ignatius xứ Loyola nhắc đến. Sau đó mỗi người lại vận dụng nó vào những bài giảng dành cho các tín đồ của mình. Trên thực tế, chính thói quen đó mang đến sự tập trung kiên định vào hiệu quả và kết quả, là nguyên nhân giải thích tại sao những thể chế do hai người này sáng lập ra, nhà thờ dòng Calvin và Giáo hội Jesuit, đã lan tràn khắp châu Âu chỉ sau 30 năm thành lập.

Nếu kiên trì thực hiện, phương pháp đơn giản này sẽ chỉ cho bạn thấy đâu là thế mạnh của bạn chỉ trong một thời gian ngắn, từ hai đến ba năm. Đó chính là điều quan trọng nhất mà bạn cần biết. Phương pháp này còn giúp bạn nhận ra bạn có bỏ lỡ cơ hội hay không khi bạn làm hay không làm một điều gì đó.

(*) John Calvin (10/07/1509 - 27/05/1564) là nhà thần học hàng đầu trong thời

kỳ Kháng Pháp (Protestant Reformation), và là nhân tố chính đóng góp

cho sự phát triển một hệ thống tư tưởng Cơ Đốc gọi là Thần học Calvin.

1 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Sau phân tích phản hồi, bạn phải thực hiện một số việc. Trước tiên, hãy tập trung vào thế mạnh của bạn. Tạo điều kiện để thế mạnh của bạn phát huy tác dụng tốt nhất nhằm đạt được thành quả cao nhất.

Thứ hai là hãy rèn luyện để tăng cường thế mạnh của bạn. Kết quả phân tích phản hồi sẽ nhanh chóng chỉ cho bạn thấy những lĩnh vực nào bạn cần cải thiện kỹ năng hơn nữa, lĩnh vực nào bạn cần rèn luyện thêm kỹ năng mới. Nó cũng chỉ cho bạn thấy lỗ hổng kiến thức của bạn – thường thì có thể khắc phục được.

Thứ ba là nhận ra những lĩnh vực mà sự kiêu căng khiến bạn trở nên vô tâm, thờ ơ để rồi cuối cùng phải cố sức khắc phục điều đó. Rất nhiều người, đặc biệt là những người có chuyên môn sâu ở lĩnh vực này thường xem thường kiến thức ở lĩnh vực khác, hoặc tin rằng sự thông minh nhạy bén có thể bù đắp cho sự thiếu hụt kiến thức. Chẳng hạn như, những kỹ sư giỏi nhất thường có xu hướng tự hào rằng mình không hề biết gì về con người. Họ tin rằng con người quá phức tạp so với một tri thức đẹp đẽ về kỹ thuật. Ngược lại, những chuyên gia về nhân sự thường tự hào rằng họ mù tịt về kế toán hay các phương pháp định lượng. Nhưng thực ra niềm tự hào về sự bàng quan đó chính là sự hạ thấp bản thân. Hãy nỗ lực học hỏi những kỹ năng và kiến thức cần thiết để nhận ra được thế mạnh của mình một cách đầy đủ nhất.

Một việc không kém phần quan trọng khác là ngăn ngừa những thói quen xấu – những việc bạn làm hay không thể làm khiến hiệu quả làm việc của bạn bị kìm hãm. Những thói quen xấu đó sẽ nhanh chóng xuất hiện trong những thông tin phản hồi. Chẳng hạn như, một người lập kế hoạch có thể nhận ra rằng những kế hoạch hoàn mỹ của anh thất bại vì anh ta đã

1 8

QUẢN LÝ BẢN THÂN

không theo sát chúng. Cũng như rất nhiều người thông minh khác, anh ta tin vào sức mạnh dời non lấp bể của những ý tưởng. Nhưng thật ra chỉ xe ủi mới dời được núi, còn ý tưởng chỉ hướng cho xe ủi nên tới đâu để làm việc. Người lập kế hoạch cần hiểu rằng công việc vẫn chưa thể dừng lại dù bản kế hoạch đã được hoàn thành. Anh ta phải tìm người thi hành và phải giải thích cho họ hiểu rõ kế hoạch đó. Anh ta phải điều chỉnh và thay đổi nó trong quá trình triển khai thực hiện. Và cuối cùng, anh ta phải biết khi nào thì nên dừng lại.

Đồng thời, phản hồi còn chỉ ra những vấn đề nảy sinh do thái độ làm việc kém. Thái độ làm việc chính là chất bôi trơn bên trong một tổ chức. Quy luật của tự nhiên là khi hai vật thể chuyển động tiếp xúc nhau thì sẽ tạo ra ma sát. Điều này cũng đúng với con người như nó luôn đúng với các vật vô tri vô giác. Thái độ làm việc tốt - đơn giản như nói “xin vui lòng” hay “cảm ơn”, nhớ tên người đối diện và hỏi thăm về gia đình họ - cho phép hai người xa lạ có thể cộng tác tốt với nhau. Những người có tài, đặc biệt là những nhân tài trẻ tuổi, thường không hiểu điều này. Nếu một kết quả phân tích phản hồi cho thấy một người rất tài giỏi nhưng lại gặp thất bại hết lần này đến lần khác mỗi khi công việc đòi hỏi phải hợp tác với người khác, đó là dấu hiệu của sự thiếu nhã nhặn – hay nói cách khác là thái độ làm việc kém.

So sánh kỳ vọng của bạn với những kết quả đạt được cũng chỉ ra những việc bạn không nên làm. Mỗi người trong chúng ta đều gặp rất nhiều lĩnh vực mà mình hoàn toàn không phù hợp do không có kỹ năng và không có cả cơ hội để đạt kết quả dù ở mức trung bình. Chúng ta không nên tiêu tốn sức lực vào việc cải thiện những lĩnh vực

1 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

không thuộc sở trường của mình. Việc nâng mức “không có khả năng” lên thành “trung bình” sẽ làm tổn hao sức lực của bạn gấp vạn lần so với việc nâng mức “sở trường” lên “xuất sắc”. Đáng buồn là, hầu hết mọi người – trong đó có giáo viên và nhiều tổ chức – thường tập trung vào việc biến những người không có khả năng làm việc thành những người có thể làm việc ở mức bình thường. Thay vì làm như vậy, họ nên dùng năng lượng, nguồn lực và quỹ thời gian đó để biến những người có khả năng thành những người xuất sắc.

Tôi thực hiện công việc bằng cách nào?

Thật ngạc nhiên khi rất ít người biết cách hoàn thành công việc thế nào. Thực ra, đa số chúng ta thậm chí không biết rằng mỗi người sẽ làm việc theo mỗi cách khác nhau. Rất nhiều người làm việc không theo cách riêng của họ và hầu như chắc chắn họ không đạt kết quả tốt. Đối với những người lao động trí óc, câu “Tôi thực hiện công việc bằng cách nào?” thậm chí còn quan trọng hơn câu “Thế mạnh của tôi là gì?”.

Cũng như thế mạnh của mỗi người, cách thức thực hiện công việc của họ là độc nhất vô nhị, nó mang dấu ấn cá nhân của từng người. Dù “dấu ấn” đó thuộc về bản chất tự nhiên hay do môi trường giáo dục, chắc chắn nó đã được định hình rất lâu trước khi họ bắt đầu cuộc đời làm việc. Và cách thức một người làm việc như thế nào đã định trước, cũng như những gì người đó có thể làm tốt hay không tốt đã được định sẵn. Cách thức làm việc có thể được điều chỉnh chứ hiếm khi được thay đổi hoàn toàn – và nếu có, điều đó cũng không hề dễ dàng. Tương tự người có thế mạnh thường đạt được thành quả cao trong công việc, người làm việc đúng sở trường của mình cũng thế.

2 0

QUẢN LÝ BẢN THÂN

TÔI LÀ NGƯỜI THÍCH ĐỌC HAY NGƯỜI THÍCH NGHE?

Điều trước tiên bạn cần biết là bạn thuộc tuýp người thích đọc hay thích nghe. Hiếm khi một người vừa thích đọc vừa thích nghe. Rất ít người biết đến sự tồn tại của hai tuýp người này và số người biết họ thuộc tuýp nào thậm chí còn ít hơn nữa. Những ví dụ dưới đây sẽ cho thấy những tổn thất do sự “không biết” đó gây ra.

Khi Dwight Eisenhower làm Tổng Chỉ huy quân đồng minh ở châu Âu, ông được giới báo chí rất mực nể trọng. Các cuộc họp báo của ông rất nổi tiếng. Ông luôn cho thấy sự bao quát và khả năng kiểm soát hoàn toàn bất cứ câu hỏi nào được cánh phóng viên đặt ra. Ông có thể mô tả một tình huống hay giải thích một chính sách chỉ trong vài ba câu ngắn gọn nhưng hàm súc. Mười năm sau, cũng vẫn những nhà báo cũ, những người từng ngưỡng mộ ông, đã công khai chế nhạo Tổng thống Eisenhower. Họ chê trách rằng ông không bao giờ trả lời thẳng các câu hỏi mà cứ nói huyên thuyên về một chủ đề khác. Họ không ngừng giễu cợt ông vì đã miệt thị Hoàng đế nước Anh bằng những câu trả lời không mạch lạc và sai ngữ pháp tiếng Anh.

Rõ ràng Eisenhower không biết rằng ông thuộc tuýp người thích đọc chứ không thích nghe. Thời ông giữ chức Tổng Chỉ huy quân Đồng minh ở châu Âu, các trợ lý của ông bảo đảm rằng mỗi câu hỏi từ báo chí đều được viết ra ít nhất nửa giờ trước khi buổi họp báo bắt đầu. Khi đó Eisenhower hoàn toàn nắm được quyền kiểm soát. Khi trở thành tổng thống, ông tiếp bước hai người tiền nhiệm thích nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả Roosevelt và Truman đều biết rằng mình là người thích nghe và sẵn sàng tham dự các buổi họp báo tự

2 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

do. Có lẽ Eisenhower thấy rằng mình cần làm theo những gì hai người tiền nhiệm đã làm. Kết quả là ông “không nghe thấy gì cả” từ các nhà báo đặt ra. Trường hợp của Eisenhower vẫn chưa phải là tình huống tồi tệ nhất của tuýp người không thích nghe.

Vài năm sau nhiệm kỳ của Eisenhower, Lyndon Johnson đã đánh mất nhiệm kỳ tổng thống của mình, nguyên nhân chủ yếu là do ông ấy không biết rằng mình thuộc tuýp người chỉ thích nghe. John Kennedy, người tiền nhiệm của Lyndon, là một “người thích đọc” và đã thành lập một đội ngũ những thư ký chuyên viết lách để làm trợ tá. Họ luôn đảm bảo rằng trước khi trao đổi trực tiếp, họ đã viết trước ra giấy gửi cho ông. Johnson đã giữ những người này lại trong nhóm nhân viên của mình – và họ tiếp tục viết. Rõ ràng là Johnson không thể nào hiểu những gì họ viết ra. Tuy nhiên, với tư cách là một thượng nghị sĩ, ông là một người nghe xuất sắc bởi trên hết, nghị sĩ phải là người biết nghe.

Rất ít người biết nghe có thể được huấn luyện hoặc tự rèn luyện để trở thành một người đọc hiệu quả – và ngược lại. Do đó, những người thích nghe cố trở thành người thích đọc sẽ phải đối mặt với số phận như Lyndon Johnson, trong khi những người thích đọc cố trở thành người thích nghe sẽ gặp phải số phận của Dwight Eisenhower. Họ không thể làm việc hoặc làm không hiệu quả.

TÔI HỌC NHƯ THẾ NÀO?

Điều thứ hai cần biết về cách một người thực hiện công việc là cách thức họ học hỏi những điều mới mẻ. Nhiều tác giả hàng đầu – như Winston Churchill – lại có kết quả học tập ở trường

2 2

QUẢN LÝ BẢN THÂN

rất kém. Họ thường nhớ về thời đi học như là một thời kỳ tra tấn. Tuy nhiên lại có rất ít bạn cùng lớp có cùng cảm nhận như thế về thời đi học. Có thể họ không thích trường học lắm, nhưng cùng lắm họ chỉ phải đối mặt với sự nhàm chán. Lý do giải thích cho việc đó là, nhìn chung, các tác giả không học bằng cách nghe và đọc. Họ học thông qua ngòi bút của mình. Bởi vì trường học không cho phép họ học theo cách đó nên họ mới chịu những điểm số rất thấp như thế.

Tất cả các trường học đều được xây dựng trên một giả định rằng chỉ có một cách học đúng, và cách đó áp dụng được cho tất cả mọi người. Nhưng bị ép học theo cách mà trường học đang dạy thực sự là địa ngục đối với những sinh viên có cách học khác. Thực ra, có đến nửa tá các cách học khác nhau.

Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Họ học bằng cách viết ra hàng tá những lời ghi chú. Ví dụ như Beethoven, ông đã để lại một số lượng khổng lồ những cuốn vở nháp, nhưng ông nói rằng ông không bao giờ nhìn lại những bản nháp đó khi sáng tác. Khi được hỏi tại sao giữ lại chúng, ông trả lời: “Nếu tôi không viết ra giấy ngay lập tức, tôi sẽ quên chúng tức thì. Nếu tôi viết vào một quyển vở nháp, tôi sẽ không bao giờ quên và tôi cũng không phải tìm lại chúng nữa”. Một số người khác thì học từ thực tế. Một số khác học bằng cách tự nghe mình nói.

Tôi biết một vị giám đốc nọ đã biến một công ty gia đình nhỏ và tầm thường thành một công ty dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Ông ấy là người học bằng cách nói. Ông ấy thường gọi toàn bộ nhân viên cấp cao của mình tập trung vào văn phòng ông mỗi tuần một lần và nói cho họ nghe liên tục trong vòng hai đến ba giờ. Ông có thói quen đưa ra các vấn đề

2 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

về chính sách và tranh luận ở ít nhất ba khía cạnh khác nhau về mỗi vấn đề. Tuy nhiên, ít khi ông hỏi ý kiến của họ, đơn giản là ông chỉ cần có khán thính giả nghe ông nói. Đó chính là cách ông học. Mặc dù cách học này hơi thái quá nhưng việc học bằng cách nói tuyệt đối không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư thành công cũng học theo cách tương tự. Rất nhiều thầy thuốc và bản thân tôi cũng học theo cách này.

Trong tất cả những điều quan trọng cần biết về bản thân, việc nhận thức cách học của mình là dễ dàng nhất. Khi tôi hỏi người khác “Bạn học theo cách nào?”, hầu hết họ đều nêu ra cách học của mình. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn làm gì với cách học đó?” rất ít người trả lời được câu hỏi này. Tuy vậy, chính hành động dựa trên cách hiểu của bạn là chìa khóa của khả năng làm việc hiệu quả; nói cách khác, không hành động theo cách hiểu của bạn sẽ khiến bạn không thể hoạt động hiệu quả được.

“Tôi là người đọc hay người nghe?” và “Tôi học như thế nào?” là những câu hỏi đầu tiên, nhưng không phải là duy nhất, cần đặt ra. Để có thể tự quản lý bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng cần tự hỏi “Tôi có cộng tác tốt với mọi người không, hay tôi chỉ giỏi làm việc độc lập?”. Và nếu bạn hợp tác tốt với mọi người, khi đó bạn cần hỏi thêm “Tôi làm tốt trong những mối quan hệ nào?”.

Một số người thích hợp nhất với vai trò làm người thừa hành. Trường hợp Tướng George Patton, vị anh hùng vĩ đại của quân đội Mỹ trong Chiến tranh Thế giới II, là một ví dụ tiêu biểu. Patton khi đó đã là một trong những sĩ quan chỉ huy hàng đầu của Mỹ. Tuy nhiên, khi Patton được cất nhắc, Tướng George Marshall, Tổng Tư lệnh quân đội Mỹ - người được xem là có khả năng tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử nước

2 4

QUẢN LÝ BẢN THÂN

Mỹ - nói rằng “Patton là người thừa hành tốt nhất mà quân đội Mỹ từng sản sinh ra, nhưng ông ấy cũng có thể trở thành sĩ quan chỉ huy tồi nhất nước Mỹ”.

Một số người làm việc tốt nhất với tư cách thành viên trong nhóm. Một số khác lại làm việc hiệu quả nhất khi làm một mình. Một số người đặc biệt có năng khiếu huấn luyện hay làm người tư vấn giàu kinh nghiệm trong khi số khác lại hoàn toàn không có những khả năng đó.

Một câu hỏi quan trọng khác là “Tôi đạt được thành quả với tư cách là người ra quyết định hay người tư vấn?”. Rất nhiều người thể hiện khả năng tốt nhất trong vai trò tư vấn nhưng không thể gánh nổi trách nhiệm và áp lực khi ra quyết định. Trái lại, rất nhiều người khác lại cần có người tư vấn để ép họ suy nghĩ, sau đó họ có thể đưa ra những quyết định và triển khai hành động một cách nhanh chóng, tự tin và dũng cảm.

Đó chính là lý do tại sao những “nhân vật số hai” trong các tổ chức thường thất bại khi được cất nhắc lên vị trí cao nhất. Vị trí đỉnh cao đòi hỏi một người dám ra quyết định. Một người quyết đoán thường bổ nhiệm một người mà anh ta tin tưởng vào vị trí thứ hai với tư cách người tư vấn và ở vị trí đó, người tư vấn sẽ tỏ ra đặc biệt xuất sắc. Nhưng nếu được đặt vào vị trí cao nhất, chính người đó lại thất bại. Họ biết rõ phải quyết định thế nào, nhưng không thể nhận lấy trách nhiệm của một người ra quyết định thực sự.

Những câu hỏi khác cần đặt ra là: “Tôi có thể làm việc hiệu quả dưới áp lực cao hay cần một môi trường làm việc được tổ chức chặt chẽ và ổn định?” hay “Tôi làm việc tốt nhất tại công

2 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

ty nhỏ hay công ty lớn?”. Rất ít người có thể làm việc tốt tại mọi loại môi trường. Rất nhiều lần tôi gặp phải những người đã từng rất thành công tại các tổ chức lớn lại thất bại thảm hại khi họ chuyển sang các công ty nhỏ hơn, và ngược lại.

Xin được lặp lại một kết luận: Đừng cố thay đổi những gì không thuộc bản chất của bạn - bạn sẽ khó có thể thành công. Thay vào đó, hãy nỗ lực để hoàn thiện cách làm việc mà bạn đang thể hiện và cố gắng đừng nhận những công việc bạn không thể làm tốt nhất.

Hệ giá trị của tôi là gì?

Để có thể tự quản lý bản thân, bạn cần tự hỏi rằng: “Hệ giá trị của tôi là gì?”. Trên khía cạnh đạo đức, có một quy tắc chung được áp dụng cho tất cả mọi người và cách kiểm tra rất đơn giản, tôi gọi đó là “bài kiểm tra trước gương”.

Trong những năm đầu của thế kỷ này, có một nhà ngoại giao được các nhà lãnh đạo rất nể trọng. Đó là vị đại sứ Đức tại Luân Đôn. Đường công danh của ông rất rạng rỡ – ít nhất ông cũng sẽ trở thành ngoại trưởng, nếu không phải là thủ tướng liên bang. Tuy nhiên năm 1906, ông bất ngờ từ chức vì không muốn chủ trì buổi chiêu đãi dành cho Vua Edward VII. Vị vua nổi tiếng quan hệ tình ái lăng nhăng này đã chỉ thị rõ ràng về việc ông ấy muốn tổ chức buổi tiệc thế nào. Người ta thuật lại rằng, vị đại sứ đã nói: “Tôi không muốn nhìn thấy một tên dắt gái trong gương khi tôi cạo râu mỗi sáng!”.

Đó là bài kiểm tra trước gương. Vấn đề đạo đức yêu cầu bạn tự hỏi bản thân: “Loại người nào tôi muốn thấy trong gương mỗi sáng?”. Hành vi đạo đức đối với tổ chức được xác lập dựa

2 6

QUẢN LÝ BẢN THÂN

trên hành vi đạo đức của từng cá nhân. Nhưng đạo đức chỉ là một phần của hệ thống giá trị của một tổ chức.

Hệ thống giá trị của một tổ chức phù hợp hay không phù hợp với hệ thống giá trị của bản thân sẽ dẫn đến kết quả là sự hiệu quả hay không hiệu quả của mỗi cá nhân trong tổ chức đó.

Hãy xem ví dụ về một giám đốc nhân sự rất thành công tại một công ty bị một công ty lớn hơn mua lại. Sau vụ sáp nhập, cô được bổ nhiệm thực hiện công việc đúng với sở trường của mình, bao gồm cả nhiệm vụ lựa chọn nhân sự vào những vị trí quan trọng. Cô ấy tin rằng công ty chỉ nên tuyển người bên ngoài vào những vị trí đó khi tất cả nhân viên trong nội bộ công ty đều không phù hợp. Nhưng công ty cho rằng trước tiên họ nên tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài “nhằm đem đến sự đổi mới”. Cả hai cách tiếp cận trên đều có những lý do của nó – theo kinh nghiệm của tôi, cách làm phù hợp nhất là kết hợp cả hai cách. Tuy nhiên, những cách tiếp cận này thể hiện sự không tương thích cơ bản – không phải về mặt chính sách mà về mặt giá trị. Chúng cho thấy cách nhìn nhận khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người, cách đánh giá khác nhau về trách nhiệm của tổ chức với nhân viên và sự phát triển của họ, cũng như sự khác biệt trong quan điểm về đóng góp quan trọng nhất của một cá nhân dành cho doanh nghiệp. Sau vài năm bất mãn, vị giám đốc nhân sự nọ xin nghỉ việc. Lý do đơn giản là hệ giá trị của cô và của công ty không phù hợp với nhau.

Một doanh nghiệp nên phấn đấu đạt những mục tiêu ngắn hạn hay tập trung vào các mục tiêu dài hạn cũng là một vấn đề về hệ giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng công ty có thể đồng thời theo đuổi cả hai loại mục tiêu trên. Những doanh

2 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

nhân thành công hiểu rất rõ điều này: Để đảm bảo hoạt động thông suốt, mỗi công ty đều phải có những thành quả ngắn hạn. Nhưng khi có mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn với sự phát triển dài hạn, mỗi công ty sẽ xác lập những ưu tiên khác nhau. Đó hoàn toàn không phải là những bất đồng về hiệu quả kinh tế. Về cơ bản, đó là những mâu thuẫn về giá trị xét trên chức năng của một doanh nghiệp và vai trò của quản trị.

Mâu thuẫn về giá trị không chỉ tồn tại trong các tổ chức kinh tế. Trong số những nhà thờ phát triển nhanh nhất ở Mỹ, có một nhà thờ đã đo mức độ thành công bằng số lượng giáo dân mới gia nhập. Các vị lãnh đạo nhà thờ tin rằng điều quan trọng nhất là có bao nhiêu thành viên mới gia nhập vào giáo xứ. Một nhà thờ theo phái Phúc âm khác lại tin rằng điều quan trọng nhất là sự phát triển tâm linh của các con chiên. Họ đã loại ra những thành viên không tham gia vào các sinh hoạt tinh thần của nhà thờ.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề về số lượng. Thoạt nhìn, có thể thấy ngay rằng nhà thờ thứ hai sẽ phát triển tương đối chậm. Nhưng cuối cùng họ đã đạt được tỷ lệ những người mới gia nhập cao hơn nhiều so với nhà thờ thứ nhất. Nói cách khác, sự phát triển của họ vững vàng hơn. Đó không chỉ là vấn đề thần học, hoặc giả nếu có cũng chỉ là vấn đề thứ yếu. Trong một cuộc tranh luận, một mục sư lập luận rằng: “Trước hết anh phải tới nhà thờ, nếu không anh sẽ không bao giờ đến được cánh cổng thiên đường”. Một người khác bác bỏ: “Không đúng, trước hết anh phải có tâm đi tìm kiếm cánh cổng thiên đường, nếu không anh không thuộc về nhà thờ”.

Các tổ chức, cũng như con người, đều có những hệ giá trị riêng. Để có thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức, hệ giá trị

2 8

QUẢN LÝ BẢN THÂN

của một người phải phù hợp với hệ giá trị của tổ chức. Hai hệ giá trị đó không cần phải hoàn toàn giống nhau, nhưng chúng phải có những nét tương đồng mới có thể cùng tồn tại. Nếu không, người nhân viên đó không chỉ nhanh chóng bất mãn mà còn làm việc không hiệu quả.

Những điểm mạnh của một người và cách thức người đó thực hiện công việc hiếm khi xung đột mà thường bổ sung cho nhau. Tuy nhiên, đôi khi có sự mâu thuẫn giữa hệ giá trị của một người và thế mạnh của họ. Có những việc một người có thể làm tốt – thậm chí rất tốt và rất thành công – nhưng lại không phù hợp với hệ giá trị của họ. Trong trường hợp đó, công việc ấy không đáng để họ cống hiến suốt đời (hay thậm chí là phần lớn cuộc đời).

Nhiều năm trước, chính tôi cũng đã từng phải cân nhắc giữa hệ giá trị của bản thân và những việc tôi từng làm rất thành công. Tôi từng đảm nhiệm rất tốt vai trò của một chuyên viên ngân hàng về đầu tư ở Luân Đôn và rõ ràng công việc đó rất phù hợp với thế mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi lại thấy bản thân mình không đóng góp được gì với tư cách một nhà quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng con người mới là đối tượng được tôi đánh giá cao, và tôi cho rằng trở thành người giàu có nhất khi xung quanh không còn ai thân thiết thì chẳng có ý nghĩa gì. Khi đó, tôi không có tiền và cũng không có công việc triển vọng nào khác. Bất chấp thời cơn Đại Suy thoái đang diễn ra, tôi quyết định nghỉ việc – và đó là một quyết định đúng đắn. Nói cách khác, giá trị là một bài kiểm tra vô cùng cần thiết cho cả tổ chức lẫn cá nhân.

2 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Tôi thuộc về lĩnh vực nào?

Một số ít người biết được rất sớm rằng họ thuộc về lĩnh vực nào. Ví dụ như những nhà toán học, nhạc sĩ hay đầu bếp thường thể hiện khả năng toán học, âm nhạc hay chế biến thức ăn từ khi họ lên 4, 5 tuổi. Các bác sĩ thường quyết định nghề nghiệp của mình khi họ ở lứa tuổi thiếu niên hay thậm chí sớm hơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt những người có tài năng thiên bẩm, thường chỉ có thể quyết định mình thuộc về lĩnh vực nào sau khi qua độ tuổi 24, 25. Tuy nhiên, đến thời điểm đó, có lẽ họ đã biết trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện công việc thế nào? và Hệ giá trị của tôi là gì? Sau đó, họ mới xem xét và quyết định mình sẽ thuộc về đâu.

Nói cách khác, họ có thể quyết định họ không thuộc về lĩnh vực nào. Một người biết mình không thể làm việc hiệu quả trong một tổ chức lớn nên biết cách nói không với một vị trí như thế. Một người biết mình không phải kiểu người ra quyết định nên từ chối một công việc đòi hỏi điều đó. Một người như Tướng Patton nên nhận ra và từ chối vị trí một sĩ quan chỉ huy độc lập (có lẽ chính ông cũng không nhận ra điều này).

Điều quan trọng không kém là khi biết cách trả lời các câu hỏi đó, một nhân viên có thể đón nhận những cơ hội, những đề nghị hay những vị trí công tác mới theo kiểu như: “Vâng, tôi sẽ nhận việc này. Nhưng đây là cách mà tôi sẽ thực hiện. Công việc sẽ được tổ chức như thế này. Còn đây là những mối quan hệ sẽ phát sinh. Những kết quả anh/chị mong muốn sẽ đạt được như thế này, trong khoảng thời gian này”.

Những nghề nghiệp thành công đều đến bất ngờ. Chúng xuất hiện khi một người có sự chuẩn bị tốt để nắm bắt những

3 0

QUẢN LÝ BẢN THÂN

cơ hội đang đến. Đó là khi họ biết điểm mạnh, phương pháp làm việc và hệ giá trị của mình. Biết được mình thuộc về đâu có thể biến một người bình thường – làm việc thông thạo và rất siêng năng nhưng vẫn chỉ đạt kết quả trung bình - trở thành một người làm việc vượt trội.

Tôi nên cống hiến những gì?

Trong lịch sử, đại đa số mọi người không bao giờ phải đặt câu hỏi “Tôi nên cống hiến những gì?” Họ được chỉ rõ nên cống hiến những gì và nhiệm vụ của họ được quyết định bởi chính công việc, nếu họ là nông dân hay thợ thủ công; bởi những ông/bà chủ, nếu họ là người giúp việc nhà. Mãi cho đến gần đây, chúng ta có thể chắc chắn rằng hầu hết mọi cấp dưới đều làm những gì họ được yêu cầu. Ngay cả trong những năm 1950 và 1960, các nhân viên tri thức “mới” đều nhìn vào chiến lược nhân sự của công ty để định hướng nghề nghiệp của họ.

Sau đó, vào cuối những năm 1960, không ai còn muốn bị bảo phải làm gì. Những nam nữ thanh niên bắt đầu tự hỏi: Mình muốn làm gì? Và những gì họ nghe được là: cách để cống hiến là “tự làm những việc mình yêu thích”. Nhưng giải pháp này cũng sai lầm không kém những gì các nhân viên có óc tổ chức đã từng làm. Rất ít người tin rằng tự làm việc của mình sẽ khiến họ đạt được bất cứ thành quả nào xét về mặt cống hiến, sự hoàn thành ước nguyện của bản thân, hay thành công.

Tuy nhiên, không thể trở lại câu trả lời cũ là làm những gì được bảo hay được phân công. Đặc biệt là các lao động trí óc cần biết cách đặt câu hỏi chưa từng được đặt ra trước đó: Sự cống hiến của tôi nên là những gì? Để trả lời câu hỏi đó, họ cần

3 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

cân nhắc ba yếu tố: Tình huống này yêu cầu những gì? Với những điểm mạnh, cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị đã định hình của tôi, làm thế nào tôi có thể đóng góp tốt nhất cho công việc này? Và cuối cùng, cần đạt được những mục tiêu nào để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc bệnh viện mới được bổ nhiệm. Đó là một bệnh viện lớn và danh tiếng nhưng đã mất dần uy tín trong 30 năm qua. Vị giám đốc mới cho rằng sự đóng góp của ông cho bệnh viện là trong vòng hai năm, ông sẽ thiết lập nên một tiêu chuẩn siêu việt cho một lĩnh vực trọng yếu của bệnh viện. Ông quyết định tập trung vào phòng cấp cứu – một bộ phận lớn, dễ nhận ra và hiện đang trong tình trạng rất lộn xộn. Ông quy định rằng mỗi khi bệnh nhân đến phòng cấp cứu, trong vòng 60 giây phải có một y tá giàu kinh nghiệm tiếp đón. Chỉ trong 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện ở Mỹ, và trong vòng hai năm sau đó, cả bệnh viện đã hoàn toàn lột xác.

Như ví dụ này chỉ ra, rất hiếm khi người ta có thể nhìn thật xa về tương lai – ngay cả trong những trường hợp dễ dàng nhất. Thông thường, một kế hoạch không thể dự báo được khoảng thời gian lâu hơn 18 tháng mà vẫn duy trì được mức độ rõ ràng và cụ thể. Do đó, trong hầu hết các trường hợp, vấn đề cần quan tâm là “Tôi có thể làm gì và trong lĩnh vực nào để có thể tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi?”. Câu trả lời là bạn phải cân bằng được một số yếu tố. Trước hết là các kết quả có thể thực hiện được. Chúng phải nằm trong tầm với, bởi việc đặt ra những kết quả không thể đạt được – hay chỉ đạt được trong những điều kiện không tưởng – thì không phải là kỳ vọng mà là ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả đó phải có ý nghĩa. Chúng phải tạo ra sự khác biệt.

3 2

QUẢN LÝ BẢN THÂN

Cuối cùng, kết quả phải dễ nhận thấy, và nếu có thể, phải đo đếm được. Từ những yếu tố đó chúng ta sẽ xác định được một chuỗi những hành động cần thiết: phải làm gì, bắt đầu ở đâu và như thế nào, mục tiêu và thời hạn ra sao.

Trách nhiệm với các mối quan hệ

Rất ít người tự mình làm việc và tạo ra thành quả - một số nghệ sĩ xuất sắc, các nhà khoa học vĩ đại và những vận động viên tài năng. Hầu hết mọi người cùng làm việc với người khác và đạt hiệu quả cao khi làm cùng người khác. Điều đó vẫn luôn đúng cho dù họ là thành viên của một tổ chức hay tự mình làm chủ. Quản lý bản thân đòi hỏi bạn phải có trách nhiệm với những mối quan hệ, gồm hai phần:

Trước tiên, phải chấp nhận một thực tế rằng tất cả những người khác cũng là những cá nhân rất khác biệt không kém gì chính bản thân bạn. Họ cũng ngoan cố trong cách cư xử như bất kỳ một người bình thường nào. Điều này có nghĩa là họ cũng có những điểm mạnh, những cách thức thực hiện công việc và hệ giá trị riêng của họ. Do đó, để đạt được thành quả, bạn phải biết được điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của những người cùng làm việc với mình.

Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng rất ít người chú ý đến nó. Thông thường, một người nhận một công việc và viết báo cáo về công việc bởi vì sếp của họ thuộc tuýp người thích đọc. Nhưng ngay cả nếu vị sếp tiếp theo thuộc tuýp người thích nghe, nhân viên đó vẫn tiếp tục viết báo cáo và chắc chắn điều đó không mang lại kết quả nào. Chắc chắn cấp trên của họ sẽ nghĩ rằng họ “không có đầu óc”, không có năng lực và lười biếng. Nhưng điều đó có thể tránh được nếu nhân viên đó chịu

3 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

khó quan sát vị sếp mới và phân tích xem vị sếp này làm việc theo phong cách nào: họ thích đọc hay thích nghe báo cáo?

“Sếp” không phải là một chức danh trên sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp và cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được trao quyền để làm việc theo sở trường của mình. Nhiệm vụ của những người làm việc cùng họ là phải quan sát, tìm ra cách thức họ làm việc và phải tự thích ứng sao cho sếp của họ đạt hiệu quả cao nhất. Thực ra, đó chính là bí quyết để “quản lý” cấp trên.

Điều đó cũng đúng với đồng nghiệp của bạn. Mỗi người đều có cách làm việc riêng chứ không theo cách của bạn và họ có quyền làm như vậy. Vấn đề là họ có làm việc hiệu quả hay không và hệ giá trị của họ là gì. Bí quyết để làm việc hiệu quả là hiểu những người mà bạn đang cộng tác để có thể tận dụng được tất cả điểm mạnh, cách làm việc và hệ giá trị của họ. Quan hệ công việc chủ yếu dựa vào con người vì chính họ là những người làm chủ công việc.

Phần thứ hai của trách nhiệm với các mối quan hệ là phải có trách nhiệm trong giao tiếp. Mỗi khi tôi, hay bất kỳ một nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một doanh nghiệp thì điều đầu tiên nghe được đều là về những xung đột cá nhân. Hầu hết những xung đột này phát sinh từ một thực tế là mọi người hầu như không biết người khác đang làm việc gì và làm thế nào, những đóng góp nào họ đang hướng đến và những kết quả nào họ đang mong đợi. Còn lý do họ không biết là vì họ chưa bao giờ hỏi nên chưa từng được cho biết!

Việc không đặt câu hỏi phần nào phản ánh sự ngu dốt của con người, nhưng quan trọng hơn, nó phản ánh lịch sử của loài người. Cho tới tận gần đây, người ta vẫn quan niệm rằng không

3 4

QUẢN LÝ BẢN THÂN

cần thiết phải nói một thông tin nào đó cho người khác. Trong các thành phố thời trung cổ, mọi người trong một khu vực miệt mài làm cùng một công việc. Tại các vùng thôn quê, mọi người trồng cùng một loại hoa màu ngay khi băng giá vừa tan. Ngay cả những người làm các công việc “không phổ biến” cũng làm việc một mình, nên họ không cần phải nói cho ai biết họ đang làm gì.

Ngày nay phần lớn mọi người cùng làm việc với người khác, những người có những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Một giám đốc marketing có thể xuất thân là nhân viên phòng kinh doanh nên cô biết mọi điều về kinh doanh, nhưng cô sẽ không hề biết gì về những công việc cô chưa từng làm – quảng cáo, định giá, đóng gói… và những việc tương tự. Do đó, những người đang làm những việc này phải làm sao để vị giám đốc marketing hiểu được họ đang muốn làm gì, tại sao lại làm việc đó, họ sẽ làm như thế nào và có thể trông đợi những kết quả nào từ việc đó. Nếu vị giám đốc marketing không hiểu những lao động trí óc cấp cao của mình đang làm gì thì về cơ bản, đó là lỗi của họ chứ không phải của cô. Họ đã không “dạy” cô hiểu họ. Ngược lại, trách nhiệm của vị giám đốc marketing là phải làm sao để tất cả các đồng nghiệp hiểu cô đang nghĩ gì về công việc marketing: mục tiêu của cô là gì, cô làm việc thế nào và cô trông đợi những kết quả gì ở bản thân cũng như ở từng nhân viên.

Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của trách nhiệm với các mối quan hệ cũng thường giao tiếp một cách thiếu hiệu quả với đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị xem là quá táo bạo, tọc mạch hay ngu ngốc. Không hẳn vậy. Khi có một nhân viên đến bên đồng nghiệp và nói “Đây là những thế mạnh của tôi. Cách

3 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

tôi làm việc là như thế này. Hệ giá trị của tôi là thế này. Đây là những đóng góp mà tôi dự định sẽ tập trung vào, và đây là những kết quả tôi hy vọng sẽ đạt được”, họ sẽ được đón nhận ngay: “Ồ, những điều đó thật hữu ích. Sao anh không nói với tôi sớm hơn?”.

Và có thể nhân viên đó sẽ nhận được phản ứng tương tự khi anh ta tiếp tục hỏi: “Về phía mình, tôi có cần biết những thông tin gì về điểm mạnh, cách thức làm việc, hệ giá trị hay những gì anh dự định làm cho công ty không?”. Thật ra, mọi nhân viên nên hỏi câu này với tất cả những người làm việc cùng họ, dù đó là cấp dưới, cấp trên, cộng sự hay đồng nghiệp. Mỗi khi được hỏi như vậy thì phản ứng của mọi người luôn là: “Cám ơn đã hỏi tôi. Nhưng sao anh không hỏi sớm hơn?”.

Ngày nay, một tổ chức được hình thành không còn dựa trên áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin giữa con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõ về nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết. Đó là một bổn phận. Dù một người là thành viên, là nhà tư vấn, nhà cung cấp hay nhà phân phối của một tổ chức thì họ cũng có cùng một trách nhiệm với tất cả những người liên quan đến công việc của mình.

Nửa sau cuộc đời bạn

Vào thời mà công việc của hầu hết mọi người là lao động chân tay, họ không cần phải lo lắng gì về nửa cuối cuộc đời họ. Đơn giản là bạn chỉ cần tiếp tục làm những gì bạn đã từng làm trước đó. Nếu bạn may mắn còn sống sau 40 năm làm việc vất vả tại các nhà máy hay tại các ga xe lửa, bạn có thể vui vẻ sống nốt phần đời còn lại mà không phải làm gì. Tuy nhiên, ngày

3 6

QUẢN LÝ BẢN THÂN

nay, phần lớn công việc là lao động trí óc và nếu các nhân viên cổ trắng không “làm xong việc” sau 40 năm lao động, họ cảm thấy mình thật đáng chán.

Chúng ta vẫn thường gặp rất nhiều trường hợp khủng hoảng tuổi trung niên của các nhà quản trị. Hầu hết là do buồn chán. Ở độ tuổi 45, hầu hết các quản trị viên đã đạt được đỉnh cao trong nghề nghiệp, và họ hiểu rõ điều đó. Sau khoảng 20 năm làm cùng một công việc, họ trở nên rất thành thạo với công việc của mình. Nhưng họ không còn học hỏi hay đóng góp hay đối mặt với những thách thức và sự thỏa mãn trong công việc nữa. Tuy vậy họ sẽ lại phải tiếp tục đối mặt với 20 thậm chí 25 năm làm việc nữa. Đó là lý do tại sao việc quản lý bản thân ngày càng hướng những người đó đến việc khởi đầu một sự nghiệp thứ hai.

Có ba cách để phát triển nghề nghiệp thứ hai. Thứ nhất là thật sự tạo ra một sự nghiệp mới. Thông thường, việc đó chẳng qua là chuyển từ dạng tổ chức này sang dạng tổ chức khác: chẳng hạn như người quản lý một bộ phận trong một doanh nghiệp lớn chuyển sang làm điều hành một bệnh viện quy mô trung bình. Nhưng ngày càng có nhiều người chuyển hẳn sang dạng công việc hoàn toàn khác: làm giám đốc kinh doanh hay quan chức chính phủ, hoặc theo học trường luật rồi trở thành luật sư ở một thị trấn nhỏ nào đó.

Chúng ta sẽ còn gặp rất nhiều người chuyển sang nghề nghiệp thứ hai sau khi đã đạt được thành công tương đối ở nghề nghiệp thứ nhất. Những người đó có nhiều kỹ năng trọng yếu và họ cũng rất biết cách làm việc. Họ cần sống trong một môi trường xã hội mới – vì ngôi nhà của họ trở nên trống trải do con cái đã dọn ra riêng – và họ cũng cần thu nhập. Nhưng trên hết, họ cần những thử thách mới.

3 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau cuộc đời là phát triển song song nghề nghiệp thứ hai. Nhiều người đạt được thành công ở nghề nghiệp thứ nhất và vẫn duy trì công việc đó dù dưới hình thức toàn thời gian, bán thời gian hay tư vấn. Nhưng thêm vào đó, họ đảm nhiệm một công việc song song, thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận, công việc đó chiếm khoảng 10 giờ làm việc mỗi tuần. Chẳng hạn như họ có thể nhận trách nhiệm quản lý nhà thờ hay nhận chức chủ tịch một hội hướng đạo sinh địa phương. Họ có thể điều hành một nhà tình thương cho những phụ nữ bị bạo hành hay làm thủ thư trong thư viện thiếu nhi của địa phương hoặc tham gia vào ban lãnh đạo trường học, .v.v.

Cách cuối cùng là lập ra các tổ chức xã hội. Đây thường là những người rất thành công trong sự nghiệp thứ nhất của họ. Họ rất yêu thích công việc của mình, nhưng công việc không còn thử thách đối với họ nữa. Trong nhiều trường hợp, họ vẫn tiếp tục sự nghiệp đó nhưng ngày càng đầu tư ít thời gian vào nó. Thay vào đó, họ bắt đầu các hoạt động khác, thường là phi lợi nhuận. Ví dụ như một người bạn của tôi đang điều hành một công ty truyền hình rất thành công, nhưng đồng thời ông ấy cũng sáng lập và xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận làm việc với các nhà thờ đạo Tin Lành, ngoài ra còn thành lập một tổ chức khác dạy các chủ doanh nghiệp cách quản lý các hoạt động phi lợi nhuận trong khi vẫn điều hành công việc kinh doanh chính.

Những người quản lý nửa sau của cuộc đời họ có thể luôn là thiểu số. Đa số là những người đã “nghỉ hưu ngay khi còn tại vị” và đếm những năm còn lại chờ đến khi họ thực sự nghỉ hưu. Nhưng trong số đó có một thiểu số những

3 8

QUẢN LÝ BẢN THÂN

người xem triển vọng làm việc suốt đời không chỉ là cơ hội cho họ mà còn cho cả xã hội, họ sẽ trở thành những người tiên phong và ưu tú.

Điều kiện tiên quyết để quản lý nửa sau của cuộc đời là bạn phải chuẩn bị rất lâu trước khi thực sự bước vào đó. Ba mươi năm trước, khi thời gian làm việc trong đời được kéo dài một cách nhanh chóng, nhiều quan sát viên (trong đó có tôi) tin rằng càng ngày sẽ có càng nhiều người nghỉ hưu trở thành tình nguyện viên của các tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng điều đó đã không xảy ra, bởi một khi bạn không bắt đầu làm tình nguyện trước khi bạn bước vào độ tuổi 40, bạn sẽ không bao giờ làm tình nguyện khi bước qua tuổi 60.

Tương tự, tất cả những nhân viên xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc cho tổ chức thứ hai từ rất lâu trước khi họ đạt được thành công đỉnh cao trong công việc đầu tiên. Hãy xem ví dụ về một luật sư rất thành công, phụ trách cố vấn luật pháp cho một doanh nghiệp lớn và đã xây dựng nên một trường học kiểu mẫu tại bang mình. Ông đã tình nguyện bắt đầu công việc tư vấn luật cho các trường học từ khi 35 tuổi. Ông được bầu vào hội đồng nhà trường năm 40 tuổi. Ở tuổi 50, khi đã tích cóp được một lượng tài sản đáng kể, ông bắt đầu sự nghiệp riêng của mình trong việc thành lập và xây dựng một trường học kiểu mẫu. Tuy nhiên ông vẫn duy trì công việc gần như toàn thời gian với tư cách trưởng phòng pháp lý cho công ty mà ông đã góp công xây dựng từ khi còn là một luật sư trẻ.

Có một lý do khác để tạo dựng một niềm vui mới và bạn có thể phát triển nó từ khi còn trẻ. Không ai dám hy vọng mình có thể sống lâu mà không phải trải qua thời kỳ thoái trào trong cuộc đời và sự nghiệp. Một kỹ sư 45 tuổi rất có tài nhưng đã

3 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

quá độ tuổi có thể được thăng cấp. Một vị giáo sư giỏi của một trường cao đẳng nhận ra rằng mình không thể đạt được chức vị giáo sư tại một trường đại học lớn khi đã qua 42 tuổi, dù bà xứng đáng đạt được điều đó. Có những bi kịch trong gia đình như sự đổ vỡ của hôn nhân hay việc mất đi một đứa con. Trong những hoàn cảnh đó, mối quan tâm lớn thứ hai – không chỉ là sở thích – có thể làm cho mọi việc khác đi. Chẳng hạn, người kỹ sư 45 tuổi dẫu biết rằng mình không thành công lắm trong sự nghiệp, nhưng trong các hoạt động xã hội – ví dụ như làm thủ quỹ cho một nhà thờ – anh lại thành công. Một người có thể bị đổ vỡ trong gia đình nhưng ngoài cộng đồng, họ vẫn còn có những mối giao tiếp đáng trân trọng khác.

Trong một xã hội mà sự thành công đang ngày càng trở nên vô cùng quan trọng thì việc có được một lựa chọn khác là rất cần thiết. Trong lịch sử, không có khái niệm gọi là “thành công”. Phần lớn mọi người không mong đợi gì hơn là có thể tiếp tục trú trong cái “vỏ ốc bình yên” của mình.

Tuy nhiên, trong một xã hội tri thức, chúng ta luôn mong rằng mọi người đều thành công. Dĩ nhiên điều này là không thể. Đối với rất nhiều người, tốt nhất là không gặp thất bại. Nhưng ở đâu có thành công, ở đó sẽ có thất bại. Và do đó điều quan trọng nhất đối với mỗi người, và với cả gia đình họ, là họ phải tìm được một lĩnh vực mà mình có thể cống hiến, tạo nên sự khác biệt, và trở thành một người quan trọng. Điều đó có nghĩa là, tìm kiếm một lĩnh vực thứ hai – dù là nghề nghiệp thứ hai, nghề song song, hay hoạt động xã hội – có thể đem đến cho người đó cơ hội trở thành người đứng đầu, được kính trọng, và thành công.

4 0

QUẢN LÝ BẢN THÂN

Những thách thức trong việc quản lý bản thân có vẻ như rất rõ ràng và câu trả lời cũng rất hiển nhiên. Nhưng quản lý bản thân đòi hỏi những yêu cầu rất mới lạ và chưa từng có trước đây từ bản thân mỗi người, đặc biệt là những người lao động trí óc. Để đạt được hiệu quả, việc quản lý bản thân đòi hỏi mỗi người phải suy nghĩ và hành động như thể mình là một tổng giám đốc. Hơn nữa, chuyển biến từ người lao động chân tay – những người chỉ làm những gì được sai bảo – sang lao động trí óc – những người biết tự quản lý bản thân – mang lại nhiều thách thức cho cấu trúc xã hội. Tất cả các hình thái xã hội từng tồn tại, ngay cả những xã hội mang tính chủ nghĩa cá nhân cao nhất, đều có hai chân lý cơ bản: các tổ chức đều tồn tại lâu hơn nhân viên; và thứ hai, hầu hết mọi người đều bằng lòng với vị trí của mình.

Nhưng trong xã hội ngày nay, điều ngược lại đã xảy ra. Nhân viên tồn tại lâu hơn doanh nghiệp và họ năng động hơn. Do đó, nhu cầu quản lý bản thân đang tạo nên một cuộc cách mạng lớn trong lĩnh vực nhân sự và con người.

- Xuất bản lần đầu Tháng 3 & 4 năm 1999

4 1

họC thuyết

kiNh doANh

Chỉ trong một thời gian ngắn – có lẽ từ cuối những năm 1940 hay đầu những năm 1950 – có rất nhiều những biện pháp quản lý có tầm quan trọng đến tận ngày nay đã xuất hiện: thu hẹp quy mô (downsizing), thuê ngoài (outsourcing), quản lý chất lượng toàn diện (total quality management), phân tích giá trị kinh tế (economic value analysis), so sánh chuẩn (bench-marking), tái cơ cấu sản xuất (reengineering). Mỗi biện pháp đều là một công cụ quản lý hữu hiệu. Nhưng ngoại trừ biện pháp thuê ngoài và tái cơ cấu, các công cụ còn lại đều được thiết kế chủ yếu để thay đổi những gì đã và đang được làm theo một cách khác. Chúng là những công cụ “làm như thế nào”(*).

(*) Nguyên văn: “How to do" tools.

4 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Tuy nhiên, “làm gì”(*) mới là một thách thức lớn mà các nhà quản trị phải đối mặt, đặc biệt đối với các doanh nghiệp lớn và thành công trong một thời gian dài. Đây là một tình huống rất quen thuộc: một công ty từng là siêu sao cho đến một ngày họ bỗng nhiên phát hiện ra rằng mình lạc hậu, sai lầm và đang gặp rắc rối. Họ dường như đang ở trong một cuộc khủng hoảng không thể thoát ra được. Hiện tượng này chắc chắn không chỉ xuất hiện trong phạm vi nước Mỹ. Nó cũng phổ biến ở Nhật, Đức, Anh, Pháp, Ý và Thụy Điển. Và nó cũng thường xuyên xảy ra ngoài phạm vi doanh nghiệp – trong các hiệp hội, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng và cả nhà thờ. Trên thực tế, trong các lĩnh vực đó, vấn đề này còn khó kiểm soát hơn nữa.

Nguyên nhân cơ bản của hầu hết các trường hợp lâm vào khủng hoảng nói trên không phải do công việc được thực hiện kém hiệu quả, cũng không phải do người ta đã làm sai. Thực tế là trong phần lớn các trường hợp, người ta đã làm nhiều việc đúng, nhưng không mang lại hiệu quả. Tại sao có nghịch lý này? Lý do là những giả định mà các tổ chức dựa vào để xây dựng và hoạt động không còn phù hợp với thực tế nữa. Chính những giả định đó định hình các hoạt động của doanh nghiệp, xác định phương hướng cho các quyết định về những việc phải làm và không nên làm, cũng như định nghĩa những thành quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Đó là những giả định về thị trường. Chúng bao gồm việc xác định khách hàng và đối thủ cạnh tranh, giá trị và hành vi của họ. Chúng liên quan đến công nghệ và tính năng động của công nghệ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Đó là những giả định về những giá trị mà công ty

(*) Nguyên văn: “What to do".

4 4

HỌC THUYẾT KINH DOANH

mang lại. Tất cả những điều đó là cái mà tôi gọi là Học thuyết kinh doanh(*) của công ty.

Mỗi tổ chức, dù kinh doanh hay phi kinh doanh, đều có một triết lý hoạt động riêng. Quả thật, một học thuyết có hiệu lực rõ ràng, nhất quán và tập trung sẽ có tác động cực kỳ to lớn. Vào năm 1809, Nghị sĩ và học giả người Đức Wilhelm von Humboldt đã sáng lập ra trường Đại học Berlin theo một học thuyết mới mang tính cấp tiến trong giáo dục đại học. Trong suốt hơn 100 năm sau đó, học thuyết của ông đưa ra các chuẩn mực cho nền đại học Đức, đặc biệt trong vấn đề học bổng và nghiên cứu khoa học. Năm 1870, Georg Siemens, kiến trúc sư và là CEO(**) đầu tiên của Deutsche Bank, ngân hàng quốc tế đầu tiên trên thế giới, đã đưa ra một triết lý kinh doanh rõ ràng: sử dụng đòn bẩy tài chính doanh nghiệp để thống nhất một nước Đức nông nghiệp, manh mún thông qua tiến trình công nghiệp hóa. Trong vòng 20 năm sau khi thành lập, Deutsche Bank đã trở thành một tổ chức tài chính hàng đầu châu Âu và vẫn duy trì được vị thế đó đến nay bất chấp hai cuộc chiến tranh thế giới, lạm phát và cả nạn phát-xít Hitler. Cũng trong những năm 1870, hãng Mitsubishi được thành lập dựa trên một triết lý kinh doanh hoàn toàn mới và rõ ràng và chỉ trong vòng 10 năm, công ty này đã vươn lên dẫn đầu trong một nước Nhật đang phát triển và 20 năm sau trở thành một trong những công ty đa quốc gia đầu tiên đúng nghĩa của từ này.

Tương tự, triết lý kinh doanh đã giải thích cho sự thành công của các công ty như General Motors và IBM, những công ty đã thống trị nền kinh tế Mỹ nửa sau thế kỷ 20, đồng thời cũng

(*) Nguyên văn: “Theory of the Business".

(**) CEO – Chief Executive Assistant: (Tổng) giám đốc điều hành.

4 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

lý giải những thách thức mà họ phải đối mặt. Trên thực tế, nguyên nhân sâu xa của sự bất ổn trong rất nhiều công ty lớn và thành công trên thế giới là triết lý kinh doanh của họ không còn hiệu quả.

Mỗi khi một tổ chức lớn lâm vào khó khăn – đặc biệt là những tổ chức đã thành công trong thời gian dài – người ta lại đổ lỗi cho sự chậm chạp, tính tự mãn, kiêu ngạo và bộ máy hành chính cồng kềnh. Một lời giải thích nghe rất hợp lý? Đúng vậy. Nhưng hiếm khi lời giải thích ấy đúng và chính xác. Chúng ta hãy cùng xem hai “bộ máy quan liêu” nhất trong số những công ty lớn của Mỹ đang chìm trong khó khăn.

Từ những ngày đầu tiên xuất hiện máy vi tính, nhiều người tin rằng IBM và máy vi tính sẽ có số phận giống như ngành điện. IBM biết và có thể chứng minh bằng những phương pháp khoa học chính xác rằng, tương lai phụ thuộc vào những máy trung tâm, những hệ thống máy chủ mạnh-hơn-bao-giờ-hết mà một lượng lớn người dùng có thể kết nối vào đó. Mọi thứ – từ kinh tế học, thông tin logic, công nghệ – đều đưa đến kết luận đó. Rồi bỗng nhiên, khi hệ thống thông tin dựa trên máy tính trung tâm và những hệ thống máy chủ ấy dường như đang dần hình thành thì có hai thanh niên trẻ xuất hiện với chiếc máy vi tính cá nhân (PC) đầu tiên. Tất cả những nhà sản xuất máy vi tính đều thấy rằng chiếc máy tính cá nhân đó thật ngớ ngẩn. Nó không có bộ nhớ, không có dữ liệu, tốc độ hay khả năng tính toán cần thiết để có thể tiếp tục phát triển. Quả thật, mọi nhà sản xuất máy vi tính đều biết rằng máy tính cá nhân (PC) sẽ thất bại – kết luận mà Xerox đã có được vài năm trước đó, khi đội nghiên cứu của họ chế tạo chiếc PC đầu tiên. Nhưng khi thiết bị kỳ quặc đó được tung ra thị trường - đầu tiên có tên gọi

4 6

HỌC THUYẾT KINH DOANH

là Apple, rồi sau đó là Macintosh - mọi người không những yêu thích nó mà còn đổ xô đi mua nó.

Trong lịch sử, khi đối mặt với những sự ngạc nhiên kiểu này, mọi công ty lớn và thành công thường từ chối chấp nhận chúng. “Nó thật là ngớ ngẩn và sẽ biến mất chỉ trong vòng ba năm” – CEO của Tập đoàn Zeiss đã nói như vậy khi nhìn thấy chiếc Kodak Brownie mới năm 1888. Thời điểm đó, công ty Đức này chiếm vị trí thống trị trên thị trường nhiếp ảnh, tương tự như vị trí của IBM trên thị trường máy vi tính một thế kỷ sau. Hầu hết các nhà sản xuất hệ thống máy chủ cũng có phản ứng tương tự. Danh sách đó tương đối dài, bao gồm các công ty như: Control Data, Univac, Burroughs, NCR của Mỹ; Siemens, Nixdorf, Machines Bull và ICL ở châu Âu; Hitachi và Fujitsu của Nhật. Hãng IBM, ông trùm trong lĩnh vực sản xuất hệ thống máy chủ với doanh số bằng tổng doanh số của tất cả các nhà sản xuất máy tính khác cộng lại và có lợi nhuận vượt trội, cũng có thể phản ứng theo cách tương tự. Chính xác mà nói, họ nên làm như vậy. Nhưng thay vào đó, ngay lập tức IBM chấp nhận PC như là một thực tế mới. Gần như ngay lập tức, họ xóa bỏ mọi chính sách, quy tắc và luật lệ đã được chứng minh và kiểm nghiệm để lập ra không chỉ một mà hai nhóm cạnh tranh nhau cùng thiết kế một chiếc PC thậm chí còn đơn giản hơn nữa. Vài năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn nhất thế giới và trở thành người đặt ra các tiêu chuẩn cho ngành này.

Trong lịch sử kinh doanh, chưa có thành tựu nào lớn như vậy từng xảy ra, dường như điều đó chẳng dính dáng gì đến sự chậm chạp, kiêu ngạo hay bộ máy hành chính quan liêu. Tuy nhiên, bất chấp tính linh hoạt, sự năng động và sự khiêm tốn hiếm thấy, vài năm sau đó IBM bỗng chìm dần trên cả hai lĩnh

4 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

vực sản xuất hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân PC. Bỗng nhiên công ty không thể vận hành, không có những bước đi quyết đoán và mất khả năng đổi mới.

Trường hợp của GM cũng gây bối rối không kém. Vào đầu những năm 1980 – giai đoạn việc kinh doanh chính của GM là ô tô chở khách gần như bị tê liệt – công ty đã sáp nhập hai công ty lớn khác: Hughes Electronics và Ross Perot’s Electronic Data Systems. Các nhà phân tích nhìn chung đều nhận định rằng cả hai công ty đó đã đến đỉnh cực thịnh và không thể phát triển thêm nữa. Họ chỉ trích GM về việc trả giá quá cao cho hai công ty đó. Tuy nhiên, chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi, GM đã có được thu nhập và lợi nhuận cao hơn ba lần tại EDS. Và mười năm sau, vào năm 1994, EDS có giá thị trường cao gấp sáu lần số tiền GM đã bỏ ra để mua nó trước đây, riêng mức thu nhập và lợi nhuận tăng 10 lần so với khi mới về tay GM.

Tương tự, GM đã mua Hughes Electronics – một công ty lớn nhưng làm ăn không có lãi, chỉ liên quan đến quốc phòng – ngay trước khi ngành phục vụ quốc phòng sụp đổ. Dưới sự quản lý của GM, Hughes đã tăng được lợi nhuận trong ngành quốc phòng và trở thành nhà thầu lớn duy nhất chuyển hướng thành công sang một lĩnh vực không liên quan đến quốc phòng. Thật kỳ lạ khi một kẻ đếm từng đồng lẻ và từng rất không hiệu quả trong ngành ô tô – một GM kỳ cựu suốt 30 năm chưa từng hoạt động trong lĩnh vực khác hay vượt quá phạm vi tài chính kế toán – đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc. Và trong cả hai vụ sáp nhập, họ chỉ đơn giản áp dụng những chính sách, thông lệ và những quy trình đã từng được sử dụng ở GM.

Câu chuyện này được rất nhiều người biết đến ở GM. Kể từ khi công ty được thành lập sau vụ sáp nhập gây xôn xao dư luận

4 8

HỌC THUYẾT KINH DOANH

80 năm về trước, một trong những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty là “trả giá cao” để mua những công ty hoạt động tốt và ở thời thịnh vượng – trong số đó có Buick, AC Spark Plug, và Fisher Body – và rồi biến chúng thành những nhà vô địch thế giới. Rất ít công ty khác có thể sánh cùng GM về mặt hiệu quả qua các cuộc sáp nhập như thế và GM chắc chắn không thể đạt được những thành tích đó bằng bộ máy hành chính cồng kềnh, hoặc bằng sự chậm chạp hay kiêu ngạo. Tuy nhiên, những điều tuyệt vời đó lớn đến mức GM không hề biết rằng chính chúng đưa đến thất bại thảm hại cho GM.

Điều gì có thể giải thích lý do tại sao ở cả IBM và GM, các chính sách, thông lệ và những hoạt động từng mang lại hiệu quả trong suốt hàng thập kỷ - như trường hợp GM, vốn phát huy tác dụng khi đưa vào những công ty mới và khác biệt – lại không còn hiệu quả trong chính những công ty mà chúng đã được tạo ra để phục vụ? Những thực tế mà mỗi công ty phải đối mặt đang thay đổi nhanh chóng, khác hẳn những gì họ vẫn tin tưởng về môi trường xung quanh. Nói cách khác, môi trường thực tế đã thay đổi, nhưng triết lý kinh doanh không theo kịp.

Trước khi có được những phản ứng tức thì với thực tế mới về máy tính cá nhân, IBM đã từng thay đổi các chiến lược kinh doanh cơ bản của mình chỉ trong một thời gian ngắn. Năm 1950, Univac, khi đó là một công ty dẫn đầu thế giới về máy vi tính, đã đưa ra hình mẫu đầu tiên về một chiếc máy được thiết kế để trở thành máy vi tính đa năng. Tất cả những thiết kế trước đó đều là những chiếc máy đơn năng. Hai chiếc máy vi tính trước đó của chính IBM, ra đời năm 1930 và 1946, chỉ thực hiện công việc tính toán thiên văn, và chiếc máy mà năm 1950 IBM triển khai thực hiện, dự định sử dụng trong hệ thống phòng thủ

4 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

không quân SAGE ở vùng cực bắc Canada, chỉ có một mục đích duy nhất: xác định sớm máy bay địch. Ngay lập tức, IBM đã hủy bỏ chiến lược phát triển những máy móc đơn năng tân tiến và giao cho đội ngũ kỹ sư giỏi nhất của mình hoàn thiện kiến trúc Univac để từ đó thiết kế ra chiếc máy tính đa năng đầu tiên có thể sản xuất hàng loạt trên dây chuyền công nghiệp (thay vì phải làm thủ công). Ba năm sau, IBM đã trở thành nhà sản xuất máy tính thống trị thế giới và là người thiết lập nên các chuẩn mực. Năm 1950, sự linh hoạt, tốc độ và sự khiêm tốn của công ty đã tạo dựng nên cả một ngành công nghiệp máy vi tính.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh chính những gì từng tạo nên danh tiếng và sự vượt trội của IBM năm 1950 lại là nguyên nhân dẫn đến sự suy tàn của chính nó 30 năm sau. Vào những năm 1970, IBM tin rằng khái niệm “máy vi tính” vẫn tồn tại như nó từng có trong những năm 1950. Nhưng sự xuất hiện của PC đã bác bỏ giả thuyết ấy. Khi đó, các hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân đã không còn là một thực thể tồn tại theo kiểu trạm phát điện và máy tiêu thụ điện nữa. Những máy phát và sử dụng điện này mặc dù rất khác nhau nhưng lại gắn bó và mang tính bổ sung cho nhau. Trái lại, các hệ thống máy tính chủ và máy tính cá nhân về cơ bản là đối thủ cạnh tranh của nhau. Ngoài ra, định nghĩa cơ bản về thông tin của chúng hoàn toàn mâu thuẫn với nhau: đối với máy chủ, thông tin đồng nghĩa với bộ nhớ, còn với máy tính cá nhân nó có nghĩa là phần mềm. Thiết kế các máy phát điện và máy sử dụng điện phải được vận hành độc lập, nhưng chúng có thể thuộc sở hữu của cùng một chủ thể doanh nghiệp, như General Electric vẫn làm trong hàng thập kỷ. Trái lại, các hệ thống máy chủ và máy tính cá nhân không thể cùng tồn tại trong một thực thể chung.

5 0

HỌC THUYẾT KINH DOANH

IBM đã cố gắng kết hợp hai lĩnh vực đó với nhau. Nhưng vì PC là lĩnh vực phát triển nhanh nhất của doanh nghiệp nên IBM không thể hạ thấp tầm quan trọng của nó xuống so với lĩnh vực sản xuất máy chủ. Kết quả là, công ty không thể tối ưu hóa lĩnh vực sản xuất máy chủ. Và bởi vì máy chủ vẫn là con gà đẻ trứng vàng, nên IBM không thể tối ưu hóa lĩnh vực PC. Cuối cùng, quan niệm cho rằng máy vi tính nào cũng là máy vi tính – hay nói cụ thể hơn, ngành công nghiệp phần cứng máy tính mới nắm quyền chi phối – đã làm tê liệt IBM.

GM từng có một học thuyết kinh doanh hiệu quả hơn, thành công hơn IBM, nguyên lý này từng giúp GM trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Họ không hề trải qua một sự thoái trào nào trong suốt 70 năm – một kỷ lục tuyệt đối trong lịch sử kinh doanh. Nguyên lý của GM kết hợp một cách hoàn hảo những giả định về thị trường và khách hàng với những giả định về các lợi thế cạnh tranh cơ bản và cấu trúc doanh nghiệp.

Từ đầu những năm 1920, GM giả định rằng thị trường ô tô Mỹ là đồng nhất về mặt giá trị và được phân khúc rất ổn định theo nhóm thu nhập. Giá trị mua lại của các xe đã qua sử dụng “còn tốt” chỉ là thông số độc lập nằm trong tầm quản lý. Giá trị của xe có tính thanh lý cao tạo thuận lợi cho khách hàng nâng cấp lên đời xe mới hơn, nói cách khác là đổi sang dòng xe có lợi nhuận biên cao hơn. Theo nguyên lý này, những thay đổi thường xuyên và liên tục về mẫu mã xe chỉ làm giảm giá xe thanh lý.

Về bản chất, giả định về thị trường này gắn bó mật thiết với giả định về cách thức tổ chức sản xuất để đạt được thị phần lớn nhất và lợi nhuận cao nhất. Trong trường hợp của GM, câu trả

5 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

lời là sản xuất với số lượng lớn trong thời gian dài những kiểu xe ít thay đổi dẫn tới kết quả là sự đồng bộ mạnh mẽ giữa các đời xe hàng năm trên toàn thị trường với chi phí cố định thấp nhất trên mỗi đầu xe.

Tiếp theo ban quản trị của GM đã chuyển đổi những giả định về thị trường và sản xuất thành một cấu trúc bán độc lập giữa các bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân khúc thu nhập và tính toán sao cho mẫu hàng cao cấp nhất của phân khúc này chồng lên mẫu hàng giá rẻ nhất của phân khúc ngay trên nó, từ đó tạo ra hiệu ứng buộc người tiêu dùng phải trao đổi, nâng cấp liên tục với điều kiện các loại xe đã qua sử dụng phải bán được giá.

Trong 70 năm, nguyên lý này mang lại hiệu quả tuyệt vời. Ngay cả khi chìm sâu trong thời kỳ suy thoái, GM không những không chịu lỗ mà còn tiếp tục tăng thị phần. Nhưng vào những năm cuối thập kỷ 1970, các giả định của họ về thị trường và sản phẩm đã không còn phù hợp. Thị trường phân khúc thành các phân đoạn theo “vòng đời sản phẩm” rất dễ thay đổi. Thu nhập chỉ là một trong rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng chứ không còn là yếu tố duy nhất. Đồng thời, các hãng có số lượng sản xuất nhỏ đã tạo ra tính kinh tế của quy mô nhỏ. Họ cho ra đời những kiểu xe đa dạng và thay đổi nhanh chóng với chi phí thấp hơn và có khả năng sinh lợi cao hơn so với việc duy trì sản xuất dài hạn những kiểu xe đồng nhất.

GM biết tất cả những thay đổi trên nhưng họ không hề tin vào điều đó. Thay vào đó, họ cố gắng dàn xếp mọi việc. Công ty tiếp tục duy trì các bộ phận phân chia theo các phân khúc thu nhập, nhưng giờ đây mỗi bộ phận sẽ cung cấp một “xe cho mọi túi tiền”. Họ cố gắng cạnh tranh với tính kinh tế nhờ quy

5 2

HỌC THUYẾT KINH DOANH

mô khiêm tốn của các nhà sản xuất nhỏ lẻ bằng cách tự động hóa những dây chuyền sản xuất hàng loạt, dài hạn và có quy mô lớn (và đã mất khoảng 30 tỉ đô la Mỹ cho quá trình này). Trái với những gì người ta vẫn nghĩ, GM đã nỗ lực dàn xếp mọi việc bằng một nỗ lực khổng lồ về công sức, tiền của và thời gian. Nhưng việc này chỉ gây bối rối cho khách hàng, các nhà phân phối và ngay cả chính nhân viên cũng như đội ngũ quản lý của GM. Trong khi đó, GM đã phớt lờ một thị trường thực sự tăng trưởng, nơi công ty có vị trí dẫn đầu và gần như không thể bị hạ gục: dòng xe tải nhẹ và xe tải nhỏ.

Một học thuyết kinh doanh gồm có ba phần.

Thứ nhất, đó là những giả định về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: xã hội và cấu trúc xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ.

Thứ hai, đó là những giả định về sứ mệnh của doanh nghiệp. Suốt những năm trong và sau Chiến tranh Thế giới I, Sears, Roebuck & Co. đã xác định được sứ mệnh của mình là nhà cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình Mỹ. Cũng trong thời gian đó, AT&T đã xác định vai trò của mình là làm sao cho mỗi gia đình và doanh nghiệp Mỹ đều sở hữu một chiếc điện thoại. Một thập kỷ sau, Marks & Spencer ở Anh đã xác định sứ mệnh của mình là một nhân tố thay đổi trong xã hội Anh khi trở thành nhà bán lẻ không phân biệt đẳng cấp đầu tiên. Sứ mệnh của một doanh nghiệp không cần phải quá tham vọng. GM đã đặt ra cho mình một sứ mệnh khiêm tốn hơn nhiều: là người dẫn đầu trong lĩnh vực “thiết bị vận tải cơ giới đường bộ”, theo lời của Alfred P. Sloan(*).

(*) Alfred Pritchard Sloan (23/05/1875-17/02/1966) chủ tịch hội đồng quản trị

tập đoàn GM từ năm 1937 đến năm 1956, thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhất

của GM.

5 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Thứ ba, đó là những giả định về năng lực cạnh tranh cốt lõi mà doanh nghiệp cần có để hoàn thành sứ mệnh của mình.

Chẳng hạn như Học viện West Point(*), được thành lập vào năm 1802, đã xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là đào tạo thành tài những sĩ quan đáng tin cậy. Khoảng năm 1930, Marks & Spencer xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là khả năng nhận diện, thiết kế và phát triển những hàng hóa họ bán chứ không phải khả năng thu mua. Khoảng năm 1920, AT&T xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình là dẫn đầu về công nghệ cho phép công ty liên tục hoàn thiện dịch vụ của mình mà vẫn không ngừng giảm giá cước.

Những giả định về môi trường sẽ xác định giá trị của một tổ chức. Giả định về sứ mệnh xác định những gì doanh nghiệp xem là thành quả có ý nghĩa, hay nói cách khác, nó vẽ ra viễn cảnh về những thay đổi trong nền kinh tế và trong xã hội nói chung mà doanh nghiệp sẽ tạo ra. Cuối cùng, giả định về những năng lực cạnh tranh cốt lõi xác định những yếu tố mà doanh nghiệp phải vượt trội để khẳng định và duy trì vị thế dẫn đầu.

Đương nhiên, tất cả những điều trên nghe có vẻ rất đơn giản. Tuy nhiên doanh nghiệp phải mất nhiều năm làm việc vất vả, không ngừng động não và trải nghiệm mới có được một học thuyết kinh doanh rõ ràng, nhất quán và có hiệu lực.

Những tiêu chí của một học thuyết kinh doanh có hiệu lực là gì? Có bốn yếu tố:

1. Giả định về môi trường, sứ mệnh và năng lực kinh doanh cốt lõi phải phù hợp với thực tế. Đầu những năm 1920, khi bốn

(*) Học viện quân sự hàng đầu của Mỹ, nằm cách thành phố New York 50 dặm

về phía Bắc, chuyên đào tạo các sĩ quan cao cấp.

5 4

HỌC THUYẾT KINH DOANH

thanh niên trẻ không một xu dính túi đến từ Manchester nước Anh, bao gồm Simon Marks và ba người anh em rể của ông, cho rằng một cửa tiệm nhỏ cũng là một nhân tố thay đổi xã hội, thì cũng là lúc Chiến tranh Thế giới I làm lung lay tận gốc rễ cơ cấu tầng lớp xã hội ở đất nước họ. Nó tạo ra một lượng lớn những người tiêu dùng yêu cầu các sản phẩm như đồ lót, áo choàng và tất phải có chất lượng tốt, hợp mốt nhưng giá rẻ – những chủng loại sản phẩm thành công đầu tiên của Marks & Spencer. Sau đó, Marks & Spencer đã phát triển một cách có hệ thống những năng lực cạnh tranh cốt lõi hoàn toàn mới và chưa từng được nhắc đến. Cho đến lúc đó, năng lực cạnh tranh cốt lõi trong ngành kinh doanh phân phối chủ yếu nhờ ở khả năng thu mua tốt. Marks & Spencer cho rằng chính nhà phân phối, chứ không phải nhà sản xuất, mới là người hiểu rõ khách hàng. Do đó, chính nhà phân phối chứ không phải nhà sản xuất nên làm công việc thiết kế sản phẩm, phát triển sản phẩm và sau đó tìm kiếm những nhà sản xuất có thể làm ra hàng hóa mà họ đã thiết kế, quy định đặc tính và định giá. Định nghĩa mới này về nhà kinh doanh phân phối mất từ năm đến tám năm để hình thành và được các nhà cung cấp truyền thống chấp nhận. Trước khi khái niệm mới này ra đời, các nhà cung cấp luôn tự xem mình là “nhà sản xuất”, chứ không phải “nhà thầu” làm theo đơn đặt hàng.

2. Giả định về cả ba lĩnh vực phải phù hợp với nhau. Có thể nói đây chính là điểm mạnh nhất của GM trong những thập niên dài thống trị thị trường. Giả định của công ty về thị trường và về quy trình sản xuất tối ưu hoàn toàn phù hợp nhau. Giữa những năm 1920, GM thấy rằng họ cần phải có những năng lực

5 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

mới chưa từng nghe nói đến trước đó: quản lý khía cạnh tài chính của quy trình sản xuất và một học thuyết về phân bổ tư bản. Kết quả là GM đã sáng tạo ra hệ thống kế toán chi phí hiện đại và quy trình phân bổ tư bản hợp lý đầu tiên trên thế giới.

3. Học thuyết kinh doanh phải được phổ biến và thấu hiểu trong toàn tổ chức. Điều đó rất dễ thực hiện trong những ngày đầu thành lập doanh nghiệp. Nhưng khi công ty càng lớn mạnh, họ thường có xu hướng xem nó là điều tự nhiên có được và ngày càng ít để tâm đến nó. Khi đó doanh nghiệp ngày càng trở nên thiếu định hướng. Họ bắt đầu cắt giảm để tăng hiệu quả kinh tế. Họ có khuynh hướng sử dụng kỷ xảo hơn là làm những điều đúng đắn. Họ ngừng suy nghĩ. Họ không đặt câu hỏi nữa. Họ chỉ nhớ những câu trả lời xưa cũ nhưng lại quên mất câu hỏi tạo ra chúng. Học thuyết kinh doanh trở thành “văn hóa”, nhưng văn hóa không thể thay thế cho quy tắc, mà học thuyết kinh doanh chính là một quy tắc.

4. Triết lý kinh doanh cần được kiểm chứng thường xuyên. Bởi, nó không phải một học thuyết bất di bất dịch. Nó chỉ là một dạng giả thuyết. Và giả thuyết này bao gồm những yếu tố nằm trong một dòng chảy liên tục – xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ. Do đó, một học thuyết kinh doanh tốt phải bao gồm cả khả năng tự thay đổi theo môi trường.

Một số học thuyết kinh doanh có sức ảnh hưởng mạnh đến mức chúng tác động trong một thời gian dài. Nhưng vì đó là một sản phẩm do con người tạo ra, nó không tồn tại mãi mãi và thực tế là ngày nay hiếm khi nó kéo dài. Cuối cùng thì mọi học thuyết kinh doanh đều trở nên lạc hậu và không mang lại hiệu quả. Đó chính là những gì xảy đến với học thuyết kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ hùng mạnh ra đời trong những

5 6

HỌC THUYẾT KINH DOANH

năm 1920. Nó xảy ra với GM và AT&T, và cả IBM. Ngày nay, rõ ràng nó đang xảy ra với Deutsche Bank và tấn công cả những học thuyết của họ về “ngân hàng toàn cầu”(*). Nó đang diễn ra rất rõ ràng và nhanh chóng trong các (**) keiretsu của Nhật.

Phản ứng đầu tiên của những doanh nghiệp có học thuyết kinh doanh lỗi thời luôn là một phản ứng kiểu phòng ngự. Xu hướng chung của họ là bịt tai bưng mắt và giả vờ như không có chuyện gì xảy ra. Phản ứng tiếp theo là nỗ lực để khắc phục, như GM đã làm đầu những năm 1980 hay như Deutsche Bank đã làm những năm vừa qua. Thực ra, cuộc khủng hoảng đột ngột và liên tiếp của hàng loạt công ty lớn của Đức, những công ty xem Deutsche Bank là “ngân hàng nhà”, chính là dấu hiệu cho thấy nguyên lý của nó đã không còn hiệu quả nữa. Deutsche Bank đã không còn thực hiện tốt vai trò chủ đạo của chính mình: cung cấp hoạt động quản lý hiệu quả cho những tổ chức hiện đại.

Những nỗ lực khắc phục không bao giờ có tác dụng. Thay vào đó, khi một học thuyết cho thấy những dấu hiệu đầu tiên của sự lạc hậu, đó chính là thời điểm chúng ta cần bắt đầu suy nghĩ lại, đặt lại câu hỏi liệu những giả định hiện thời về môi trường, sứ mệnh và năng lực cạnh tranh cốt lõi có phản ánh chính xác thực tại của doanh nghiệp hay không.

Vậy chúng ta phải làm gì? Chúng ta cần chú ý ngăn ngừa – tức là phải tích hợp vào tổ chức một hệ thống giám sát và kiểm

(*) Nguyên văn: Universal bank.

(**) Keiretsu: Hình thức tập đoàn công nghiệp lớn của Nhật bao gồm nhiều

doanh nghiệp hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau vận hành độc lập

nhưng liên kết với nhau và gắn bó chặt chẽ về mặt lợi ích, thường được tích

hợp theo chiều dọc hoặc ngang.

5 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

chứng học thuyết kinh doanh của nó. Cần phải phát hiện sớm những dấu hiệu. Cuối cùng, chúng ta cần xét lại học thuyết kinh doanh có thể đã lạc hậu và phải có những hành động thiết thực để thay đổi các chính sách và thông lệ, đưa cách thức hoạt động của doanh nghiệp vào khuôn khổ mới phù hợp với những thực tế mới của môi trường kinh doanh, với một định nghĩa mới về sứ mệnh và với những năng lực cạnh tranh cốt lõi mới cần được phát triển và đạt được.

Ý THỨC PHÒNG NGỪA

Chỉ có hai biện pháp phòng ngừa. Tuy nhiên, nếu biết áp dụng phù hợp, chúng có thể đảm bảo doanh nghiệp được cảnh báo sớm, có khả năng tự thay đổi và thay đổi học thuyết kinh doanh một cách nhanh chóng. Biện pháp đầu tiên tôi gọi là sự loại bỏ. Cứ sau ba năm, công ty cần phải kiểm tra tất cả những sản phẩm, dịch vụ, chính sách và các kênh phân phối bằng câu hỏi: “Giả sử trước đấy chúng ta không thực hiện những điều này thì bây giờ chúng ta có đạt được những thành quả kia không?”. Bằng cách đặt câu hỏi với những chính sách và đường lối hiện có, các doanh nghiệp đã buộc mình suy nghĩ về học thuyết kinh doanh của mình. Họ buộc phải kiểm chứng các giả định. Họ tự đặt ra câu hỏi: Tại sao những việc này không mang lại hiệu quả, dù khi chúng ta bắt tay thực hiện 5 năm trước chúng đầy hứa hẹn? Phải chăng chúng ta đã phạm sai lầm? Hay đó là những việc đúng nhưng không phát huy tác dụng?

Nếu không có sự loại bỏ có hệ thống và có mục đích, một tổ chức sẽ bị những thứ vụn vặt kiểm soát. Họ sẽ phung phí các tài nguyên quý giá nhất của mình vào những việc không nên làm hoặc không nên tiếp tục làm. Kết quả là, họ sẽ bị thiếu tài nguyên, đặc biệt là nguồn nhân lực có đủ khả năng cần thiết để

5 8

HỌC THUYẾT KINH DOANH

khai thác những cơ hội mới xuất hiện khi thị trường, công nghệ và năng lực cạnh tranh cốt lõi thay đổi. Nói cách khác, khi học thuyết kinh doanh của doanh nghiệp trở nên lạc hậu, họ sẽ không có khả năng phản ứng tích cực với những cơ hội mới được tạo ra.

Phương thức thứ hai là nghiên cứu xem những gì đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là những người không phải khách hàng. Những năm gần đây, phong cách kiểu quản lý “dạo phố” trở nên rất phổ biến. Điều này thật sự quan trọng. Dĩ nhiên sự hiểu biết càng nhiều càng tốt về khách hàng cũng rất quan trọng – có lẽ đây chính là tiến bộ lớn nhất mà công nghệ thông tin mang lại. Tuy nhiên, những tín hiệu thay đổi quan trọng đầu tiên hiếm khi xuất hiện trong lòng tổ chức hay trong nhóm khách hàng của tổ chức, chúng hầu như luôn xuất hiện trước tiên ở nhóm đối tượng không phải là khách hàng của doanh nghiệp, vốn chiếm số lượng áp đảo hơn. Wal-Mart, gã khổng lồ trong ngành bán lẻ, chiếm 14% thị phần hàng tiêu dùng của Mỹ. Điều đó có nghĩa là 86% còn lại là những đối tượng không phải khách hàng.

Ví dụ dễ thấy về tầm quan trọng của nhóm đối tượng không phải khách hàng chính là hệ thống siêu thị của Mỹ. Ở thời kỳ cực thịnh của ngành 20 năm trước, các siêu thị chiếm 30% thị phần bán lẻ các sản phẩm phi thực phẩm của Mỹ. Họ phỏng vấn khách hàng liên tục, tiến hành nghiên cứu và điều tra thường xuyên. Nhưng họ đã không hề để ý đến số lượng 70% những người không phải là khách hàng của họ. Họ cảm thấy không cần thiết. Học thuyết kinh doanh của họ giả định rằng hầu hết những người có khả năng mua hàng trong siêu thị đã mua ở siêu thị. Năm mươi năm trước, giả định đó hoàn toàn đúng với thực

5 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

tế. Nhưng khi những đứa trẻ ra đời trong thời kỳ bùng nổ dân số đến tuổi trưởng thành, giả định kia trở nên thiếu chính xác. Đa số những người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số – những phụ nữ trong những gia đình trí thức và cả hai vợ chồng cùng làm việc để tạo thu nhập – thì tiền không phải là nhân tố quyết định địa điểm mua hàng. Thời gian mới là nhân tố cơ bản, và thế hệ phụ nữ này không có đủ thời gian để đi mua sắm trong các siêu thị lớn. Vì các siêu thị chỉ nhìn vào lượng khách hàng đang mua sắm tại siêu thị của mình nên họ đã không nhận ra thay đổi này, mãi cho tới một vài năm trước. Khi đó, doanh nghiệp không thể cầm cự được nữa và đã quá muộn để lôi kéo khách hàng quay trở lại. Các siêu thị đã rút ra một bài học đắt giá: mặc dù chạy theo khách hàng là việc rất quan trọng, nhưng như thế chưa đủ, họ cần phải lấy thị trường làm trọng tâm.

CHẨN ĐOÁN SỚM

Để có thể chẩn đoán sớm vấn đề, nhà quản lý phải chú ý đến những dấu hiệu cảnh báo. Một học thuyết kinh doanh sẽ trở nên lạc hậu khi doanh nghiệp đạt được mục tiêu đặt ra trước đó. Đạt được mục tiêu không phải là lý do để ăn mừng mà là tiền đề cho những ý tưởng mới. AT&T đã hoàn thành sứ mệnh cung cấp cho mọi gia đình và doanh nghiệp Mỹ sự kết nối điện thoại vào giữa những năm 1950. Khi đó một số nhà quản trị cho rằng đó là thời điểm cần đánh giá lại học thuyết kinh doanh, chẳng hạn như tách dịch vụ nội hạt – là lĩnh vực đã đạt được mục tiêu – khỏi công việc kinh doanh đang phát triển trong tương lai, bắt đầu với dịch vụ đường dài và có thể mở rộng ra viễn thông toàn cầu. Nhưng lý luận của họ không được ai chú ý đến và vài năm sau, tình hình kinh doanh của AT&T bắt đầu rối ren và họ chỉ được giải cứu bởi luật chống độc quyền.

6 0

HỌC THUYẾT KINH DOANH

Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng là một dấu hiệu chắc chắn khác về sự khủng hoảng học thuyết kinh doanh của tổ chức. Một công ty có quy mô tăng trưởng gấp hai đến ba lần trong một thời gian ngắn dĩ nhiên sẽ phát triển vượt quá tầm của học thuyết kinh doanh ban đầu. Ngay cả thung lũng Silicon cũng đã nhận ra những buổi tiệc tùng không còn là phương cách tạo mối quan hệ phù hợp nữa một khi công ty đã đông đến mức nhân viên phải đeo bảng tên. Sự tăng trưởng còn tạo ra thách thức sâu sắc hơn nhiều lên các giả định, chính sách và thói quen. Để duy trì một doanh nghiệp sao cho ổn định, chứ chưa nói đến tăng trưởng, họ phải luôn tự hỏi lại mình những câu hỏi về môi trường kinh doanh, sứ mệnh và các năng lực cạnh tranh cốt lõi.

Ngoài ra còn có hai dấu hiệu rõ ràng khác cho thấy học thuyết kinh doanh của tổ chức không còn hiệu quả nữa. Một là những thành công ngoài mong đợi – dù của chính tổ chức hay của đối thủ cạnh tranh. Và hai là những thất bại không mong đợi – bất kể là của chính tổ chức hay là của đối thủ cạnh tranh.

Khi ô tô nhập khẩu của Nhật đẩy “tam đại gia” của Detroit (ám chỉ GM, Ford và Chrysler) vào tình huống nguy ngập thì đột nhiên Chrysler đạt được một thành công ngoài mong đợi. Dòng xe chở khách truyền thống của họ bị mất thị phần còn nhanh hơn GM và Ford, nhưng doanh số bán của dòng xe Jeep và xe tải nhỏ (minivan) mới - được phát triển một cách gần như là tình cờ - lại tăng vọt. Thời điểm đó, GM là công ty dẫn đầu trên thị trường xe tải nhẹ của Mỹ và không hề có đối thủ trong thiết kế và chất lượng sản phẩm, nhưng GM đã không hề chú ý đến năng lực về xe tải nhẹ của mình. Xe tải nhỏ và xe tải nhẹ vẫn luôn được xếp vào nhóm phương tiện chở hàng chứ không

6 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

được xem như phương tiện chở khách trong số liệu thống kê truyền thống, mặc dù ngày nay hầu hết chúng được mua để làm phương tiện vận chuyển hành khách. Giá như GM để ý đến thành công của đối thủ cạnh tranh yếu hơn mình là Chrysler, họ đã có thể nhận ra sớm hơn rằng những giả định của họ về thị trường và năng lực cạnh tranh cốt lõi đã không còn hiệu lực nữa. Ngay từ đầu, thị trường xe tải nhỏ và xe tải nhẹ đã không phải là thị trường phân khúc theo thu nhập và chỉ chịu ảnh hưởng rất ít bởi chi phí đổi xe mới. Và điều nghịch lý là xe tải nhẹ chính là lĩnh vực mà 15 năm trước GM đã đi khá xa đến loại hình sản xuất mà ngày nay chúng ta gọi là sản xuất nhỏ.

Thất bại không mong đợi cũng là một lời cảnh báo có mức độ quan trọng không kém những thành công ngoài mong đợi và cần được cẩn trọng xem xét. Sáu mươi năm trước, vào giữa thời kỳ Đại Suy thoái, Sears cho rằng bảo hiểm ô tô đã trở thành một “sản phẩm kèm theo” chứ không còn là một sản phẩm tài chính và do đó, bán bảo hiểm ô tô sẽ phù hợp với sứ mệnh của công ty là trở thành người cung cấp thông tin mua hàng cho các gia đình Mỹ. Mọi người đều nghĩ rằng Sears bị điên. Nhưng ngay lập tức bảo hiểm ô tô đã trở thành ngành kinh doanh có lợi nhuận cao nhất của Sears. 20 năm sau, vào những năm 1950, Sears nhận thấy nhẫn kim cương đã trở thành đồ vật thiết yếu chứ không còn là đồ xa xỉ, và rồi công ty trở thành nhà bán lẻ kim cương lớn nhất thế giới – và có lẽ là có lãi nhất thế giới. Đó cũng là logic của Sears khi năm 1981, ông cho rằng các khoản đầu tư đã trở thành sản phẩm tiêu dùng của các gia đình Mỹ. Công ty đã mua Dean Witter và đưa văn phòng của nó vào chuỗi siêu thị Sears. Bước đi đó thực sự là một thảm họa. Người tiêu dùng Mỹ hoàn toàn không xem nhu cầu tài chính của mình là một trong những “sản phẩm tiêu dùng”. Cuối cùng, khi Sears

6 2

HỌC THUYẾT KINH DOANH

bỏ cuộc và quyết định điều hành Dean Witter như một công ty kinh doanh độc lập với chuỗi siêu thị của Sears, Dean Witter lại thành công rực rỡ. Năm 1992, Sears bán Dean Witter và thu về một mức lãi khá lớn.

Nếu Sears xem thất bại của mình trong việc trở thành nhà cung cấp những khoản đầu tư cho các gia đình Mỹ như một thất bại trong học thuyết kinh doanh thay vì một rủi ro riêng lẻ, họ đã có thể bắt đầu tái cơ cấu và tái định vị vị thế của mình sớm hơn được 10 năm, lúc họ còn dẫn đầu thị trường. Có thể bởi vì khi đó Sears, cũng như một số đối thủ cạnh tranh của họ, đã ngay lập tức nhận ra rằng thất bại của Dean Witter sẽ đem đến mối hoài nghi về khái niệm đồng nhất của thị trường – khái niệm cơ bản mà trong suốt nhiều năm Sears và các nhà bán lẻ quy mô lớn khác dựa vào đó để hoạch định chiến lược của mình.

GIẢI PHÁP

Từ trước đến nay, chúng ta vẫn luôn tìm kiếm những nhân viên có chiếc đũa thần làm biến đổi hoàn toàn một công ty đang suy sụp. Tuy nhiên, việc thiết lập, duy trì và áp dụng một học thuyết không cần đến một Thành Cát Tư Hãn hay một Leonardo da Vinci khoác lên mình bộ áo của nhà quản lý. Việc đó không đòi hỏi thiên tài, nó chỉ đòi hỏi nỗ lực làm việc chăm chỉ. Nó không đòi hỏi sự thông minh, mà là sự tận tâm. Đó chính là trách nhiệm của các CEO.

Trên thực tế có rất ít CEO thành công trong việc thay đổi học thuyết kinh doanh của công ty mà họ điều hành. Vị CEO đưa Merck trở thành một công ty dược phẩm thành công nhất thế giới bằng cách chỉ tập trung vào nghiên cứu và phát triển những loại thuốc đột phá đã có bằng sáng chế và có lợi nhuận

6 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

biên cao, đã thay đổi hoàn toàn học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua lại một nhà phân phối các loại dược phẩm thông dụng và không cần kê đơn. Ông tiến hành việc đó mà không gây ra bất cứ “cuộc khủng hoảng” nào trong khi Merck vẫn làm ăn phát đạt. Tương tự, vài năm trước, CEO mới của Sony, nhà sản xuất hàng điện tử nổi tiếng nhất thế giới, đã thay đổi học thuyết kinh doanh của công ty bằng cách mua một công ty sản xuất phim của Holywood và sử dụng vụ sáp nhập đó để chuyển trọng tâm của công ty từ chỗ chuyên sản xuất phần cứng đang cần phần mềm thành một nhà sản xuất phần mềm tạo ra nhu cầu cho thị trường phần cứng.

Nhưng ngay cả khi nắm trong tay tất cả những nhân viên tài giỏi nhất, vẫn có những CEO đầy tài năng nhưng công ty của họ vẫn thất bại. Chúng ta không thể chỉ dựa vào những nhân viên tài giỏi để khôi phục lại sức sống của một học thuyết kinh doanh lỗi thời, việc đó chẳng khác gì trông mong họ giúp chữa khỏi các chứng bệnh nan y. Và khi trao đổi với những nhân viên tài giỏi ấy, họ sẽ ra sức khẳng định rằng họ làm việc dựa trên uy tín và tầm nhìn. Họ bắt đầu chẩn đoán và phân tích. Họ hiểu rằng để đạt được mục tiêu và tốc độ tăng trưởng cao cần phải nghiêm túc xem xét lại học thuyết kinh doanh. Họ không quy trách nhiệm cho những thất bại không mong đợi là kết quả từ những sai lầm của cấp dưới hay từ những sự cố ngoài ý muốn, mà xem chúng là triệu chứng của một “lỗi hệ thống”. Họ không dựa vào những thành công ngoài mong đợi mà xem chúng như những thách thức đối với các giả định của họ.

Họ hiểu và chấp nhận rằng sự tụt hậu của học thuyết kinh doanh là một căn bệnh do thoái hóa và thực sự đe dọa mạng sống của doanh nghiệp. Họ cũng biết và chấp nhận những

6 4

HỌC THUYẾT KINH DOANH

nguyên tắc đã được kiểm chứng qua thời gian của các chuyên gia phân tích, nguyên tắc lâu đời nhất trong việc ra quyết định hiệu quả: Một căn bệnh do thoái hóa không thể được chữa khỏi bằng sự chần chừ. Nó đòi hỏi những hành động quyết đoán.

- Xuất bản lần đầu Tháng 9 & 10 năm 1994

6 5

Quyết địNh

Một CÁCh hiệu QuẢ

Các nhà quản lý hiệu quả thực ra không phải ra nhiều quyết định. Họ chỉ tập trung vào những gì quan trọng nhất và cố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất trong khả năng của họ. Họ cố gắng tìm ra những yếu tố ổn định của tình huống, suy nghĩ tìm chiến lược và những giải pháp tổng thể chứ không cố gắng “giải quyết vấn đề”. Do đó, họ không xem trọng yếu tố tốc độ của việc ra quyết định, hơn nữa họ cho rằng việc kiểm soát thật nhiều những yếu tố biến động là dấu hiệu của tầm suy nghĩ hạn hẹp. Họ muốn biết chính xác những quyết định đó là về vấn đề gì, những gì ẩn sau các quyết định và cần được đáp ứng. Họ muốn tìm hiểu ảnh hưởng của quyết định hơn là kỹ thuật ra quyết định. Họ thích những quyết định hoàn hảo hơn là những quyết định thông minh.

Nhà quản lý hiệu quả biết khi nào cần quyết định dựa trên nguyên tắc, khi nào cần quyết định thực dụng, tùy từng trường hợp cụ thể. Họ biết rằng mọi quyết định đều đòi hỏi sự khéo

6 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

léo, nhất là những khi cần thỏa hiệp giữa cái đúng và cái sai, và họ phải biết cách phân biệt chúng. Họ hiểu rằng bước tốn thời gian nhất của tiến trình này không nằm ở việc ra quyết định mà là quá trình triển khai thực hiện. Một quyết định phải được đưa vào thực tế, bằng không đó không phải là quyết định mà chỉ là những dự định mà thôi. Điều này có nghĩa là mặc dù hiệu quả của các quyết định phụ thuộc chặt chẽ vào sự hiểu biết tình huống, nhưng việc thực thi các quyết định phải gắn liền với khả năng của những con người sẽ thực hiện nó. Trên tất cả, nhà quản lý hiệu quả luôn hiểu rằng việc ra quyết định có một quy trình mang tính hệ thống của riêng nó và có những yếu tố rất đặc thù.

Các trình tự

Các yếu tố không tự mình “tạo ra” quyết định. Về bản chất, mỗi quyết định là một sự đánh giá việc chấp-nhận-rủi-ro, nhưng các quyết định phải dựa trên nền tảng của những yếu tố này; ngược lại, nhà quản lý sẽ không thể hướng tới các quyết định đúng, và chắc chắn là không hiệu quả.

1. Phân loại vấn đề. Vấn đề đó thuộc quy luật chung? Hay đó là ngoại

lệ hoặc hiếm khi xảy ra? Hoặc, đó là lần đầu tiên một hiện tượng

mới xảy ra và các quy luật chưa kịp đề cập đến?

2. Xác định vấn đề. Chúng ta đang đối mặt với điều gì?

3. Đi tìm giải pháp. Đâu là các “điều kiện biên”?

4. Quyết định xem điều gì là “đúng”, chứ không phải điều gì

chấp nhận được, nhằm đáp ứng các điều kiện biên. Điều gì

sẽ hoàn toàn đáp ứng được các đặc tính của vấn đề trước khi

6 8

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

xét đến các sự thỏa thuận, sự thích ứng và thỏa hiệp cần

thiết để đưa ra một quyết định hợp lý?

5. Xây dựng kế hoạch hành động đi kèm với quyết định. Cần

thực hiện những việc gì? Ai phải biết về các công việc đó?

6. Kiểm tra hiệu lực và tính hiệu quả của quyết định trước chuỗi

những sự kiện thực tế. Quyết định sẽ được thực hiện thế

nào? Những giả định làm cơ sở cho quyết định là phù hợp

hay đã lỗi thời?

Chúng ta hãy cùng điểm qua từng bước riêng lẻ.

Phân loại vấn đề

Người ra quyết định hiệu quả phải đặt câu hỏi: Liệu đây là dấu hiệu của sự rối loạn nghiêm trọng hay chỉ là một sự kiện đơn lẻ? Những vấn đề thuộc quy luật chung luôn phải được giải quyết bằng một quy luật hay nguyên tắc. Nhưng một sự kiện mang tính ngoại lệ chỉ có thể được xử lý khi nó thực sự xảy ra.

Nói một cách chính xác, nhà quản lý phải phân biệt được bốn nhóm sự kiện khác nhau.

Nhóm thứ nhất có thể là những sự kiện thuộc quy luật chung, mà các sự kiện riêng lẻ chỉ là các dấu hiệu báo trước. Hầu hết các “vấn đề” xuất hiện trong công việc của nhà quản lý thuộc nhóm này. Chẳng hạn như quyết định về hàng tồn kho trong doanh nghiệp không phải là một “quyết định” thực sự. Thật ra đó là sự thích ứng (adaptation). Loại này thường xảy ra trong các doanh nghiệp sản xuất hơn. Ví dụ:

Một nhóm điều khiển và chế tạo sản phẩm thường phải giải

quyết hàng trăm vấn đề trong một tháng. Tuy nhiên, khi các vấn

6 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

đề được đưa ra phân tích thì phần lớn chúng chỉ là các hiện

tượng – và là biểu hiện bên ngoài – của các tình huống cơ bản.

Tất cả các kỹ sư quản lý quy trình và kỹ sư sản xuất đều là

những người chỉ làm việc trong một bộ phận của nhà máy, do đó

họ thường không nhận ra điều này. Hàng tháng, họ có thể gặp

một số vấn đề xảy ra với vài đường ống dẫn khí hay chất lỏng

ở nhiệt độ cao, và tất cả chỉ có vậy.

Chỉ khi toàn bộ khối lượng công việc trong vài tháng của một nhóm làm việc được mổ xẻ, lúc đó các vấn đề thuộc quy luật chung mới xuất hiện. Khi đó người ta sẽ tìm ra rằng nhiệt độ hay áp suất bị tăng lên quá cao và rằng một số khớp nối các đường ống cần được thiết kế lại để chịu áp lực tốt hơn. Nếu không tiến hành phân tích như vậy, người quản lý quy trình sản xuất sẽ phải tốn rất nhiều thời gian để sửa chữa từng chỗ rò rỉ và thậm chí không thể kiểm soát được tình hình trong tương lai.

Nhóm sự kiện thứ hai bao gồm những vấn đề tưởng như là một sự kiện khác thường xảy ra nhưng về bản chất nó vẫn là sự kiện thuộc quy luật chung. Hãy xem xét ví dụ:

Khi một công ty nhận được lời mời sáp nhập vào một công ty

khác, có thể nó sẽ không bao giờ nhận được lời mời ấy lần nữa.

Đây là tình huống không lặp lại đối với công ty, với ban giám đốc

và với các nhà quản lý của nó. Nhưng, tình huống này thuộc quy

luật chung và xảy ra rất thường xuyên. Việc cân nhắc nên chấp

nhận hay từ chối lời mời đó đòi hỏi một số quy tắc chung. Tuy

nhiên, đối với những tình huống như thế, nhà quản lý cần tham

khảo kinh nghiệm từ những công ty khác.

7 0

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

Nhóm thứ ba là những sự kiện thật sự khác thường mà nhà quản lý phải nhận ra. Ví dụ:

Một hỏng hóc nguồn điện nghiêm trọng đã khiến cả khu vực

Đông-Bắc Hoa Kỳ từ St. Lawrence đến Washington chìm trong

bóng tối vào tháng 11 năm 1965 là tình huống thật sự ngoại lệ,

theo bản giải trình đầu tiên. Một trường hợp ngoại lệ khác là

trường hợp thảm họa về thuốc an thần thalidomide dẫn tới sự

ra đời của những trẻ dị tật bẩm sinh trong những năm đầu 1960.

Người ta tin rằng, khả năng xảy ra các sự kiện như thế này là

một phần mười triệu hay một phần trăm triệu và khả năng lặp

lại của chúng gần như không thể xảy ra, cũng tương đương với

khả năng chiếc ghế mà bạn đang ngồi bị phân rã thành các

nguyên tử.

Tuy nhiên các sự kiện khác thường lại rất hiếm khi xảy ra. Khi một sự kiện thuộc nhóm này xuất hiện, người ra quyết định phải đặt câu hỏi: Đây là một ngoại lệ thực sự hay là dấu hiệu khởi đầu cho một quy luật mới? Và đó chính là các sự kiện thuộc nhóm thứ tư.

Chúng ta biết rằng trong bối cảnh công nghệ năng lượng điện và

công nghệ dược hiện nay, cả hiện tượng hỏng nguồn điện ở

Đông Bắc Hoa Kỳ và thảm họa thuốc thalidomide đều chỉ là sự

kiện đầu tiên của những dạng sự kiện có khả năng xuất hiện

thường xuyên nếu chúng ta không tìm ra giải pháp mang tính

quy luật.

Tất cả mọi hiện tượng, trừ hiện tượng ngoại lệ thật sự, đều cần một giải pháp mang tính quy luật. Chúng đòi hỏi phải đưa ra một đạo luật, một chính sách hay nguyên tắc ứng xử. Khi chúng ta đưa ra được một nguyên tắc đúng, mọi hiện tượng

7 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

mang tính quy luật tương tự sẽ nằm trong tầm kiểm soát thực tế - tức là áp dụng quy luật đó vào từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, những sự kiện thực sự khác thường phải được giải quyết độc lập theo từng vụ việc. Nhà quản lý không thể xây dựng một quy luật cho những hiện tượng ngoại lệ.

Người ra quyết định hiệu quả cần dành thời gian để xác định xem hiện tượng đang xảy ra thuộc nhóm nào trong số bốn nhóm trên. Họ sẽ ra quyết định sai nếu xác định sai tình huống.

Cho đến nay, lỗi thường gặp nhất của người ra quyết định là xử lý những tình huống thuộc quy luật chung như một loạt những hiện tượng khác thường – nghĩa là họ trở nên võ đoán khi thiếu thông tin về các quy luật chung hay các nguyên tắc. Kết quả không tránh khỏi là thất bại vô ích. Tôi cho rằng điều này đã thể hiện rõ trong những thất bại của hầu hết các chính sách, cả đối nội và đối ngoại, của chính quyền Kennedy.

Mặc dù có được tất cả sự khôn ngoan của những thành viên ưu

tú nhất, chính quyền Kennedy chỉ giành được một thành công duy

nhất. Đó là việc xử lý vụ khủng hoảng tên lửa ở Cuba. Ngoài ra họ

chẳng đạt được thành tựu thực tế nào. Lý do chủ yếu chính là

những quan điểm mà các thành viên trong ban cố vấn gọi là “chủ

nghĩa thực dụng” – nghĩa là chính quyền từ chối phát triển mọi loại

luật lệ và nguyên tắc, và nhất định phát triển mọi thứ “dựa trên hiệu

quả mang lại”. Tuy nhiên, mọi người, gồm cả các thành viên chính

phủ, đều thấy rõ rằng những giả định cơ bản làm nền tảng cho

các chính sách đó – những giả định có hiệu lực trong những năm

ngay sau chiến tranh – đã ngày càng trở nên phi thực tế trong

các vấn đề cả đối nội lẫn đối ngoại trong những năm 1960.

Một vấn đề khác thường gặp là người ra quyết định xử lý những vấn đề mới như một trường hợp khác của vấn đề cũ, vì

7 2

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

vậy họ có khuynh hướng sử dụng những quy luật đang áp dụng cho vấn đề cũ:

Quả là sai lầm khi người ta áp đặt máy móc trường hợp hỏng

nguồn điện cục bộ tại biên giới hai bang New York – Ontario vào

vụ mất điện quy mô lớn tại vùng Đông Bắc Hoa Kỳ. Các kỹ sư

điện lưới, nhất là ở thành phố New York, đã xử lý đúng tình huống

trong trường hợp quá tải. Tuy nhiên các thiết bị của họ đều cho

thấy có điều bất thường đang diễn ra và đòi hỏi phải có phương

pháp xử lý riêng biệt chứ không phải phương pháp chuẩn.

Trái lại, thành tựu xuất sắc mà Tổng thống Kennedy đạt được trong cuộc khủng hoảng tên lửa Cuba là nhờ ông chấp nhận thử thách khi xem đó là một trường hợp ngoại lệ. Ngay khi nhận ra điều đó, trí thông minh và lòng dũng cảm tuyệt vời của ông phát huy hiệu quả.

Xác định vấn đề

Một khi vấn đề đã được phân loại thành hiện tượng thuộc quy luật chung hay hiện tượng đặc biệt, việc xác định “Vấn đề cụ thể là gì ?” “ Điều gì là thích hợp ở đây?” “Đâu là chìa khóa cho tình huống này?” sẽ trở nên rất dễ dàng. Những câu hỏi này có tác dụng như nhau, nhưng chỉ có người ra quyết định hiệu quả mới biết rằng sự nguy hiểm ở bước này không phải là xác định sai mà là xác định hợp lý, đáng tin cậy nhưng lại không đầy đủ. Ví dụ:

Ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã có một định nghĩa hợp lý nhưng

chưa đầy đủ về độ an toàn của ô tô. Chính vì sự khiếm khuyết

này - nghiêm trọng hơn nhiều so với việc chậm chạp trong triển

khai nghiên cứu chế tạo vì mục đích an toàn - mà năm 1966

ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã phải hứng chịu sự chỉ trích mạnh

7 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

mẽ của Quốc hội dẫn đến sự bối rối tột độ trong toàn ngành.

Thực ra, không phải ngành công nghiệp ô tô Mỹ không quan

tâm đến tính an toàn của sản phẩm.

Trái lại, họ đã đóng góp rất nhiều vào việc xây dựng các biện

pháp kỹ thuật giúp đường cao tốc trở nên an toàn hơn, và vào

hoạt động đào tạo lái xe, bởi họ tin rằng đó là những yếu tố then

chốt cần được quan tâm. Tai nạn xảy ra do đường sá không an

toàn và lái xe không an toàn là cách lý giải hợp lý. Thực tế, mọi

bên liên quan đến vấn đề lái xe an toàn, từ cảnh sát giao thông

cho đến việc dạy luật đi đường trong trường trung học, đều

hướng đến hai nhân tố đó trong các chiến dịch về an toàn giao

thông của họ. Các chiến dịch này mang lại hiệu quả nhất định.

Trên những tuyến đường cao tốc được nâng cấp về độ an toàn,

số vụ tai nạn giảm rõ rệt. Tương tự, các lái xe được huấn luyện

đầy đủ về an toàn giao thông cũng ít gây ra tai nạn hơn.

Nhưng mặc dù tỷ lệ tai nạn tính trên một ngàn xe hay trên một

ngàn dặm đường đã giảm xuống, số lượng tai nạn và tính thảm

khốc của chúng vẫn âm thầm tăng lên. Do đó, sự cần thiết phải

kéo giảm tỷ lệ tai nạn, dù nhỏ nhưng lại nghiêm trọng và có thể

xảy ra bất chấp các quy định và các khóa đào tạo về an toàn,

trở nên hết sức cấp bách.

Giải pháp cho việc này là những chiến dịch về an toàn giao

thông trong tương lai phải đáp ứng được những yếu tố kỹ thuật

giúp cho tai nạn giao thông trở nên bớt nguy hiểm hơn nếu xảy

ra. Ô tô không chỉ được chế tạo và sản xuất để bảo đảm an

toàn khi được vận hành đúng mà còn phải bảo đảm an toàn kể

cả khi được vận hành sai quy tắc kỹ thuật.

7 4

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

Cách duy nhất để tránh đưa ra một định nghĩa khiếm khuyết: lặp đi lặp lại việc kiểm tra định nghĩa này với mọi hiện tượng thực tế quan sát được, và ngay lập tức xóa bỏ định nghĩa đó khi nó không đáp ứng một hiện tượng nào trong số đó.

Những người ra quyết định hiệu quả luôn kiểm tra những dấu hiệu của các sự kiện không điển hình hay bất thường và luôn tự hỏi: Liệu định nghĩa ban đầu đã giải thích được trường hợp đang quan sát chưa, liệu có giải thích cho mọi trường hợp không? Họ luôn viết ra những gì mà định nghĩa dự đoán sẽ xảy ra, ví dụ như, “loại bỏ hoàn toàn tai nạn ô tô” và sau đó thường xuyên kiểm tra xem điều đó có thực sự xảy ra hay không. Cuối cùng, họ sẽ quay trở lại xem xét vấn đề ngay khi có trường hợp không điển hình, không giải thích được hay khi các sự kiện lệch khỏi định hướng trước đó, dù chỉ là các chi tiết nhỏ.

Về bản chất, điều này cũng tương tự như những quy tắc mà Hippocrates đã đề ra trong chẩn đoán y học hơn 2.000 năm trước. Đó cũng là quy tắc về phương pháp quan sát khoa học đầu tiên mà Aristotle lập ra và sau đó được Galileo tái khẳng định 300 năm trước. Nói cách khác, đây là một quy tắc lâu đời rất phổ biến, đã được lịch sử kiểm chứng mà các nhà quản trị ngày nay có thể học và áp dụng một cách hệ thống.

Đi tìm giải pháp

Yếu tố quan trọng kế tiếp trong quá trình ra quyết định là xác định rõ những đặc tính mà quyết định cần có. Mục tiêu mà quyết định cần hướng đến là gì? Những mục tiêu tối thiểu nào nó phải đạt được? Những điều kiện nào cần được đáp ứng? Theo ngôn ngữ khoa học, đó chính là các “điều kiện biên” (boundary conditions). Một quyết định hiệu quả cần phải đáp ứng các điều kiện biên. Hãy xem ví dụ sau:

7 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

Khi đảm nhiệm vị trí lãnh đạo General Motors năm 1922, Alfred P. Sloan, Jr. đã tự hỏi: “Nếu loại bỏ quyền tự quản lý của những người đứng đầu các bộ phận, vấn đề của chúng ta có được giải quyết không?”. Câu trả lời rõ ràng là không. Những điều kiện biên của vấn đề đòi hỏi sức mạnh và trách nhiệm của các vị trí điều hành chủ chốt. Điều đó cũng cần thiết như sự thống nhất và tập trung quyền lực tại trung tâm đầu não của công ty. Mọi nhà quản lý trước Sloan đều xem đó là vấn đề thuộc về tính cách và cần được giải quyết thông qua một cuộc đấu tranh quyền lực và cuối cùng sẽ có một người chiến thắng. Sloan nhận ra rằng các điều kiện biên đòi hỏi một giải pháp đối với vấn đề cơ cấu công ty – các điều kiện đó sẽ được giải quyết nhờ một cơ cấu mới: cân bằng quyền tự quản lý giữa các bộ phận dưới sự kiểm soát và định hướng của trung tâm đầu não.

Một quyết định không đáp ứng các điều kiện biên còn tồi tệ hơn là việc xác định sai vấn đề. Không có cách gì cứu vãn một quyết định dựa trên những giả định đúng nhưng lại kết thúc bằng một giải pháp thiếu chính xác. Hơn nữa, cần suy nghĩ về các điều kiện biên để biết khi nào cần từ bỏ một quyết định. Lý do hay gặp nhất dẫn tới sự thất bại của các quyết định không phải là sai lầm từ bước đầu. Thật ra, nó nằm ở bước tiếp theo trên đường tiến tới mục tiêu – xác định đặc tính của vấn đề – bước này có thể khiến cho một quyết định đúng từ đầu bỗng trở nên không phù hợp. Người ra quyết định phải đảm bảo các điều kiện biên được rõ ràng nhằm duy trì khả năng thay thế một quyết định khôn khéo bằng một chính sách mới phù hợp hơn, nếu không anh ta có thể không nhận ra rằng mọi việc đã thay đổi.

Franklin D.Roosevelt từng bị chỉ trích gay gắt khi ông chuyển từ

vị trí một ứng cử viên Phe Bảo thủ năm 1932 thành một tổng

7 6

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

thống có tư tưởng cấp tiến vào năm 1933. Nhưng không phải

Roosevelt là người thay đổi. Sự sụp đổ kinh tế xảy ra đột ngột

trong khoảng thời gian từ mùa hè năm 1932 đến mùa xuân năm

1933 đã thay đổi đặc tính của vấn đề. Một chính sách phù hợp

với mục tiêu phục hồi kinh tế quốc gia – chính sách kinh tế bảo

thủ có thể sẽ theo chiều hướng này – sẽ không còn phù hợp

nữa khi với sự xuất hiện Ngày nghỉ của Ngân hàng(*), bản thân

mục tiêu đã thay đổi và trở thành mục tiêu liên kết giữa chính trị

và xã hội. Khi các điều kiện biên thay đổi, Roosevelt ngay lập tức

thay đổi, quyết định theo đuổi mục tiêu chính trị (tái tổ chức) thay

cho mục tiêu kinh tế trước đó (phục hồi).

Trên tất cả, cần xác định rõ ràng các điều kiện biên để nhận ra quyết định nguy hiểm nhất trong số các phương án: đó là quyết định mà những đặc tính cần đáp ứng lại hoàn toàn không tương thích với nhau. Nói cách khác, đó là quyết định có thể -chỉ là có thể - mang lại hiệu quả chỉ khi không có bất kỳ sai sót nào xảy ra.

Những quyết định kiểu này thường được gọi là “đánh bạc”. Trên thực tế, chúng còn vô lý hơn cả đánh bạc – đó là hy vọng dựa trên hy vọng rằng ít nhất hai đặc tính trái ngược nhau có

(*) Ngày nghỉ của Ngân hàng (Bank Holiday): Ngày 6 tháng 3 năm 1933, hai

ngày sau khi nhậm chức tổng thống, Roosevelt đã ra tuyên bố đóng cửa

mọi ngân hàng ở Mỹ trong 4 ngày cho đến khi Quốc hội họp phiên đặc

biệt. Ngày 9/3/1933, Quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Sắc lệnh khẩn cấp về

Ngân hàng. Thông thường, động thái đó sẽ tạo nên một làn sóng hoảng

loạn lớn, nhưng thực tế nó chỉ tạo ra một sự giải tỏa chung. Trước hết vì rất

nhiều bang của Mỹ đã đóng cửa ngân hàng trước ngày 6/3. Thứ hai là,

Roosevelt đã mô tả một cách láu cá và đầy hoa mỹ rằng quãng thời gian

đó là “Ngày nghỉ của ngân hàng”. Và cuối cùng, hành động đó cho thấy

chính phủ đã thực sự bắt tay vào giải quyết những cảnh báo về sự sụp đổ

của ngân hàng.

7 7

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

thể đồng thời được thỏa mãn. Đây là sự trông chờ phép màu và bạn nên biết rằng rắc rối từ những “phép màu” như thế không phải hiếm xảy ra. Mặt khác, chúng hoàn toàn không đáng tin cậy.

Trên thực tế, thỉnh thoảng ai cũng có những quyết định sai. Tuy nhiên, nhà quản trị không được đưa ra một quyết định mà bề ngoài dường như hiệu quả, nhưng trên thực tế nó không đáp ứng được những điều kiện biên.

Quyết định

Nhà quản trị hiệu quả phải bắt đầu với những cái “đúng” thay vì những cái “chấp nhận được”, vốn sẽ dẫn đến một sự thỏa hiệp vào phút cuối. Tuy nhiên, nếu không biết được những yêu cầu của các điều kiện biên thì người ra quyết định không thể phân biệt giữa giả định đúng và giả định sai. Hãy cân nhắc trường hợp sau:

Tôi được dạy bài học này năm 1944, khi bắt đầu vụ tư vấn lớn

đầu tiên. Đó là một yêu cầu nghiên cứu về cơ cấu quản lý và

chính sách của Hãng General Motors. Alfred P. Sloan Jr., Chủ

tịch kiêm Tổng giám đốc công ty gọi tôi đến văn phòng ông khi

tôi chuẩn bị bắt tay vào việc và nói: “Tôi sẽ không cho anh biết

phải nghiên cứu gì, phải viết gì và phải đưa ra kết luận gì. Đó là

nhiệm vụ của anh. Hướng dẫn duy nhất tôi dành cho anh là khi

anh phát hiện ra vấn đề, hãy cho tôi biết anh nghĩ làm thế nào

là đúng. Anh đừng lo lắng về phản ứng của chúng tôi. Cũng

đừng lo lắng liệu chúng tôi có thích suy nghĩ của anh hay không.

Và trên tất cả, đừng quan tâm đến những thỏa hiệp giúp cho

các kết luận của anh được chấp nhận. Kể cả khi không có anh,

không phải chúng tôi không biết cách đưa ra những thỏa hiệp

7 8

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

thích hợp. Nhưng họ không thể đưa ra những thỏa hiệp đúng trừ

phi anh nói với họ điều gì là đúng”.

Nhà quản trị hiệu quả biết rằng luôn có hai dạng thỏa hiệp. Dạng đầu tiên đại ý như câu thành ngữ này: “Nửa ổ bánh mì còn tốt hơn là không có bánh mì”. Dạng thứ hai dựa trên thực tế rõ ràng rằng “Nửa đứa trẻ thực ra còn tệ hơn không có đứa trẻ nào”. Trong trường hợp đầu tiên, các điều kiện biên vẫn được đáp ứng. Mục đích của bánh mì là để cung cấp dinh dưỡng và nửa ổ bánh mì vẫn là thức ăn. Tuy nhiên, nửa đứa trẻ lại không đáp ứng điều kiện biên vì nửa đứa trẻ không phải là một nửa con người sống và có thể lớn lên được.

Lo lắng xem điều gì sẽ được chấp nhận và về những gì người ra quyết định sẽ phải nói để không gặp phải chống đối chỉ là một việc làm mất thời gian. Những gì người ta lo ngại sẽ xảy ra lại hiếm khi xảy ra, trong khi những trở ngại và khó khăn không ai nghĩ tới đôi khi lại bất thình lình trở thành những vướng mắc không thể vượt qua được. Nói cách khác, người ra quyết định sẽ không đạt được bất cứ điều gì nếu bắt đầu với câu hỏi: “Điều gì là chấp nhận được?”. Bởi vì trong quá trình trả lời câu hỏi đó, anh ta sẽ loại bỏ những điều quan trọng hay đánh mất cơ hội để đưa ra một câu trả lời hiệu quả - thậm chí chưa chắc là câu trả lời đúng.

Hành động

Biến quyết định thành hành động là yếu tố cơ bản thứ năm trong quá trình ra quyết định. Trong khi cân nhắc các điều kiện biên là bước khó nhất trong quá trình ra quyết định thì việc biến quyết định thành hành động là bước tốn thời gian nhiều nhất. Tuy nhiên, một quyết định không thể hiệu quả nếu không

7 9

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

gắn liền với những cam kết hành động ngay từ những bước đầu tiên. Trên thực tế, không có quyết định nào được đưa ra nếu nó không được tiếp tục phát triển bằng sự phân công trách nhiệm rõ ràng. Cho đến khi đó, nó chỉ là một kế hoạch tốt.

Một thiếu sót phổ biến trong rất nhiều chính sách, đặc biệt là chính sách kinh doanh, là không có cam kết hành động trong đó – việc thực hiện chính sách này không được chỉ định và quy trách nhiệm cụ thể. Không có gì phải ngạc nhiên khi sau đó mọi người trong tổ chức có xu hướng chế nhạo chính sách đó, nếu không họ cũng xem đó là những tuyên bố mà các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ không bao giờ thực hiện.

Việc biến quyết định thành hành động đòi hỏi bạn phải trả lời một số câu hỏi cơ bản: Ai cần phải biết về quyết định này? Hành động nào cần tiến hành? Ai tiến hành? Những yêu cầu nào cần có để những người thực hiện có thể thực hiện nó? Câu hỏi đầu tiên và cuối cùng rất thường xuyên bị bỏ qua – và điều đó mang lại những kết quả thật tồi tệ. Câu chuyện sau đây đã trở thành huyền thoại trong các chuyên gia nghiên cứu hành vi tổ chức, nó cho thấy tầm quan trọng của câu hỏi: “Ai phải biết?”.

Một nhà sản xuất thiết bị công nghiệp vài năm trước đã quyết

định ngừng sản xuất một trong những model đã từng là hình

mẫu tiêu biểu trong nhiều năm về dụng cụ máy móc, nhiều sản

phẩm theo mẫu đó vẫn còn đang được người mua sử dụng. Do

đó, họ quyết định chỉ bán model đó trong vòng ba năm nữa cho

những người đã mua và đang sở hữu các thiết bị cũ với mục đích

thay thế khi cần, và sau ba năm họ sẽ dừng sản xuất và không

bán model này nữa. Đơn đặt hàng đối với model đó đã giảm liên

tục trong những năm gần đây. Tuy nhiên, vào đúng ngày kết

8 0

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

thúc sản xuất model này, lượng đơn hàng bỗng tăng vọt. Thế

nhưng khi đó không ai hỏi: “Ai cần biết về quyết định này?”.

Kết quả là không ai thông báo cho nhân viên vật tư phụ trách

những linh kiện lắp ráp nên model đó về quyết định ngừng sản

xuất. Anh ta vẫn tiếp tục mua linh kiện dựa trên tỷ lệ doanh số!

Do đó, khi đến hạn ngừng sản xuất model này, công ty còn tồn

kho số lượng linh kiện đủ để sản xuất model nọ trong 8 đến 10

năm nữa, và số linh kiện đó trở thành một khoản lỗ lớn.

Hành động cũng phải phù hợp với năng lực của người phải thực hiện nó. Ví dụ:

Gần đây, một công ty hóa chất lớn của Mỹ phát hiện ra họ có

một lượng tiền khá lớn bị giữ ở hai nước Tây Phi. Để bảo vệ

khoản tiền này, lãnh đạo cấp cao của công ty đã quyết định đầu

tư ở hai nước đó vào những ngành: (1) có thể đóng góp vào

nền kinh tế nước đó, (2) không cần phải nhập khẩu từ bên ngoài,

và (3) nếu thành công, có thể thuộc loại hình được phép bán

cho nhà đầu tư trong nước ngay khi được phép chuyển tiền ra

khỏi nước đó. Để thiết lập công việc kinh doanh này, công ty đã

phát triển một quy trình chế biến hóa chất đơn giản để bảo quản

trái cây vùng nhiệt đới – nhóm sản phẩm nông nghiệp chủ yếu

ở cả hai nước này. Trước đó, những loại trái cây này phải đối

mặt với tình trạng hư hỏng nặng khi vận chuyển tới thị trường

phương Tây.

Công việc kinh doanh đã đạt được thành công ở cả hai thị

trường. Nhưng tại một nước, người quản lý ở đó đã thiết lập công

việc kinh doanh theo hướng yêu cầu trình độ quản lý với kỹ năng

cao và được đào tạo về kỹ thuật, một yêu cầu không dễ đáp

8 1

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

ứng ở Tây Phi. Ở nước còn lại, người quản lý ở đó đã nghĩ tới

năng lực của những người sẽ điều hành doanh nghiệp và kết

quả là, ông ra sức đơn giản hóa cả quy trình sản xuất và việc

kinh doanh, còn về nhân sự thì ngay từ đầu ông đã sử dụng

người bản địa cho cả những vị trí quản lý cấp cao.

Vài năm sau, hai nước đó lại cho phép chuyển tiền ra nước

ngoài. Nhưng mặc dù công việc kinh doanh rất phát đạt, không

ai tại địa phương muốn mua công ty thứ nhất vì không có sẵn

người đủ trình độ quản lý và kỹ thuật tại địa phương để điều hành

nó. Do đó, công ty đã phải đóng cửa và hạch toán lỗ. Tại nước

thứ hai, rất nhiều doanh nghiệp địa phương tranh nhau để mua

nó, giúp công ty thu lại được vốn đầu tư ban đầu và một khoản

lợi nhuận rất cao.

Quy trình chế biến hóa học và phương thức kinh doanh là như nhau

ở cả hai nước. Nhưng ở nước thứ nhất không ai hỏi: “Chúng ta có

nguồn nhân sự như thế nào để khiến quyết định trở nên hiệu quả?

Và họ có thể làm gì?”. Kết quả là, quyết định đã trở nên thất bại.

Hành động gắn liền với quyết định trở nên quan trọng gấp đôi khi con người buộc phải thay đổi cách cư xử, thói quen hay thái độ để khiến quyết định trở nên hiệu quả. Ở đây, người ra quyết định không những phải chắc chắn rằng trách nhiệm đối với hành động đó đã được quy định rõ ràng mà còn phải chắc chắn người sẽ tiến hành thực hiện hành động đó có khả năng thực hiện. Do đó người ra quyết định phải đảm bảo rằng các thước đo, tiêu chuẩn đánh giá, lợi ích của những người thực hiện và trách nhiệm của họ phải được thay đổi tương ứng với nhau. Nếu không, nhân viên trong tổ chức sẽ rơi vào mâu thuẫn nội bộ sâu sắc làm tê liệt hoạt động của tổ chức. Hãy xem hai ví dụ sau:

8 2

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

* Khi Theodore Vail làm Chủ tịch của Bell Telephone System 60 năm

trước, ông đã xác định rằng công việc kinh doanh của hãng là cung

cấp dịch vụ. Quyết định này là lý do chính giải thích tại sao ở Mỹ (và

Canada) ngày nay, hệ thống điện thoại lại thuộc sở hữu tư nhân

chứ không phải nhà nước. Nhưng bản quyết định đó sẽ chỉ là một

lá thư “chết” nếu Vail không đồng thời thiết kế một bản tiêu chuẩn

so sánh về dịch vụ và dùng nó làm công cụ đánh giá, cũng như làm

cơ sở để xem xét khen thưởng và đánh giá hiệu quả quản lý. Các

nhà quản lý của Bell thời kỳ đó đã được đánh giá bởi khả năng tạo

ra lợi nhuận (hay ít nhất bởi chi phí) của bộ phận họ. Bản tiêu chuẩn

so sánh này nhanh chóng được chấp nhận và được sử dụng như

những thước đo hiệu quả công việc.

* Một ví dụ tương phản là thất bại của một vị chủ tịch kiêm tổng

giám đốc điều hành xuất sắc của công ty lâu đời, danh tiếng và

là niềm tự hào của nước Mỹ khi ông cố gắng thay đổi cơ cấu tổ

chức và đưa ra những mục tiêu mới để công ty hoạt động hiệu

quả hơn. Mọi người đều đồng ý rằng cần phải thay đổi. Sau

nhiều năm dẫn đầu, công ty đã thể hiện rõ ràng những dấu hiệu

già cỗi. Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh trẻ hơn, nhỏ hơn

và năng động hơn đang tỏ ra lấn lướt. Nhưng thay vì có những

hành động cần thiết để đạt được sự chấp nhận những ý tưởng

mới, vị chủ tịch – nhằm xoa dịu những người chống đối – đã đưa

một phát ngôn viên lỗi lạc của một trường đại học nổi tiếng vào

vị trí cấp cao - một trong ba phó tổng giám đốc - với mức lương

cao ngất ngưởng. Điều này chỉ mang một ý nghĩa duy nhất đối

với những người trong công ty: “Họ thực sự không muốn đổi

mới”. Nếu phần thưởng lớn nhất là dành cho cách ứng xử ngược

8 3

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

lại với những gì mới mẻ, mọi người trong công ty sẽ đi đến kết

luận rằng đó chính là những gì ban giám đốc mong muốn và sẽ

khen thưởng theo lối đó.

Chỉ những nhà quản trị hiệu quả nhất mới có thể làm được những gì mà Vail đã làm – xác định phương hướng thực hiện quyết định ngay trong bản thân quyết định. Nhưng mọi nhà quản trị đều nên quan tâm đến những hành động mà mỗi quyết định cụ thể cần có, những công việc cần phân công và những người sẽ thực hiện các công việc đó.

Phản hồi

Cuối cùng, việc kiểm tra và báo cáo thông tin phải được xây dựng đồng thời trong quá trình ra quyết định để đưa ra những kết quả kiểm tra liên tục nhằm kiểm chứng những sự kiện thực tế so với kỳ vọng khi quyết định. Quyết định được tạo ra bởi con người, và con người có thể sai lầm, cho nên ngay cả trong trường hợp tốt nhất thì thành quả của họ cũng không kéo dài. Ngay cả quyết định tốt nhất cũng chứa đựng khả năng thất bại cao. Và, quyết định tốt nhất cuối cùng cũng sẽ trở nên lỗi thời.

Điều đó là không cần bàn cãi. Mỗi nhà quản trị luôn phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi – báo cáo, dữ liệu, nghiên cứu – trong quyết định của mình để kiểm tra và báo cáo kết quả. Tuy nhiên rất nhiều quyết định đã thất bại trong việc đạt được kết quả dự kiến, hay thậm chí phát huy hiệu quả, bất chấp tất cả những báo cáo phản hồi. Cũng như quang cảnh của Matterhorn(*) không thể được nhìn thấy nhờ nghiên cứu bản đồ Thụy Sĩ, một quyết định không thể được đánh giá đầy đủ và

(*) Một ngọn núi trong dãy Alps nằm trên biên giới Thụy sĩ và Ý, cao 4.500 mét.

8 4

QUYẾT ĐỊNH MỘT CÁCH HIỆU QUẢ

chính xác nhờ nghiên cứu các báo cáo. Đó là vì các báo cáo đều trừu tượng.

Người ra quyết định hiệu quả hiểu điều này và tuân theo quy luật mà quân đội đã đưa ra từ rất lâu. Sĩ quan ra quyết định sẽ không dựa vào báo cáo để kiểm tra việc triển khai quyết định. Viên sĩ quan hay phụ tá đi đến tận nơi và quan sát. Lý do không phải vì người ra quyết định hiệu quả (hay người chỉ huy hiệu quả) không tin tưởng vào cấp dưới. Đúng hơn, họ hiểu rằng tốt nhất là không tin vào những “giao tiếp” trừu tượng.

Với sự xuất hiện của máy vi tính, nhân tố phản hồi này còn trở nên quan trọng hơn, bởi người ra quyết định có thể còn trở nên xa rời thực tế hơn bao giờ hết. Trừ khi anh ta thừa nhận rằng tốt nhất là đi ra nhìn vào thực tế hành động, nếu không anh ta sẽ sớm bị tách rời khỏi thực tế. Tất cả những gì máy vi tính có thể kiểm soát đều là trừu tượng. Chúng ta chỉ có thể dựa vào những thông tin trừu tượng nếu những báo cáo trừu tượng đó được kiểm chứng thường xuyên với những kết quả vững chắc. Bằng không, chúng ta sẽ bị dẫn đi lệch hướng.

Đến tận nơi quan sát cũng là cách tốt nhất, nếu không phải là cách duy nhất, để nhà quản trị kiểm tra các giả định dùng làm cơ sở của quyết định còn hiệu lực hay không, hay chúng đã trở nên lỗi thời và cần được xem xét lại. Nhà quản trị cần phải ghi nhớ rằng các giả định sớm hay muộn sẽ trở nên lỗi thời, thực tại không bao giờ đứng yên trong thời gian dài.

Không đến tận nơi quan sát là lý do điển hình khiến nhà quản trị “kiên quyết” duy trì những hoạt động không còn phù hợp hay thậm chí đã trở nên vô lý trong một thời gian dài. Điều này đúng với các quyết định trong kinh doanh cũng như với các chính sách của chính phủ. Đó là lý do giải thích cho sự thất bại

8 5

NHỮNG NGUYÊN LÝ QUẢN TRỊ BẤT BIẾN MỌI THỜI ĐẠI

của người Anh trong việc chấp nhận thực tế về Thị trường Chung châu Âu. Hơn nữa, trong mọi công ty tôi biết, không ra ngoài và theo dõi khách hàng cũng như thị trường, đối thủ cạnh tranh cùng với sản phẩm là lý do chính cho những quyết định nghèo nàn, không hiệu quả và sai lầm.

Những người ra quyết định cần các thông tin phản hồi có tổ chức. Họ cần các báo cáo và con số. Nhưng trừ khi họ xây dựng được hệ thống thông tin phản hồi theo sát các sự kiện thực tế - tức là họ buộc bản thân mình đi ra ngoài và nhìn, nghe – họ sẽ tự đưa mình vào sự võ đoán vô ích.

Kết luận

Ra quyết định chỉ là một trong những nhiệm vụ của nhà quản trị. Thông thường việc này chỉ chiếm một phần nhỏ thời gian làm việc của họ. Nhưng đề ra những quyết định quan trọng là nhiệm vụ đặc trưng mà chỉ nhà quản trị mới có thể thực hiện.

Một nhà quản trị hiệu quả ra quyết định dựa trên một quá trình có hệ thống với những nhân tố được xác định rõ ràng và theo những bước nhất định. Thật vậy, việc đưa ra quyết định có ảnh hưởng sâu sắc và tác động tích cực đến toàn thể tổ chức, đến hiệu quả và kết quả hoạt động của nó, và điều đó tạo nên một nhà quản trị hiệu quả.

- Xuất bản lần đầu Tháng 1 & 2 năm 1967