3Truyền đạt kỳ vọng:Nói gì và nói như thế nào

Khi đã làm rõ các kỳ vọng của mình, bạn cần phải truyền đạt chúng làm sao để tạo ra và duy trì các mối quan hệ mật thiết. Cách bạn đưa ra các kỳ vọng của bản thân sẽ ảnh hưởng đến sự tin tưởng của nhân viên với bạn – liệu họ có thể tin bạn sẽ đối xử với họ chuyên nghiệp và hỗ trợ họ khi cần? Khối lượng thông tin bạn cung cấp và cách thức đưa ra thông tin sẽ quyết định việc họ có đạt được những kết quả như mong muốn hay khả năng đảm đương được nhiệm vụ.

Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét các kỳ vọng theo ngày mà các nhân viên nhận được dựa trên nền tảng tiếp diễn và đặc biệt. Chương này tổng kết lại những kiến thức về các kỳ vọng nền tảng như việc đặt ra mục tiêu, bản mô tả công việc và các tiêu chuẩn về hiệu suất. Để hiểu rõ hơn hãy tham khảo phụ lục.

Tầm quan trọng của việc truyền đạt kỳ vọng

Bạn có thể sử dụng bảng kỳ vọng hiệu suất trong chương 2, danh sách của chính bạn hoặc các tài tiệu dự án của tổ chức để đưa ra các kỳ vọng rõ ràng. Các kỳ vọng càng sáng rõ bao nhiêu cơ hội đạt được những kết quả như mong đợi càng lớn bấy nhiêu.

Tiếp theo, hãy xem xét cách bạn truyền đạt các kỳ vọng này. Những cuộc trao đổi khi bạn truyền đạt các kỳ vọng sẽ xác định được mức độ hiểu biết và cam kết của nhân viên. Cách bạn truyền đạt thông tin sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ trong công việc của bạn đối với nhiệm vụ trước mắt lẫn công việc tương lai của nhân viên. Việc tiếp thêm năng lượng, trao quyền và hỗ trợ các nhân viên dưới quyền cũng như hướng dẫn và định hướng vừa đủ để họ có thể hoàn thành công việc là những việc làm rất cần thiết.

Tuyên bố các kỳ vọng về kết quả

Các kỳ vọng không được viết ra cần được quy định cụ thể, sau đó truyền đạt cho nhân viên bởi họ không thể đáp ứng được các kỳ vọng thiếu rõ ràng. Việc người quản lý hướng dẫn tiêu chuẩn cho nhân viên sau khi họ mắc sai lầm là hành động phá hủy mối quan hệ nhanh nhất. Nó nảy sinh sự sợ hãi trong nhân viên khi mắc thêm lỗi bởi họ không biết các quy tắc hoặc quy trình thực hiện.

Nhiều quản lý tưởng rằng nhân viên của mình biết việc cần phải làm. Nhưng khi nhân viên không làm được như họ “tưởng”, nhiều quản lý tức giận hoặc đổ lỗi hoặc nói nhân viên đó thiếu tinh thần trách nhiệm. Các quản lý sai lầm khi đưa ra các giả định và họ hoàn toàn có thể sửa chữa những lỗi lầm này. Khi các quản lý bất ngờ trước cách ứng xử hoặc sự thiếu tập trung vào công việc thì đó là cơ hội để thừa nhận với bản thân rằng họ cần thời gian để truyền đạt kỹ hơn kỳ vọng của mình.

Các hướng dẫn và kỳ vọng luôn mang lại lợi ích cho mọi người. Việc thường xuyên ủng hộ người khác đồng nghĩa với việc biết rõ các giới hạn và đưa ra các kỳ vọng trước.

Ảnh hưởng của kỳ vọng không rõ ràng

Khi một quản lý không truyền đạt và thảo luận các kỳ vọng của mình một cách rõ ràng, thì nhân viên sẽ không biết phải làm việc gì và làm như thế nào.

Gần đây, Lindsey, một quản lý với hơn 10 năm kinh nghiệm trong nghề nhưng không được đào tạo về mặt quản lý kể với tôi rằng cấp trên của cô đưa một cuốn sách và bảo cô đọc để tìm cách giải quyết các vấn đề nhân sự. Cô không thích cuốn sách đó, cho dù biết rằng tất cả các chuyên viên cao cấp đều đọc nó.

“Ngày nay, bạn phải cầm tay hướng dẫn hay chỉ bảo họ phải làm gì. Tôi không làm vậy,” cô nói. “Đó là công việc của họ. Cấp trên nói với tôi rằng vấn đề của tôi là quá cầu toàn đến mức đưa ra các kỳ vọng quá xa vời cho nhân viên của mình. Ông ta không muốn họ đáp ứng được các tiêu chuẩn cao sao? Tôi không hiểu sao đó lại là ‘vấn đề’ ”?

Bạn có thể thấy một dấu hỏi lớn về trường hợp của Lindsey khi cô ta tránh giao tiếp với cấp trên của mình và đọc cuốn sách mà cô nhận được. Cô cảm thấy bối rối và không biết quản lý của mình ám chỉ điều gì. Lindsey thực sự không biết tại sao ông ta lại muốn cô đọc cuốn sách đó.

Thông điệp từ quản lý của Lindsey đó là cô đã đề ra những tiêu chuẩn cao cho nhân viên như một lời khen ngợi. Nhưng điều mà cấp trên của cô muốn thực sự chuyển tải là gì? Rằng cô không biết cách ứng xử với mọi người? Hay cô nên hạ thấp các tiêu chuẩn của mình? Vấn đề không được chỉ rõ, vậy bằng cách nào Lindsey biết cách sửa chữa?

Vấn đề thực sự ở đây không phải về mức độ của các kỳ vọng mà là sự rõ ràng cũng như sự hợp lý của các kỳ vọng. Ví dụ, Lindsey muốn nhân viên của mình làm thêm giờ đến tận 8 giờ tối, như thói quen của cá nhân cô? Một trong những nhân viên của Lindsey vắng mặt. Liệu cô có yêu cầu một nhân viên khác làm thay mọi công việc của người đó? Họ có cùng thảo luận như một đội về những gì họ có thể và không thể thực hiện với tư cách nhóm? Liệu các công việc cụ thể có được giao và đồng thuận hoặc liệu có nên cho rằng nhân viên biết mình cần phải làm gì?

Các kỳ vọng cao mà ông chủ của Lindsey nhắc đến là gì? Liệu ông ta có dành thời gian để làm rõ chúng và giúp cô đưa ra một kế hoạch thực tế? Liệu ông ta có đơn giản chỉ nói ra kỳ vọng của mình? Không, ông ta đưa cho cô một cuốn sách với hy vọng rằng cô sẽ tìm ra những gì ông ta không thể hoặc không sẵn sàng chỉ ra.

Ông chủ của Lindsey đã mắc một lỗi rất phổ biến. Ông ta đã đánh mất cơ hội hướng dẫn Lindsey và thực hiện một kế hoạch chiến lược để khuyến khích cô. Ông ta đưa ra những tuyên bố không cụ thể thay vì phản hồi rõ ràng về một vấn đề. Ông ta chọn một cuộc thảo luận không mấy thoải mái thay vì trung thực và thẳng thắn với Lindsey về những việc mà ông không hài lòng. Một phần của kế hoạch là khóa đào tạo quản lý cho Lindsey. Một phần khác của kế hoạch quản lý nên là các cuộc họp hướng dẫn thường xuyên với những phản hồi cụ thể, sự hỗ trợ và những lời nhận xét về quy trình hoạt động. Các mục tiêu về giao tiếp và quản lý nên được đưa ra với những điểm kiểm tra quan trọng để xác định mức độ đáp ứng các kỳ vọng. Việc lắng nghe những thách thức, quan điểm và các phương án đề xuất của Lindsey đối với mỗi phần huấn luyện là rất cần thiết. Những bước đầu tiên để ông ta đưa ra các thông tin cụ thể hơn về các kỳ vọng của mình. Ý định của ông giúp Lindsey giao tiếp tốt hơn với nhân viên không có gì chê trách, nhưng chúng lại không mang lại hiệu quả.

Truyền đạt kỳ vọng là cơ hội tạo cảm hứng

Sau khi các quản lý xác định được rõ kỳ vọng và tiêu chuẩn rõ ràng của bản thân, chúng được đưa vào thực thi nhờ cách truyền đạt của họ. Thành công của một quản lý phụ thuộc các kỹ năng thuyết phục và tầm ảnh hưởng của họ. Các nhân viên ngày nay hy vọng có tiếng nói và được lắng nghe. Hầu hết mọi người đều muốn biết lý do tại sao công việc này lại quan trọng và tại sao nó lại cần được thực hiện theo những cách cụ thể. Họ muốn thấy các lợi ích đối với bản thân cũng như tổ chức. Các nhân viên ngày nay hy vọng được đối xử như là các đồng nghiệp và chung tay góp sức cùng các quản lý của họ.

Quan niệm, “Họ chỉ cần làm mà không cần phải biết lý do” là một tư duy thiếu thực tế của các nhà quản lý. Trách nhiệm quản lý liên quan đến vấn đề về giao tiếp, cách chúng ta truyền đạt thông tin. Thậm chí nếu không có lời giải thích thỏa đáng về cách thức hoàn thành dự án, thì nhà quản lý có thể giải thích cho nhân viên lợi ích của việc thực hiện theo cách mà quản lý đã đưa ra. Cách làm đó có hiệu quả, giúp họ thành công để cuộc trao đổi mang tính xây dựng và cộng tác hơn là thái độ “ra lệnh hay hách dịch”. Sử dụng trực giác của bạn trong việc lựa chọn từ ngữ và âm điệu phù hợp. Nhiều nhà quản lý biết họ cần phải khuyến khích hoặc ít nhất là mang lại một môi trường làm việc động lực cho nhân viên. Cung cấp động lực là “nhiệm vụ” của những người mang tầm ảnh hưởng và trọng trách thuyết phục . Các nhà quản lý tài năng thường thuyết phục mọi người cam kết hoàn thành công việc đúng thời hạn và đáp ứng được chất lượng cao đã đề ra. Việc nói với mọi người về tầm quan trọng của họ trong quá trình thực hiện công việc là cần thiết để duy trì mối quan hệ và đạt được chất lượng công việc. Nếu mọi người không có cơ hội được trình bày quan điểm hoặc nếu một mối quan hệ không còn được tôn trọng thì nhà quản lý có thể nhận được ngay lập tức những gì mình muốn nhưng sẽ mất dần các mối quan hệ trong tương lai. Sự cộng tác diễn ra khi mọi người làm việc cùng nhau để cố gắng đáp ứng được các nhu cầu đồng thời thu được những kết quả tốt nhất có lợi cho các bên. Điều này mang lại chất lượng và hiệu suất không tưởng.

Cách truyền đạt kỳ vọng về kết quả

Kỳ vọng của bạn là gì? Nếu bạn yêu cầu nhân viên trình bày về mức độ hiểu biết của họ về kỳ vọng của bạn, họ sẽ nói gì? Những kỳ vọng không được viết ra mà nhiều nhân viên phải tự khám phá và tìm hiểu là gì?

Thực tế, người quản lý rất quan tâm và cẩn trọng khi thảo luận về những yêu cầu liên quan đến kết quả công việc trong suốt các cuộc phỏng vấn tuyển dụng, thời gian định hướng cho nhân viên mới, quá trình làm rõ vai trò và trách nhiệm, tóm lược và tổng kết bản mô tả công việc và đưa ra mục tiêu. Nhưng các kỳ vọng thường được đề cập cứ thế bị cuốn đi. Các nhà quản lý có thể thậm chí không nhận ra mình đang đưa ra các kỳ vọng. Họ không dành thời gian để cân nhắc hay suy nghĩ thấu đáo về cách tốt nhất để truyền đạt những nhu cầu công việc mỗi ngày.

Các hoạt động quản lý như bàn giao công việc, giám sát, ủy quyền và thảo luận về quản lý dự án, các cuộc họp tiến độ hàng tuần đưa ra phản hồi và huấn luyện yêu cầu sự cân nhắc kỹ lưỡng và sự ổn định trong quá trình truyền tải thông tin. Việc sử dụng kỹ năng tóm tắt và đề nghị nhân viên giải thích rõ ý hiểu của họ về các kỳ vọng nhằm chắc chắn chúng đồng nhất với ý của bạn cũng là một việc làm vô cùng quan trọng.

Sử dụng trực giác của bạn về cách truyền đạt kỳ vọng dựa trên thông tin về công việc, mối quan hệ của bạn với các nhân viên và yêu cầu của từng tình huống.

Nếu tự tin với khả năng kinh doanh và có mối quan hệ trong công việc bền vững và thoải mái với nhân viên, thì bạn sẽ biết cách truyền đạt các kỳ vọng hiệu quả.

Khi truyền đạt kỳ vọng, hãy hỏi người tiếp nhận thông tin xem họ có phản đối cách thực hiện bạn đưa ra không. Khi cách thức thực hiện công việc được ủy nhiệm thì quyền làm chủ công việc sẽ càng được nhân lên. Nhưng đôi lúc, chỉ có một cách duy nhất để hoàn thành công việc là dựa vào chính sách, lịch trình, quy tắc và những nhu cầu giao tiếp của các nhóm. Nếu chỉ có một cách duy nhất để thực hiện công việc thì hãy làm rõ về điều đó. Dưới đây là hai chuỗi sự kiện giả tưởng với các bước gợi ý đi kèm để các bạn tiện theo dõi. “Kịch bản” thứ nhất áp dụng khi chỉ có một cách thực hiện nhiệm vụ duy nhất và “kịch bản” thứ hai dành cho trường hợp nhân viên có thể quyết định cách thực hiện. Đối với trường hợp thứ nhất, bạn có thể nói với nhân viên cả về kỳ vọng của mình lẫn cách thức thực hiện chúng.

Khi chỉ có duy nhất một cách thức thực hiện

Nhiệm vụ: Tổ chức công việc

1. Mô tả cụ thể yêu cầu và lý do của tổ chức. Ví dụ, hãy nói rằng các nhu cầu về thông tin khách hàng cần được tổ chức cụ thể để một vài người có thể tiếp cận và sử dụng chúng.

2. Giải thích tầm quan trọng và hàm ý của việc tổ chức công việc theo cách yêu cầu.

3. Kiểm tra ý hiểu của nhân viên về cách thực hiện nhiệm vụ để chắc chắn họ biết phải làm gì. Yêu cầu họ giải thích các điểm quan trọng: “Vì thế, phải chắc chắn rằng chúng ta thống nhất quan điểm với nhau, anh nghĩ sao về những yêu cầu của tôi?”

4. Hỏi xem các nhân viên cần bạn hoặc những người khác hỗ trợ gì để đáp ứng được các kỳ vọng đã đề ra.

5. Có được sự đồng thuận của nhân viên trong tổ chức công việc theo cách được yêu cầu.

Đề ra ngày kiểm tra cụ thể để bạn đưa ra các phản hồi về tiến độ công việc của nhân viên.

Việc đưa ra các kỳ vọng cần được thực hiện theo cách nhất định không hề khó khăn. Còn khi có nhiều sự lựa chọn và cách thức thực hiện công việc thì sao? Khi cân nhắc việc đưa ra các kỳ vọng về kết quả, bạn phải suy nghĩ về chuyên môn cần có của một nhân viên cũng như các quy trình hướng dẫn công việc. Có thể họ sẽ làm công việc đó theo cách khác so với nhà quản lý nhưng cách của nhân viên sẽ mang lại kết quả cuối cùng. Nếu họ có kinh nghiệm và khả năng, hãy truyền đạt các kỳ vọng của bạn đến nhân viên đó và để họ tự quyết định cách thực hiện.

Khi nhân viên quyết định cách thực hiện nhiệm vụ

Nhiệm vụ: Viết một bản tin

1. Mô tả kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn hoặc giới hạn về hiệu suất. Ví dụ, “chúng tôi cần một bản tin để khách hàng biết về dịch vụ của chúng ta. Điều tôi cần ở anh là các gợi ý về cách thực hiện việc đó. Một số tiêu chuẩn cần cân nhắc là nội dung, cách trình bày, tần suất, thời gian nhân sự yêu cầu, sản phẩm và công sức đóng góp. Ngân sách cho bản tin tính bằng đô-la so với ngân sách hiện tại. Điều này phù hợp với mục tiêu của bộ phân chúng ta trong việc gia tăng dịch vụ khách hàng.”

Giải thích tầm quan trọng và các kỳ vọng đối với việc tạo ra bản tin. Ai là người đưa ra ý tưởng và tại sao? Những vấn đề mà bản tin này sẽ giải quyết được là gì?

2. Các cơ hội và thách thức tiềm năng là gì?

3. Hỏi nhân viên những ý tưởng khác nên được cân nhắc để đưa vào đề xuất. Lắng nghe và thảo luận.

4. Đề nghị họ tổng kết lại các tiêu chuẩn đã được đề xuất mà cả hai bên đã đồng ý.

5. Hỏi xem họ cần hỗ trợ gì từ bạn và các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.

6. Thống nhất về thời hạn hoàn thành nhiệm vụ và các thời hạn kiểm tra.

Nói bao nhiêu khi truyền đạt các kỳ vọng

Lượng thông tin mà bạn cung cấp khi truyền tải các kỳ vọng của bạn tùy vào từng tình huống. Ví dụ, một biển báo trên đường I-5S từ Seattle tới Tacoma có nội dung “Mặt đường không bằng phẳng”. Biển báo này đưa ra một thực tế và các tài xế được cho rằng phải có tài năng và kinh nghiệm mới biết phải làm gì. Một biển báo nữa ở đoạn tiếp theo của con đường đưa thêm thông tin. Một biển báo sáng có nội dung: “Cẩn thận. Đường gồ ghề phía trước.” Biển báo này nhắc nhở các tài xế phải cẩn thận ở đoạn đường phía trước. Tại sao lại có sự khác biệt như vậy? Các tình trạng sẽ khác nhau trong mỗi phần đường cao tốc. Thi thoảng các tình trạng công việc cũng khác nhau từ việc này đến việc khác, từ nhân viên này đến nhân viên khác. Việc đưa ra các kỳ vọng về kết quả, quyết định lượng thông tin và cách nói phù hợp thường thay đổi. Chi tiết thông tin hoặc cách nói với các nhân viên phụ thuộc phần lớn vào nhiệm vụ, người được ủy nhiệm và quy trình thực hiện. Mức độ linh hoạt của nhiệm vụ để xác định cách thực hiện như thế nào? Kinh nghiệm và thành tích của người được ủy quyền trong dự án này hoặc các dự án tương tự? Điểm số hay thứ tự xếp hạng về vị trí của người được ủy nhiệm trong tổ chức? Quy trình hoặc phòng ban cần phối hợp để hoàn thành nhiệm vụ ra sao? Liệu người được ủy quyền có nắm rõ quy trình thực hiện? Các nhân tố khác bao gồm ngân sách của công ty hoặc khách hàng, tình trạng hoạt động của công ty hoặc của nền kinh tế. Những cân nhắc cần thiết khác trong tiến trình thực hiện nhiệm vụ cũng như sự linh hoạt về thời hạn. Hai ví dụ dưới đây chỉ ra các nhân tố đa dạng điển hình chi phối lượng thông tin mà quản lý cung cấp khi đưa ra kỳ vọng.

Ví dụ về việc truyền đạt các kỳ vọng và trao quyền

Hãy xem xét ví dụ về một quản lý thuê các chuyên gia có kinh nghiệm phụ trách sáng tạo.

Rob Rankin là Phó Chủ tịch và Giám đốc Phát triển nhãn hiệu của Clarity Coverdale Fury (CCF) tại Minneapolis. Hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ vinh danh CCF là một trong những công ty quảng cáo sáng tạo vượt trội tại Mỹ, với những thành quả xuất sắc có được từ việc thúc đẩy sự cộng tác và sáng tạo.

Khi được hỏi về quy trình CCF sử dụng trong quá trình truyền đạt các kỳ vọng đến các thành viên sáng tạo của đội, Rob giải thích rằng có rất nhiều cấp bậc. “Nói chung, điều mà chúng tôi đang làm với tư cách là các quản lý dịch vụ đó là “lôi kéo” đội ngũ nhân viên đa lĩnh vực để cùng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể cho các thương hiệu khách hàng của chúng tôi,” Rob nói. “Chúng tôi làm việc này thông qua các kế hoạch kinh doanh chiến lược được nghiên cứu và cân nhắc tỉ mỉ. Những kế hoạch này được phát triển với khách hàng và một đội ngũ nội bộ mà chúng tôi gọi là “đội ngũ cốt lõi”. Mỗi người trong đội của CCF là một thành viên cao cấp hơn, đại diện cho một lĩnh vực cụ thể trong tổ chức. Các kế hoạch chiến lược được thiết kế để đạt được những mục tiêu cụ thể.”

Sau khi các kế hoạch chiến lược cụ thể được đưa ra, bước tiếp theo được vào tầm ngắm. Rob nói, “Những khía cạnh cần thiết của quy trình liên quan đến một nhóm rộng hơn từ đội ngũ nhân viên nội bộ của chúng tôi. Nhóm này chịu trách nhiệm phát triển các kế hoạch truyền thông và các nhân tố sáng tạo cụ thể để đạt được các mục tiêu chiến lược. Họ cũng giải quyết việc thanh toán và kết quả của những chiến thuật này.”

Tuy nhiên, theo như Rob thì việc đưa ra kỳ vọng không chỉ gói gọn trong việc phác thảo ra kế hoạch chiến lược và giao phó cho cả đội thực hiện:

“Việc này bắt đầu với các nhân viên chúng tôi tuyển dụng. Chúng tôi tìm kiếm một cá nhân đầy nhiệt huyết – một người tự thân vận động, đam mê với việc kinh doanh, giao tiếp và có thiên hướng trở thành doanh nhân. Đó có thể là một người có trách nhiệm với chính bản thân, khách hàng và các thành viên trong đội. Họ tự giám sát nên chúng tôi không cần một tư vấn viên kiểm tra các cá nhân theo đúng tiến độ công việc. Chúng tôi cũng kiểm tra tiến độ thực hiện theo giai đoạn, đưa ra lời khuyên và gợi ý rồi để cả đội thực hiện phần công việc còn lại với những tư vấn mà chúng tôi đưa ra.

“Điều này không có nghĩa là không có quy trình cụ thể – mà trái lại, chúng tôi có một cuộc họp khởi động trước khi bắt đầu bất kỳ nhiệm vụ nào. Chúng tôi có được hiểu biết sơ qua về toàn đội, đồng thời cung cấp cho họ bản tóm tắt sáng tạo chính thức hoặc bản tóm tắt truyền thông. Chúng tôi đưa ra các mục tiêu, ngân sách và thời gian. Chúng tôi cũng thường xuyên kiểm tra trong quá trình thực hiện để chắc chắn công việc theo đúng tiến độ và đảm bảo các thỏa thuận đã được thống nhất trong các cuộc họp trao đổi thẳng thắn với mục tiêu tập trung cả đội để mọi người ý thức được tiến trình thực hiện công việc và vị trí của toàn đội. Các cuộc họp khởi động rất ngắn gọn, không quá 15 phút. Bằng cách này, mọi người cập nhật nhanh tình trạng về dự án và cùng nhau giải quyết vấn đề. Nhưng các cuộc họp không tiêu tốn thời gian vì thế mọi người có thể quay lại ngay với công việc của mình. Các cuộc họp khởi động cũng được lên lịch trình trước khi gặp gỡ khách hàng để đảm bảo mọi người sẵn sàng và chắc chắn cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng theo đúng cam kết.”

Rob tiếp tục: “Khi có quy trình và tổ chức cuộc họp, chúng tôi cố gắng trao quyền cho các cá nhân và cả đội làm việc. Đồng thời, họ đánh giá cao sự tự do đó và đảm trách nhiệm vụ được giao một cách nghiêm túc. Chúng tôi kiểm tra nhưng không giám sát chi tiết. Các thành viên trong đội thường phải không đợi đến những thời điểm kiểm tra để đưa ra thắc mắc nếu có. Họ muốn mọi việc êm xuôi và theo đúng kế hoạch vì thế họ đặt câu hỏi hoặc xin ý kiến ngay lập tức.

“Một kỳ vọng khác của các nhóm dịch vụ vượt trội đó là chúng tôi yêu cầu các cá nhân này đưa ra những mục tiêu cho sự nghiệp của chính họ và các chiến lược để đạt được chúng. Họ là người đề ra mục tiêu nên sẽ thực hiện nghiêm túc hơn. Kế hoạch họ viết là kế hoạch và trách nhiệm của họ. Chúng tôi cũng để các thành viên khác trong đội đánh giá về hiệu suất làm việc của họ mà chúng tôi gọi đó là một bản tổng kết toàn diện. Quy trình này giúp phát triển hơn trách nhiệm giải trình mà chúng tôi khuyến khích tại CCF.”

Tấm gương của Rob rất có tác dụng khi hợp tác cùng với các chuyên gia giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn trong lĩnh vực của họ. Một số ví dụ khác bao gồm cả các kỹ sư, các chuyên gia IT, các nhà phân tích, nhà văn, các chuyên gia về y tế, v.v…, những người có chuyên môn và nền tảng để tự do hoàn thành công việc và cần không gian để thực hiện chúng. Nói chung, công việc ngày càng được “bồi đắp” bằng các ý tưởng của nhân viên. Hầu hết các quản lý đều có kỳ vọng về chất lượng và tiến độ công việc và mong muốn nhân viên có thể trau dồi thêm các kỹ năng cũng như khả năng. Các quản lý vẫn đặt ra và quan sát những kỳ vọng cho dù chuyên môn của họ là gì.

Ví dụ về truyền đạt kỳ vọng và hợp tác

Đôi khi, các nhà quản lý có những kỳ vọng “ẩn” mà họ cần truyền đạt và giám sát. Kenneth W. Paulin từng là Phó Giám đốc cao cấp của bộ phận cho thuê bất động sản thương mại thuộc M&T Bank, một ngân hàng khu vực có tiếng ở Tây New York. Khi còn tại nhiệm, Ken yêu cầu các nhân viên phải luôn được hội đồng cho vay phê duyệt tất các khoản vay mà họ đưa ra. Ken cũng thông báo rõ ràng với các nhân viên tín dụng rằng không chấp nhận bất cứ yếu tố bất ngờ nào về vấn đề đó trong các cuộc họp của hội đồng cho vay.

Ken tuyên bố rõ ràng các kỳ vọng của mình, sau đó gặp gỡ các nhân viên để trả lời tất cả những thắc mắc của hội đồng. Việc làm này khuyến khích hội đồng phê duyệt khoản nợ trong cùng một cuộc họp. Ngoài các cuộc thảo luận về kỳ vọng, Ken chuẩn bị và cung cấp cho nhân viên những giới hạn hoặc định mức. Khi nghĩ mình đã chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc họp và sẵn sàng được đặt câu hỏi, thì họ trình bày cho Ken. Anh đặt ra các câu hỏi mà hội đồng cho vay có thể đưa ra nhằm giúp nhân viên có sự chuẩn bị. Đương nhiên, có vài câu hỏi mà dù có sự chuẩn bị họ cũng không lường được. Thông qua quy trình này, họ học được cách chuẩn bị tỉ mỉ hơn.

Bằng cách này, Ken đã xây dựng được các mối quan hệ cộng tác với đồng nghiệp và cam kết của cả đội. Mọi người đều hoàn thành công việc bởi hội đồng đã phê duyệt các khoản nợ. Hội đồng tiết kiệm được thời gian và tự tin về các quyết định của mình bởi họ có những thông tin cần thiết để cân nhắc các rủi ro cũng như lợi ích và đưa ra các quyết định phù hợp.

Có nên gửi thư thông báo kỳ vọng?

Khi nói chuyện với COO của một công ty khách hàng, tôi phát hiện ra anh ta tức giận vì đã e-mail các bản mô tả công việc cho các quản lý dưới quyền mà không nhận được phản hồi. Anh ta không nắm rõ tình trạng tiến triển của công việc. Anh ta băn khoăn không biết liệu các nhà quản lý của mình có thực hiện bản mô tả công việc đã được tóm lược và liệu họ có thảo ra các bản mô tả công việc cho chính nhân viên của họ hay không?

Chỉ sử dụng e-mail không phải là phương tiên giao tiếp tối ưu khi muốn truyền tải các kỳ vọng. Bởi mỗi người đều nhận được lượng lớn các e-mail mỗi ngày, vì thế e-mail mà anh ta gửi đến có thể không thu hút được sự qua tâm của họ, thậm chí nó có thể bị chặn hoặc thất lạc. Các kỳ vọng nên được thông báo trực tiếp để các nhân viên có thể phản ứng lại và thảo luận với quản lý. Quản lý có cơ hội cụ thể hóa và chắc chắn về các thỏa thuận sẽ diễn ra. Nếu không thể thảo luận trực tiếp, thì trao đổi qua điện thoại là phương án tối ưu thứ hai. Viết e-mail trước để nhân viên có cơ hội cân nhắc các trách nhiệm mới và chuẩn bị cho cuộc họp nhằm nâng cao khả năng giao tiếp. Công cụ này cũng được sử dụng hiệu quả để nhắc lại những thỏa thuận sau cuộc họp. Phương thức e-mail chỉ nên sử dụng để gia cố cho các cuộc đối thoại thay vì thay thế nó.

Hiểu các kỳ vọng của toàn tổ chức

Nói rộng ra, các quản lý thành công thường khám phá ra các kỳ vọng khác nữa của tổ chức. Mặc dù nhiều hiểu lầm về giao tiếp nảy sinh từ sự thiếu rõ ràng khi truyền đạt các trách nhiệm công việc, nhưng các chuẩn mực về hiệu suất, mục tiêu và nhiều thách thức khác lại nảy sinh từ các kỳ vọng không được viết ra hoặc không chính thức xảy ra trong công việc. Các kỳ vọng này có thể là của các quản lý, đồng nghiệp, các phòng ban khác hoặc tổ chức. Khi không được đáp ứng, các kỳ vọng này gây ra chán nản, thiếu kết nối, hoặc ảnh hưởng tiêu cực đến công việc, thời hạn liên quan đến khách hàng và các mối quan hệ. Những kỳ vọng khác nhau nảy sinh các vấn về giao tiếp khác nhau.

6 vấn đề về giao tiếp nảy sinh do các kỳ vọng không được đáp ứng

Trong quá trình làm việc với rất nhiều công ty khác nhau, các lãnh đạo đã rút ra vài vấn đề về giao tiếp mang tính tổ chức. Những vấn đề giao tiếp này chỉ được phát hiện ra khi nhân viên thấy kỳ vọng của họ không được đáp ứng. Nói theo cách khác, các nhân viên không đưa ra trước những kỳ vọng của họ đối với các phòng ban khác. Thay vì tổ chức họp với mọi người để làm rõ kỳ vọng thực tế thì họ lại đưa ra giả định. Những giả định này mang lại sự thất vọng như được tóm lược thành “các vấn đề về giao tiếp”.

Một trong sáu vấn đề về giao tiếp mang tính tổ chức phổ biến bao gồm một danh sách các vấn đề cụ thể được các nhà lãnh đạo đề cập đến. Bởi các vấn đề này rất phổ biến đối với nhiều tổ chức, nên các gợi ý về phương thức giải quyết cũng được liệt kê dưới đây.

Vấn đề 1: Thiếu sự rõ ràng trong việc cung cấp thông tin

• Không truyền đạt thông tin rõ ràng để các nhóm khác có thể tiếp nhận và hiểu rõ

• Không đưa ra ngày cung cấp thông tin cụ thể

• Không rõ ràng về hành động cần thực hiện

• Đưa ra các giả định đối với những thành viên khác

•Đưa ra các thông tin sai lệch

Giải pháp: Đưa ra các thông tin rõ ràng

Việc kiểm tra lại sự thật trước khi cung cấp thông tin rất quan trọng. Hãy luôn truyền đạt thông tin ngắn gọn và đơn giản nhất có thể, yêu cầu nhân viên nhắc lại những điều mà họ vừa nghe được từ bạn. Tiếp đến, hỏi xem ý nghĩa của các kỳ vọng đó đối với họ là gì? Các bước hành động mà họ dự định là gì. Nếu bạn không đồng ý với bước hành động nào, thảo luận nó ngay lập tức – đừng né tránh. Hãy đề nghị họ e-mail cho bạn biết ý hiểu của họ. Nếu ý hiểu của họ khác so với kỳ vọng của bạn, hãy nói chuyện trực tiếp (đừng giữ e-mail). Tránh “việc ủy quyền hành lang.”

Vấn đề 2: Các ưu tiên về quản lý cần rõ ràng

• Các ưu tiên của cá nhân bị xung đột

• Mục tiêu của các nhóm khác nhau

• Mọi người không thấy được bức tranh toàn cảnh mà chỉ tập trung vào phần công việc của mình

Giải pháp: Giải quyết các ưu tiên quản lý gây xung đột

Tổng kết các ưu tiên của toàn bộ thành viên trong nhóm để đảm bảo ưu tiên của mọi người không xung đột với nhau. Thay đổi bất kỳ ưu tiên gây xung đột nào bằng cách sắp xếp các nhiệm vụ và dự án theo mức độ quan trọng đối với tổ chức. Cân nhắc những ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức, nhóm, khách hàng, giá thành, ngày thực hiện, hạn chót, nhân viên, danh mục hàng, vận chuyển và tình trạng tài chính của tổ chức. Khi các mục tiêu của các nhóm khác nhau, hãy thông báo với cấp trên về ảnh hưởng của việc này đến quá trình thực hiện của nhóm bạn. Nếu bạn và các quản lý này không có những mục tiêu chung, hãy tạo ra một đề xuất hỗ trợ gợi ý cách cân đối các mục tiêu. Tiếp tục làm việc với sếp và đàm phán với những người phê duyệt để đồng bộ các ưu tiên. Quản lý của bạn có thể phải làm việc với cấp cao hơn tùy vào từng mục đích.

Để giúp nhân viên có cái nhìn tổng quát và ngăn họ chỉ tập trung vào phần việc của mình, hãy tiếp tục nói về những đóng góp của mỗi người đối với cả đội và tổ chức. Đừng “tưởng” rằng họ nhớ điều này. Để cho thấy công việc của họ gắn liền với cả đội và tổ chức, hãy tiếp tục tư vấn cho họ cách thức thực hiện chúng.

Vấn đề 3: Những trở ngại của tổ chức

• Vị trí làm việc của các thành viên trong nhóm là một trở ngại. Có những thách thức về giao tiếp nảy sinh do cách bố trí vị trí làm việc của các cá nhân trong tòa nhà.

• Không có hệ thống thông tin đồng bộ.

• Có quá nhiều biểu mẫu không khớp nhau.

• Mọi người không biết người khác đang làm gì.

• Các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn.

• Các yêu cầu liên phòng ban không rõ ràng.

• Thiếu hệ thống quản lý dữ liệu.

Giải pháp: Loại bỏ các trở ngại của tổ chức

Nếu bạn không có quyền loại bỏ, hãy nghiên cứu thực tế về mọi khía cạnh của vấn đề; đưa ra các cách giải quyết tiềm năng và thảo luận với cấp trên của mình. Thuyết phục quản lý của bạn bằng thực tế về giá cả, tạo ra kết quả, tinh thần làm việc và lợi ích của việc thay đổi cách thực hiện nay. Luôn thông báo với nhân viên về những việc được thực hiện và không được thực hiện dù vấn đề này thuộc tổ chức hay không và lý do nên giải quyết vấn đề theo hướng đó. Hướng dẫn họ đưa ra quan điểm về cách cải thiện tình hình công việc với thực tế các gánh nặng mang tính tổ chức này.

Khi bạn không thể kiểm soát các vấn đề này, hãy làm việc với những người có khả năng. Gợi ý hoặc thuyết phục họ hành động. Chỉ rõ các trở ngại của cả đội. Có phải do vị trí của văn phòng? Ví dụ, trong trường hợp của một khách hàng, công ty của anh ta có văn phòng cho nhân viên ở cả hai đầu tòa nhà được ngăn cách bởi một nhà kho nơi các sản phẩm cuối cùng được hoàn thiện và chuẩn bị xuất kho. Quãng đường dài này ngăn mọi người giao tiếp trực tiếp với các nhóm khác thông qua kho hàng. Cách giải quyết đắt đỏ là phân bố lại vị trí các phòng ban. Cách giải quyết vừa phải là mở cửa các phòng ban để các nhóm có thể kết nối thoải mái với nhau và với phòng cuối cùng của tòa nhà. Cách giải quyết tiết kiệm nhất, ít ảnh hưởng, dễ dàng nhất để các phòng ban tách rời nhau là cung cấp xe đạp, xe golf để mọi người có thể di chuyển nhanh nhất từ phòng này sang phòng khác từ bộ phận này sang bộ phận kia của nhà máy. Bạn có thể tùy chọn phương án giải quyết phù hợp với tổ chức mình. Điều quan trọng là phải khảo sát thực tế vấn đề và so sánh giá thành của việc không làm gì với các phương án giải quyết thay thế.

Nếu việc thiếu một hệ thống thông tin đồng bộ đang cản trở công việc, thì hãy đề xuất nhóm thích hợp nghiên cứu nhu cầu và các quyền chọn đối với hệ thống thông tin đồng bộ. Hãy chắc chắn rằng họ phối hợp với các nhóm khác trong quá trình nghiên cứu cũng như ban quản lý cao cấp.

Khi mọi người phàn nàn rằng có quá nhiều biểu mẫu và chúng không phải lúc nào cũng khớp với nhau, hãy xác định mục đích của mỗi biểu mẫu và chính xác cách chúng có liên quan hoặc không liên quan với nhau như thế nào. Điều này là một nghiên cứu về quy trình và cách thức làm việc. Thông tin nào thực sự cần thiết, truyền đến ai trong một dự án hoặc nhiệm vụ? Các biểu mẫu này đồng nghĩa với các công cụ hỗ trợ giao tiếp chứ không phải chướng ngại vật. Ai cần những thông tin nào và khi nào? Một số biểu mẫu có thể được loại bỏ hay làm đơn giản hơn không? Các biểu mẫu tương tự nhau có thể chuyển thành một biểu mẫu chung không? Các biểu mẫu nào có thể để dạng trực tuyến?

Nếu các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn nhau, người quản lý có thể làm gì? Điều này liên quan mật thiết đến quy trình và cách thức làm việc. Các yêu cầu công việc thiếu hợp lý hoặc mâu thuẫn nhau vì lý do gì? Bao nhiêu người hoặc nhóm không hoàn thành yêu cầu công việc? Hậu quả là gì? Nếu có các biểu mẫu hoặc lịch trình không hiệu quả, hãy thu thập các thực tế từ các nhân viên và tìm hiểu tại sao họ nghĩ quy trình này có thể cải thiện được, đề xuất của họ là gì? Tiếp đến, hãy làm việc với các quản lý của những nhóm liên quan đến quy trình và tiến độ công việc. Xin phê duyệt của ban quản lý cấp cao đối với bất cứ thay đổi lớn nào về quy trình và tiến trình công việc trong trường hợp cần thiết.

Làm rõ chuỗi yêu cầu liên phòng ban. Các quản lý cần xem xét kỹ lưỡng ai là người chịu trách nhiệm cho từng phần của dự án – chuỗi thông tin và tư liệu. Ai có quyền ở vị trí là sợi dây kết nối giữa các phòng ban. Nếu không, các chiến lược ảnh hưởng nhất là gì và các nhân viên của bạn có cần đào tạo để đạt được các kết quả mà không cần quyền hạn không?

Tạo ra một hệ thống quản lý dữ liệu cho nhóm của bạn. Bạn có thể xác định các nhu cầu là gì hay ủy quyền nghiên cứu cho các nhân viên của mình? Các quyền chọn quản lý hồ sơ đơn giản nhất, ít tốn kém nhất và dễ tiếp cận nhất là gì? Lợi ích và khó khăn đối với mỗi phương án thay thế là gì? Còn cần thêm sự tham gia của ai trong việc quyết định tính cần thiết của một hệ thống quản lý dữ liệu và đưa ra lựa chọn tốt nhất?

Vấn đề 4: Quản lý thời gian

• Chậm phản hồi cho những yêu cầu và tìm hiểu thông tin.

• Thiếu thông tin kịp thời.

• Thiếu sự hỗ trợ và khi có thì không còn tác dụng.

Giải pháp: Xác định tầm quan trọng của việc cân đối thời gian

Đưa ra phản hồi nhanh chóng đối với các yêu cầu và việc tìm hiểu thông tin từ nhân viên để họ có thể đảm bảo công việc. Khi họ cảm ơn bạn, hãy củng cố giá trị của việc phản hồi nhanh chóng bằng việc đánh giá cao những phản hồi đó từ đồng nghiệp.

Khi nhận được các phản hồi nhanh chóng từ các cấp quản lý hoặc các nhóm khác, hãy “tóm” lấy các quản lý này và các cấp cao hơn để cộng tác giải quyết những vấn đề còn tồn đọng này. Nếu phản hồi chậm do thiếu thông tin kịp thời, hãy gặp gỡ các quản lý đồng cấp thích hợp và giải thích rõ tình huống và mức độ ảnh hưởng của nó đến nhóm của bạn và các mục tiêu chung mà bạn chia sẻ. Quan điểm của nhà quản lý về vấn đề này là gì? Đưa ra các mốc thời gian thực hiện và đưa ra/nhận về các cam kết đáp ứng thời gian đã định đó.

Vấn đề 5: Thiếu giám sát trong quản lý

• Quản lý không kiểm tra quá trình làm việc của nhân viên.

• Nhân viên nghi ngờ tầm quan trọng của nhiệm vụ và thời hạn.

• Nhân viên miễn cưỡng tiếp cận quản lý để xin hướng dẫn.

Giải pháp: Giám sát tiến trình dự án

Hoạt động quản lý này ảnh hưởng nhiều đến chữ tín của một nhà quản lý với nhân viên. Nếu một quản lý thực hiện nhiệm vụ giám sát, thì việc làm đó giống như một tuyên bố rằng công việc đó và thời hạn của công việc rất quan trọng. Thông qua hoạt động giám sát, một quản lý được coi là người kiên định, có tổ chức và đáng tin cậy. Ngoài ra, mọi người có thể đặt ra những câu hỏi về quản lý khi được các quản lý tiếp cận để thu thập thông tin về tiến trình công việc. Việc này giúp kiểm soát tiến độ và kết quả của dự án.

Vấn đề 6: Các vấn đề về giao tiếp phổ biến trong tổ chức

• Thiếu giao tiếp dưới hình thức chia sẻ thông tin về dự án.

• Mọi người thường nói, “Tôi có cách tốt hơn”, thay vì hợp tác với nhau.

• Những vấn đề về sự tin tưởng

• Những rào cản về nhân cách

Ẩn sau những lời phàn nàn này là các kỳ vọng không được viết ra hoặc không chính thức mà mọi người có ở nơi việc. Họ mong muốn giao tiếp rõ ràng và mọi việc như ý muốn. Đội ngũ lãnh đạo, quản lý và các chuyên viên cao cấp trong một công ty đã thực hiện các quan sát trên. Nếu giải quyết được chúng, bạn có thể được coi trở thành bậc thầy giao tiếp. Hãy đọc hết danh sách các vấn đề và quan sát cách giải quyết vấn đề của các nhà quản lý.

Giải pháp: Kiểm tra các vấn đề giao tiếp phổ biến trong tổ chức

Việc thiếu giao tiếp dưới hình thức chia sẻ thông tin về dự án sẽ được cải thiện khi các trở ngại của tổ chức được giải quyết. Có lẽ việc thực hiện một hệ thống quản lý dự án trực tuyến trong toàn công ty sẽ mang lại hiệu quả. Việc làm này cần được điều tra thông qua các nhu cầu, thời gian, lợi nhuận của nhân viên so với chi phí phải bỏ ra nếu không thực hiện bất cứ thay đổi nào.

Nếu mọi người nói, “Tôi có cách tốt hơn,” hãy tự nhủ, tại sao lại vậy? Liệu các trở ngại của tổ chức như các biểu mẫu và tiến trình công việc có phải nguyên nhân gây nên tình trạng lộn xộn? Các ý tưởng về cách thực hiện tốt hơn? Có nên tạo ra một phương pháp cân nhắc các quan điểm được đưa ra, như một lời khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng bằng văn bản khi một vấn đề của tổ chức được kiểm tra và có thể dẫn đến thay đổi.

Các vấn đề liên quan đến niềm tin sẽ được cải thiện khi các quy trình liên phòng ban và ưu tiên được thảo luận, các quản lý đồng cấp cùng giải quyết các mục tiêu chung. Mỗi quản lý vẫn phải làm việc dựa trên nền tảng giao tiếp mở và xây dựng các mối quan hệ.

Khi các nhân viên nói rằng những trở ngại về tính cách đang can thiệp vào công việc của họ, thì đó cũng là cơ hội để hiểu và giao tiếp với người khác. Tính cách tại nơi làm việc rất đa dạng, với những cách ứng xử khác nhau thể hiện qua cách họ đối xử với những người xung quanh và với công việc. Thành viên tham gia ghi điểm nhờ các câu trả lời đối với việc đánh giá cách ứng xử và phát hiện ra điểm khác biệt về tư duy phân tích, khả năng quan tâm đến sở thích của người khác và hành động. Đôi lúc sự khác biệt và thiếu giao tiếp giữa mọi người đột nhiên được giải thích thật logic. Các quản lý có thể đa dạng hóa phong cách của chính họ để cộng tác tốt hơn với những người có phong cách khác biệt. Làm việc với phòng nhân sự để xác định được cách thức đánh giá và phê duyệt thống nhất trong nhóm nếu muốn các thành viên trong nhóm hiểu nhau và đối xử với nhau tốt hơn.

Việc làm rõ các kỳ vọng và làm việc cùng nhau trong tổ chức nên là yếu tố đáng quan tâm hàng đầu. Nhưng thực tế, nỗ lực giải quyết các vấn đề này lại ở các mức độ khác nhau có thể ngăn cản thông tin từ cấp quản lý cao hơn. Những nỗ lực nền tảng là trách nhiệm của mỗi quản lý. Mỗi quản lý cần có trách nhiệm lắng nghe và nỗ lực giải quyết các vấn đề về giao tiếp của mình cũng như của tổ chức nhiều nhất có thể. Việc này bắt đầu với hành động ngăn chặn các vấn đề từ đầu bằng việc luôn đưa ra các kỳ vọng và thông tin rõ ràng cho nhân viên về lý do tại sao các nhiệm vụ và dự án của họ lại quan trọng.

Đánh giá tầm quan trọng của các kỳ vọng: Tại sao họ nên quan tâm?

Giúp các nhân viên hiểu tại sao công việc mà họ làm với tư cách cá nhân và với tư cách nhóm lại tạo nên sự khác biệt. Hãy chắc chắn rằng tất cả các kỳ vọng đã được chuyển tải đến mọi người. Tổ chức các cuộc họp nhóm thường xuyên để nhân viên mô tả nhiệm vụ của họ và tiến trình của dự án với nhau. Việc làm này giúp mọi người luôn cập nhật được thông tin. Truyền tải các nhiệm vụ và thông tin dự án, đồng thời lý giải tại sao lại cần phải làm vậy. Trong nhóm của bạn, các mục tiêu của phòng ban là gì và họ có thể đồng điệu với các mục tiêu của tổ chức bằng cách nào? Đưa ra thông tin giúp nhân viên của bạn thấy được rằng công việc của họ có thể tạo nên sự khác biệt đối với chính họ và công ty ra sao.

Phần thứ hai của việc đánh giá tầm quan trọng của các kỳ vọng liên quan đến quá trình cộng tác cùng với các nhóm khác. Những nhóm nào có liên quan mật thiết đến nhóm của bạn? Mục tiêu lớn hơn của tổ chức mà bạn muốn chia sẻ là gì? Hãy tự quyết định để thành một chuyên gia về sự rõ ràng. Gặp các quản lý khác và hỏi xem công việc của nhóm bạn ảnh hướng đến họ và tiến trình công việc như thế nào. Tham khảo lời khuyên của họ về cách nhóm bạn có thể thay đổi tạo điều kiện thuận lợi cho công việc. Nói với các quản lý khác về mức độ công việc của nhóm họ ảnh hưởng đến nhóm của bạn. Yêu cầu thay đổi để thuận tiện và đơn giản hóa công việc của hai bên.

Tổng kết

Các kỳ vọng về giao tiếp rõ ràng sẽ nâng cao các mối quan hệ bởi nhân viên biết họ có thể tin tưởng nhà quản lý để suy nghĩ thông suốt và đưa ra các kỳ vọng của mình. Sự rõ ràng này hạn chế những tiên đoán mơ hồ lãng phí thời gian, giúp nhân viên không phải làm lại phần việc của mình hoặc đổ lỗi cho việc không đáp ứng được các kỳ vọng liên tục thay đổi hoặc không rõ ràng. Khi kỳ vọng được truyền đạt với định hướng đúng đắn hoặc ủy quyền phụ thuộc vào tùy từng người và từng tình huống, thì kết quả và quyền sở hữu của nhân viên tăng lên. Các mối quan hệ có thể phát triển được bởi nhân viên tin tưởng vào quản lý và cả hai đều nắm rõ về các kỳ vọng, đối xử với nhau theo mức độ kinh nghiệm và chuyên môn.

Một khi các kỳ vọng được đưa ra và truyền đạt đến mọi người, thì nhân viên sẽ tiếp tục nỗ lực để hoàn thành công việc. Tiến trình công việc và quản lý dự án là các công cụ giao tiếp cần thiết để hoàn thành công việc. Những điều này sẽ được chỉ ra trong chương 4.