2Đưa ra các kỳ vọng rõ ràng

Những kỳ vọng về giao tiếp là nền tảng của tất cả các loại hình giao tiếp trong quản lý. Bạn cần thẳng thắn đưa ra các kỳ vọng cho nhân viên. Tất cả công cụ quản lý khác sẽ hoạt động trôi chảy khi bạn truyền đạt các kỳ vọng rõ ràng đến cả nhóm. Các kỳ vọng này là điểm tham chiếu hiệu suất làm việc của nhân viên. Bạn sẽ phải dựa vào các kỳ vọng đã đưa ra để cung cấp những phản hồi hiệu quả và những hướng dẫn thiết thực. Hãy liệt kê bất kỳ cách thức quản lý nào – thúc đẩy, lên kế hoạch quản lý quy trình, quản lý hiệu suất, hướng dẫn, ra quyết định, v.v… – tất cả những cách thức này đều phụ thuộc vào việc xác định yêu cầu rõ ràng ngay từ đầu.

Một khi quyết định được đường lối mà bạn muốn nhân viên trực tiếp giám sát và báo cáo, bạn có thể khuyến khích họ thực hiện nhiệm vụ ở mức độ vừa phải hoặc vượt trội. Họ không thể thành công nếu vẫn mù mờ về các kỳ vọng liên quan đến hiệu suất làm việc mà bạn đề ra hoặc mong muốn họ đạt được.

Chương này sẽ đưa ra một số bí kíp lý giải tại sao các kỳ vọng rõ ràng lại quan trọng đối với thành công của bạn cũng như của nhân viên đến vậy. Chương này cũng làm rõ việc đưa ra các kỳ vọng rõ ràng ảnh hưởng ra sao đến quá trình tạo dựng và duy trì các mối quan hệ bao gồm cả việc xây dựng niềm tin. Khi yếu tố bất ngờ được giảm đến mức tối đa, thì niềm tin và mối quan hệ sẽ tăng lên. Điều đó có nghĩa là nhóm của bạn có thể tin tưởng vào khả năng ra quyết định và phân công các kỳ vọng phù hợp của bạn.

Để đảm bảo bạn có nền tảng vững chắc khi đưa ra các kỳ vọng, bạn cần “quản trị ngược” và cần biết rõ về những kỳ vọng của cấp trên dành cho bạn. Được nhìn nhận với tư cách một nhà lãnh đạo tài ba, bạn phải kết nối và đứng trên cùng địa hạt với người quản lý của mình. Khi truyền tải các kỳ vọng đến nhân viên, bạn phải chắc chắn cấp trên sẽ không thay đổi các kỳ vọng của họ nữa. Nếu không nó sẽ hạn chế quyền hạn của bạn, đình đốn tiến trình công việc, làm suy giảm niềm tin và phá hủy các mối quan hệ. Để giúp bạn làm rõ các kỳ vọng của nhà quản lý, chúng tôi sẽ đưa ra một bảng tính hiệu suất kỳ vọng trong chương này (xem bảng 2-1). Sau khi bạn và cấp trên thỏa thuận về trách nhiệm cũng như mức độ quyền hạn của bạn, bạn có thể sử dụng một bảng tính hiệu suất kỳ vọng tương tự với nhân viên trực tiếp của mình như một công cụ kiểm soát các kỳ vọng rõ ràng mà bạn muốn họ thực hiện.

Các kỳ vọng về giao tiếp

Kỳ vọng là những kết quả được viết ra hoặc không được viết ra, hay các cách thức để đạt được kết quả đó theo mong muốn của nhà quản lý. Kỳ vọng càng được vạch ra rõ ràng, được truyền đạt mạch lạc và được thấu hiểu bao nhiêu thì khả năng đáp ứng được chúng càng cao bấy nhiêu. Các giả thuyết cho rằng một nhân viên không biết người quản lý của họ muốn điều gì hay thực hiện chúng bằng cách nào có thể dẫn đến sự thất vọng ở cả hai phía. Một nhà quản lý kiên quyết sẽ là người truyền đạt thành công các kỳ vọng của họ – cả về kết quả cuối cùng lẫn phương pháp để đạt được kết quả đó.

Các điểm khởi đầu của kỳ vọng là bản mô tả công việc, những tiêu chuẩn về hiệu suất và mục tiêu. Những yêu cầu được viết ra này là các công cụ giao tiếp cần thiết vô cùng giá trị. Chúng là khung sườn để các nhà quản lý giàu kinh nghiệm dựa vào nhằm củng cố thêm các bước tiếp theo của kỳ vọng.

Nhiều nhà quản lý cho rằng chỉ một lần cung cấp các bản mô tả công việc và các mục tiêu ở dạng văn bản hoặc đưa ra những kỳ vọng bằng lời đồng nghĩa với việc nhân viên biết cách tiến hành công việc đó. Nếu bạn cho rằng “nhân viên nên biết điều gì đó” thì hãy thử thay thế bằng cụm từ, “nhân viên có thể không biết.” Từ nên ám chỉ nhà quản lý không chắc chắn liệu mình và nhân viên có hiểu biết tương tự nhau về nhiệm vụ trước mắt không. Chừng nào họ còn thấy không chắc chắn, thì nhân viên sẽ vẫn không hiểu về các kỳ vọng của nhà quản lý để làm họ hài lòng.

Thậm chí, các nhân viên xuất sắc nhất hiểu được mong muốn của nhà quản lý là nhờ những kinh nghiệm của chính họ và các kỳ vọng trước đây của nhà quản lý. Hiểu biết này có thể đồng nhất hoặc bất đồng với những gì mà nhà quản lý dự định nói.

Nhiều nhà quản lý không dành thời gian để làm sáng rõ hơn các kỳ vọng của chính họ. Họ sử dụng phương thức tiếp cận “tận mắt chứng kiến mới biết được hiệu suất” hoặc “đến đâu hay đến đó”. Những nhà quản lý này thường “nhỏ giọt” ra những phân loại sơ sài về việc đánh giá hiệu suất công việc bởi không ai có thể đo được một kỳ vọng mập mờ. Họ sử dụng các cụm từ như: “Luôn có chỗ cho sự cải tiến,” hoặc “không ai hoàn hảo” để lấy cớ tránh việc khen thưởng xếp loại xuất sắc, hoặc nhằm làm xao nhãng và không phải giải thích về việc họ đưa ra một bảng xếp loại thiếu mục đánh giá xuất sắc.

Mục tiêu của những kỳ vọng rõ ràng

Nhà quản lý truyền đạt kỳ vọng của họ một cách rõ ràng và đảm bảo rằng những nhân viên báo cáo trực tiếp của họ hiểu những kỳ vọng đó, khiến việc đạt được chúng hoàn toàn khả thi. Nhà quản lý thẳng thắn đưa ra các yêu cầu để đạt được mong muốn của họ với mức độ cần thiết: Những kết quả chất lượng được đưa ra kịp thời, phù hợp với ngân sách và yêu cầu chuyên môn. Việc này ngăn chặn được những hiểu nhầm về giao tiếp phổ biến có thể phát sinh khi các kỳ vọng được chuyển tải không rõ ràng.

Sự rõ ràng nhất quán khiến công việc được hoàn thành hợp lý, hạn chế lỗi sai và việc phải làm lại ở mức tối thiểu. Nó mang lại niềm tin bởi công việc không phải là một mục tiêu di động. Nó tạo dựng các mối quan hệ do nhân viên cảm thấy ít áp lực hơn và đạt được thành công khi biết nhiệm vụ cụ thể. Sự rõ ràng cho thấy sự khéo léo trong giao tiếp cũng như ra quyết định của nhà quản lý và việc này cũng củng cố thêm sự ủng hộ từ mọi phía: cấp trên, cấp dưới và các cộng sự.

Nhà quản lý có kinh nghiệm có thể hướng dẫn nhóm của họ hoàn thành công việc và thúc đẩy cả đội ngũ đáp ứng những nhu cầu mới. Những người quản lý này đưa ra một định hướng rõ ràng đồng nhất với các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức. Đó là hiệu ứng domino: Những kỳ vọng rõ ràng đồng nghĩa với việc giám sát, đưa ra phản hồi và hướng dẫn về hiệu suất dễ dàng hơn. Khi cả nhóm hiểu rõ các kỳ vọng, nhà quản lý có thể tự tin cung cấp cho họ các nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Từ đó, nhà quản lý có thể tăng hiệu suất đưa ra các phản hồi và các nhân viên dưới quyền trực tiếp luôn biết được vị trí của họ trong mối tương quan với yêu cầu hoặc kỳ vọng của nhà quản lý. Người quản lý có năng lực nỗ lực hơn nữa để đạt được kỳ vọng: Kết quả xuất sắc, nhân viên cầu tiến và đội ngũ cộng tác hòa đồng để gắn bó lâu dài với tổ chức.

Tuy nhiên, hàng ngày vẫn có rất nhiều nhà quản lý không biết cách ra quyết định hoặc truyền đạt các kỳ vọng. Sự yếu kém trong giao tiếp của các nhà quản lý này có thể làm giảm sự ủng hộ từ ban quản lý. Mức độ ảnh hưởng của việc thiếu các hướng dẫn rõ ràng (1) khiến các nhà quản lý không đạt được các kỳ vọng của bản thân (2) cũng như trong việc huấn luyện nhân viên cách duy trì và phát triển công việc, vì thế họ phải “bất chấp” chính các quản lý của mình.

Ảnh hưởng của việc không đưa ra các kỳ vọng rõ ràng

Các kỳ vọng thiếu rõ ràng sẽ tiêu tốn thời gian, tiền bạc, phá hủy những mối quan hệ và không đạt được kết quả như mong đợi của tổ chức. Nó khiến nhà quản lý phải đánh đổi bằng danh tiếng và thậm chí là cả vị trí của mình. Dưới đây là hai câu chuyện có thực về việc đánh mất hiệu suất và cam kết của nhân viên do thiếu kỳ vọng rõ ràng. Đây là những câu chuyện về Tom và Kristen (tên đã được thay đổi).

Tom, kỹ sư làm việc cho một công ty tư vấn, là chuyên gia trong cả lĩnh vực quản lý xây dựng lẫn phân tích các khiếu nại trong các tranh chấp về xây dựng. Công việc của anh ảnh hưởng đến sự an toàn vì thế các dự án của Tom nên được lên kế hoạch tỉ mỉ và liên hệ mật thiết với ban quản lý. Thế nhưng, Tom đã nỗ lực hết mình trong suốt hai năm chỉ để nhận được phê duyệt từ cấp trên nhằm tiến hành một dự án hàng tỷ đô-la.

Quản lý của Tom khăng khăng rằng dù họ cùng làm việc và quen thân nhau, nhưng anh ta cũng không thể đưa ra những hướng dẫn cần thiết để phê duyệt việc đó. Tom đề nghị cấp trên của anh đưa ra định hướng nhưng không nhận được câu trả lời. Vì thế Tom đã nỗ lực hết sức bằng “niềm tin” được nuôi dưỡng trong tưởng tượng của anh. Tom phác thảo ra các kế hoạch tiềm năng và những lời giới thiệu hấp dẫn cho khách hàng đồng thời đề xuất chúng để xem chúng có phù hợp theo ý cấp trên không. Quản lý của Tom bên ngoài tỏ vẻ vui mừng nhưng thực sự lại phớt lờ chúng. Không có động lực nào có thể thúc đẩy vị quản lý đó đưa ra định hướng cho công việc. Mọi người bắt đầu trì trệ bởi công việc dường như chẳng còn quan trọng nữa.

Vị quản lý này chần chừ thi hành công việc từ ngày này qua ngày khác dẫn đến các quyết định trở thành “những khủng hoảng phút chót”. Khi hạn chót ập đến, cả đội phải gồng mình hoàn thành trong kiệt sức, còn vị quản lý kia thì né tránh. Thật phí phạm tài năng của các kỹ sư có tay nghề, tiền bạc và thời gian của khách hàng, những thứ đáng lẽ đã được đầu tư để tạo dựng một công việc đạt hiệu suất cao nhất. Cuối cùng, vị quản lý bị cho thôi việc, đổi lại, niềm tin, sự trung thành, cũng như tinh thần làm việc của cả đội được gia tăng đáng kể.

Bạn đã từng bao giờ có một quản lý luôn khiến bạn phải đối mặt với sự thiếu chắc chắn trong công việc chưa? Nhiều người, thậm chí cả các quản lý vẫn đến nơi làm việc hàng ngày mà không biết điều gì đang đón đợi mình ở đó. Họ có ý tưởng khái quát về việc phải làm nhưng thường không biết kỳ vọng về hiệu suất làm việc của nhà quản lý và đương nhiên không thể làm “vừa mắt” nhà quản lý. Họ chịu lời “đổ tội” do không đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được kết quả như ý muốn cho dù lỗi không đưa ra kỳ vọng về hiệu suất một cách rõ ràng thuộc về nhà quản lý.

Trong trường hợp của Kristen, vị quản lý của cô cũng không đưa ra các kỳ vọng từ đầu. Không giống như cấp trên của Tom, người đã phớt lờ các nhân viên của mình, quản lý của Kristen “bới lông tìm vết” bất cứ khi nào cô ta thấy điều gì ngang tai trái mắt mình. Cô ta đưa ra kỳ vọng chỉ sau khi mọi chuyện đã đi chệch hướng.

Các nhà quản lý không rõ ràng về kỳ vọng của mình ngay từ đầu thường là những người soi mói tiểu tiết thay vì tập trung vào hiệu suất tổng thể.

Kristen, một kỹ thuật viên hình ảnh y tế nói, “Cô ta chẳng biết tôi làm gì vì thế thật khó để mà có được định hướng từ cô ta. Cô ta chẳng bao giờ cảm ơn chúng tôi vì đã làm việc thêm giờ hay công nhận những nỗ lực đó mà chỉ tìm đủ mọi cách để tìm ra sai sót của chúng tôi. Cô ta khiến chúng tôi phát cáu bởi chúng tôi còn đang phải vắt chân lên cổ để kịp tiến độ hoàn thành công việc.”

Trong trường hợp của Tom, vị quản lý không đưa ra bất cứ kỳ vọng nào cho dù nhân viên có cố gắng gợi ý nó. Những kỹ sư này không thể thực hiện dự án nếu không biết trước các kỳ vọng. Đối với Kristen, các kỳ vọng được “cóp nhặt” từ những sai sót của nhân viên. Ở cả hai trường hợp, người quản lý đều không tạo dựng được mối quan hệ tin cậy với nhân viên. Thay vì đó, họ đã vô tình tạo nên áp lực không cần thiết, làm thui chột tinh thần làm việc và mang đến nỗi sợ thất bại cho nhân viên.

Cách đưa ra các kỳ vọng chuẩn

May mắn thay, có những quản lý là chuyên gia trong việc đưa ra kỳ vọng. Đó là khi tổ chức coi việc tạo dựng và củng cố các kỳ vọng như một phần của văn hóa cũng như các hoạt động thường nhật của doanh nghiệp. Một ví dụ vô cùng hấp dẫn minh họa cho tình huống này là Balboa Bay Club & Resort (BBC&R) tại Newport Beach, California.

Khi tôi chủ trì một buổi hội thảo chuyên đề 3 ngày tại BBC&R, dịch vụ mà mỗi nhân viên ở đây cung cấp đều khiến tôi vô cùng bất ngờ. Bất kể làm việc ở vị trí nào, họ đều thể hiện sự mến khách và thân thiện cho dù bạn gặp họ trong sảnh hay trong khuôn viên của khu nghỉ dưỡng. Họ chia thành từng nhóm hỗ trợ nhau dọn dẹp phòng hội thảo trong giờ giải lao. Tôi đã dùng vài bữa ăn ở một số nhà hàng trong khu nghỉ dưỡng và đội ngũ nhân viên phục vụ ở đây luôn làm tôi hài lòng đồng thời đáp lại mỗi “lời cám ơn” bằng một cử chỉ và giọng điệu nhã nhặn: “Đó là vinh hạnh của chúng tôi.” Dường như họ rất yêu thích công việc cũng như các đồng nghiệp của mình. Khi tôi hỏi một vài nhân viên lý do tại sao nhân viên ở đây đều vui vẻ đến vậy và nhận được câu trả lời rằng khung cảnh ở đây thật hấp dẫn còn các đồng nghiệp thật tuyệt vời.

Tôi đã rất kinh ngạc trước dịch vụ hoàn hảo mà họ cung cấp. Đó là lần đầu tiên trong đời, tôi cảm thấy mình đang đi nghỉ dưỡng thay vì đi công tác. Nhờ những trải nghiệm chưa từng có này, tôi biết hai điều đang xảy ra lúc đó sau dịch vụ tuyệt vời của họ: ban quản lý đưa ra những kỳ vọng rõ ràng và phản hồi thường xuyên.

Vì thế sau chuyến công tác, tôi đã gọi điện ngay đến BBC&R để tìm hiểu chính xác xem ban quản lý của khu nghỉ dưỡng này đã làm gì để có thể đạt được hiệu suất công việc cao như thế và khiến tất cả các nhân viên của mình đều cảm thấy vui vẻ. Cynthia Goins, người chịu trách nhiệm về đào tạo và quản lý chất lượng đã giải đáp những thắc mắc của tôi: Các quản lý duy trì sự minh bạch trong kỳ vọng của họ và đưa ra những phản hồi rõ ràng, thường xuyên, ngay lập tức hướng đến việc củng cố các kỳ vọng này. Bạn không thể thực hiện tốt một trong những trách nhiệm quản lý nếu thiếu hoặc phản hồi, hoặc kỳ vọng.

Việc chọn lựa những ứng viên thân thiện trong quá trình tuyển dụng đã trở thành một truyền thống ở BBC&R từ năm 1948. Bởi BBC&R cung cấp dịch vụ và sự trải nghiệm cho khách hàng, nên trước tiên, họ tìm kiếm cách thức gây ấn tượng đầu tiên bằng sự thân thiện, lịch thiệp và cởi mở. Các ứng viên được “tinh lọc” bằng các câu hỏi về ứng xử được chuẩn bị sẵn nhằm xác định được mức độ cộng tác với các cộng sự và khách hàng trước đây. Các cách ứng xử trong công việc quá khứ được sử dụng để dự đoán khả năng thích ứng với vai trò “đại sứ” và “15 nền tảng dịch vụ huyền thoại”. Việc chọn lựa các nhân viên có thể hoàn thành nhiệm vụ và cung cấp dịch vụ cần thiết đến mức các ứng viên thành công phải vượt qua từ 3 đến 5 cuộc phỏng vấn, bao gồm 1 cuộc phỏng vấn với chủ tịch kiêm COO, Henry Schielein.

Khi được tuyển dụng, họ phải tham dự buổi định hướng cho các nhân viên, trong đó tổ chức ngay lập tức đặt ra các tiêu chuẩn và kỳ vọng chính thức. Những kỳ vọng đồng bộ của cả tổ chức được đưa ra trong buổi định hướng ngắn, bao gồm các cuộc nói chuyện chia sẻ của chủ tịch và hội đồng quản trị cấp cao. Buổi định hướng được sử dụng như một bài kiểm tra và cân bằng để chắc chắn các kỳ vọng của tổ chức được thực hiện đúng đắn.

Sau khi định hướng, trách nhiệm cung cấp những kỳ vọng tiếp theo, được chuyển về các trưởng phòng, những người chỉ đạo các giám sát viên hướng dẫn nhân viên sử dụng các bản mô tả công việc. Các giám sát đào tạo các nhân viên thể hiện sự biết ơn tới khách hàng và mời họ quay lại. Mọi nhân viên được đào tạo để tập trung vào “Một thời điểm – Một khách hàng” và nắm bắt được nhu cầu của họ.

Ba tuần sau thời gian định hướng, phòng nhân sự giám sát xem mức độ hiểu rõ những kỳ vọng của các nhân viên và tìm kiếm các phản hồi từ mỗi nhân viên mới về công việc. Liệu chúng ta có cái nhìn cụ thể trong quá trình định hướng? Liệu bạn có hiểu biết đúng đắn về các quy định chung? Bạn còn vấn đề cần quan tâm nào nữa không? Bạn có được đào tạo tốt? Bạn có thoải mái? Các nhân viên mới điền vào mẫu đơn và phòng nhân sự đưa ra những nhận xét dựa trên mẫu đơn đó cũng như phản hồi ngay với các trưởng bộ phận hoặc trưởng phòng.

Mỗi tuần, một trong “15 nền tảng dịch vụ huyền thoại” được củng cố với toàn thể đội ngũ nhân viên. Ngôn ngữ trong quá trình giao tiếp được sử dụng hợp lý. Các quản lý nói với nhân viên của mình rằng họ có thể thoải mái giao tiếp ngoài giờ làm việc nhưng trong giờ, họ phải sử dụng những cụm từ như “Đó là vinh hạnh của tôi” thay vì “không vấn đề gì”. Ngôn ngữ mang lại giọng điệu phù hợp với các mục tiêu dịch vụ vượt trội của tổ chức. Họ hướng dẫn cho các nhân viên cách mài giũa những lời chào mừng và tăng cường giao tiếp bằng mắt.

Các kỳ vọng đối với nhà quản lý cũng được tuyên bố rõ ràng và liên tục được củng cố. Các nhà quản lý được tổ chức để đáp ứng các tiêu chuẩn cao. Chủ tịch kiêm COO, Henry Schielein nói, “nếu bộ phận của bạn hoàn thành các kỳ vọng một cách vượt trội thì đó là nhờ bạn. Và ngược lại, nếu không thì cũng do chính bạn.” Các quản lý được yêu cầu trở thành tấm gương lãnh đạo và biến nó thành sự ưu tiên trong việc lãnh đạo.

Nhiều quản lý được đào tạo về kỹ năng lãnh đạo theo quý. Phòng nhân sự đã tổ chức các buổi họp chuyên môn trong đó đưa ra những vấn đề liên quan để thực hành kỹ năng lãnh đạo. HBA (Tỷ lệ cạnh tranh trung bình trong tuyển dụng) được sử dụng như là một công cụ đo lường hiệu suất quản lý. Khi tuyển dụng, các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ chắc chắn rằng các nhân viên của họ được đào tạo và cảm thấy thoải mái để có thể vượt qua bảng đánh giá hiệu suất làm việc 6 tháng. Nếu một nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn này, nó sẽ ảnh hưởng đến HBA của nhà quản lý. BBC&R nhận ra rằng bằng việc áp dụng hệ thống HBA, tốc độ thay đổi nhân viên giảm 28%.

Thẻ báo cáo hiệu suất lãnh đạo cũng được sử dụng thường xuyên để có thể đưa ra phản hồi liên tục cho các nhà quản lý. Với tư cách trưởng bộ phận kiểm định chất lượng, Cynthia luôn mang những tấm thẻ này trong cặp tài liệu mỗi khi giám sát xung quanh nơi làm việc. Họ thu được thông số về thành tựu của các nhà quản lý, sự thay đổi nhân viên quý vừa qua, tỷ lệ HBA của họ và mức độ thoải mái của các nhân viên mới được tuyển dụng khi được phòng nhân sự phỏng vấn sau 3 tuần định hướng và xem có nhân viên mới nào chưa được tập huấn định hướng. Một công cụ đo lường khác phải kể đến là số lượng nhân viên một quản lý chọn lựa để tặng thưởng. Nếu một người quản lý không có nhân viên nào đủ xuất sắc để đề cử, thì họ sẽ phải chịu trách nhiệm kiểm tra và tìm kiếm nguyên nhân. Việc giao tiếp cực kỳ quan trọng, nên các nhà quản lý được kỳ vọng sẽ tổ chức các cuộc họp nội bộ phòng ban với toàn đội ít nhất từ 1 tiếng rưỡi đến 2 tiếng mỗi quý. Những cải tiến liên tục được đánh giá dựa trên số lượng các ý tưởng khả thi được đưa ra và hoàn thành bởi cả nhân viên và người quản lý vì thế người quản lý được kỳ vọng sẽ khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra ý tưởng.

Từ khía cạnh chất lượng, BBC&R đã điều chỉnh các vấn đề dựa trên những thẻ phản hồi của khách hàng theo từng quý. Nếu có vấn đề xảy ra, khu nghỉ dưỡng sẽ làm rõ, đưa ra mục tiêu với kỳ vọng lớn hơn vào quý tiếp theo và giám sát chặt chẽ để đảm bảo các nhà quản lý đang thực hiện đúng mục tiêu đó.

Việc liên tục củng cố các kỳ vọng là một thói quen hàng ngày ở BBC&R. Các nhà quản lý sử dụng Bảng Thông tin Hàng ngày khi tổ chức các cuộc họp sáng và tối để đưa ra các mong muốn cho mỗi lần đổi ca. Họ nói với cả đội về việc tổ chức các buổi thội thảo hoặc các bữa tiệc trong nhà và đề cập đến những nhân vật quan trọng. Họ cũng nói về những phản hồi tiêu cực của khách hàng cũng như nhấn mạnh vào dịch vụ vượt trội. Các nhà quản lý thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hiểu rõ về những mong đợi và tại sao chúng lại quan trọng. Tinh thần làm việc nhóm cũng được củng cố thường xuyên. Quản lý hỏi nhân viên rằng, “Chúng ta cần làm gì để trở nên tốt hơn ngày hôm qua?” Một nhà quản lý chất lượng tham dự càng nhiều cuộc họp càng tốt. Cô ấy sẽ biết nếu một quản lý bỏ một cuộc họp đồng cấp và nếu đặt câu hỏi cho nhân viên nhưng họ đáp lại một cách ậm ừ. Điều đó có thể là do vị quản lý đó không truyền tải thông điệp hàng ngày rõ ràng .

Các nhà quản lý và nhà quản lý chất lượng tư vấn và lãnh đạo bằng tấm gương điển hình đồng thời đưa ra phản hồi ngay lập tức để củng cố các kỳ vọng. Ví dụ, nếu họ thấy một nhân viên không chào đón khách hàng, họ sẽ nhắc nhở ngay lập tức để củng cố các kỳ vọng của mình. Cũng chính vị quản lý này sẽ biểu dương khi gặp những tấm gương về sự trung thành của nhân viên để tái khẳng định các kỳ vọng. Khi tất cả các nhà quản lý trong tổ chức nắm rõ được mong đợi và đưa ra phản hồi liên tục, các nhân viên có thể an tâm bởi họ biết mình được hướng dẫn đúng hướng. Họ có cơ hội phát triển kỹ năng và các mối quan hệ để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình. Điều này nâng cao sự tự tin, củng cố niềm tin, tạo dựng các mối quan hệ và hoàn hảo hơn nữa kỹ năng giao tiếp.

Sức mạnh của niềm tin

Các mối quan hệ công việc được xây dựng dựa trên niềm tin. Niềm tin thiết lập nên khung sườn cho quá trình ủy quyền, đưa ra phản hồi, hướng dẫn bởi nếu mọi người biết bạn nắm trong tay nhiệt huyết của họ và biết mình đang làm gì, họ sẽ tận tâm tận lực để góp sức tạo nên thành công cho cả đội.

Sự tin tưởng là kết quả của sự giao tiếp thường xuyên, tôn trọng lẫn nhau và hợp lý. Một nhà quản lý cẩn trọng đối với kỳ vọng của bản thân và hỗ trợ nhân viên đạt được những kết quả như mong đợi sẽ có gặt hái được sự tin tưởng. Mọi người muốn biết rằng các nhiệm vụ của họ không phải là mục tiêu thường xuyên thay đổi và cấp trên của họ luôn rõ ràng về tiến trình hay quy trình làm việc để có thể đáp ứng được mục tiêu.

Khi sự tin tưởng tồn tại, một nhà quản lý có thể giao việc và trao đổi thường xuyên với các nhân viên trực tiếp về hiệu suất công việc thoải mái hơn. Những phản hồi và lắng nghe chia sẻ thường xuyên có thể giúp mọi người biết được rằng nên tiếp tục công việc theo đường hướng cũ hay nên chuyển hướng. Việc thảo luận về tình trạng của dự án hoặc nhiệm vụ đã trở thành cơ hội phát triển cho tất cả các bên cũng như củng cố thêm mối quan hệ và công việc.

Cynthia Goins của BBC&R nói rằng, “sự công nhận mang lại sự tin tưởng. Lời hỏi thăm về gia đình thể hiện sự quan tâm chân thành và mối quan hệ thân tình. Việc xây dựng niềm tin là một quy trình liên tục. Chúng tôi đào tạo các nhà quản lý để hỏi tình hình công việc của nhân viên và xem xét về việc hỗ trợ nếu cần. Chúng tôi muốn họ trở thành những nhà quản lý thực tế. Chúng tôi đào tạo họ để giữ lời hứa của mình, dành thời gian cho nhân viên của mình và đối xử với nhân viên của mình như khách hàng.’ ”

Một cái nhìn toàn diện về trách nhiệm và mức độ quyền hạn

Sự hỗ trợ của ban quản lý cấp cao hơn là nhân tố quan trọng để giúp quản lý cấp dưới phát triển mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau với nhân viên. Khi các nhân viên thấy kỳ vọng được đưa ra rõ ràng và quản lý của mình nhận được sự hỗ trợ từ ban quản lý cấp cao hơn, họ sẽ dễ dàng tin tưởng vào quản lý của mình hơn và hoàn thành các công việc được giao. Khi kỳ vọng của quản lý đồng nhất với định hướng của tổ chức, các nhân viên có thể tin tưởng kỳ vọng được đưa ra mang tính thực tế hơn. Nó hạn chế áp lực đối với mọi người bởi hầu hết các nhiệm vụ có xu hướng ổn định. Chúng liên tục thay đổi tạo ra áp lực và sự thiếu tin tưởng, làm suy yếu quyền lực cá nhân của nhà quản lý. Các nhiệm vụ ổn định khuyến khích nhân viên tin rằng quản lý của họ biết hướng giải quyết công việc và luôn sẵn sàng có mặt để hỗ trợ họ đạt được các mục tiêu.

Tóm lại, để đưa ra các kỳ vọng rõ ràng cho những người khác, đầu tiên bạn phải biết rõ kỳ vọng của mình là gì. Việc quan sát vai trò quản lý của mình từ quan điểm của sếp, nhân viên, đồng nghiệp và cấp quản lý cao hơn sẽ giúp bạn cảm thấy tự tin về tầm nhìn của bản thân cũng như sự mở rộng về quyền hạn. Một góc nhìn toàn diện về trách nhiệm của bản thân sẽ chỉ rõ những kỳ vọng của người khác về bạn. Nếu được sử dụng hợp lý, kiến thức này có thể ngăn chặn sự hiểu nhầm và biến thành kết quả đáng mong đợi nhờ mối quan hệ tích cực trong công việc. Sự hiểu biết rõ ràng về toàn bộ trách nhiệm của bạn – bằng lời hoặc văn bản – mang lại sự hỗ trợ thích hợp từ nhiều hướng và nhiều cấp độ của tổ chức. Nó cũng hướng bạn đến một bức tranh lớn hơn, có thể hỗ trợ các thành viên khác trong quá trình đáp ứng các mục tiêu chung của tổ chức.

Sử dụng bảng tính hiệu suất kỳ vọng đã được gợi ý ở phần trên sẽ giúp bạn giao tiếp với cấp trên thật hợp lý và hài hòa. Việc hiểu rõ vai trò của mình ở vị trí một cấp trên giữ vai trò rất quan trọng đối với thành công của bạn. Để lãnh đạo và quản lý nhóm hiệu quả, bạn và cấp trên phải thống nhất về trách nhiệm và quyền hạn của mình nhằm giúp bạn tự tin ủy quyền và giám sát nhân viên.

Các kỳ vọng không thường được viết ra, nói ra hay khẳng định. Thế nhưng, bạn lại bị đánh giá dựa trên chúng. Việc bạn cần làm trước tiên là làm rõ các kỳ vọng của cấp trên và từ đó tiến gần hơn đến thành công.

Hãy đề nghị một cuộc họp riêng với sếp hoặc cấp quản lý cao hơn và chuẩn bị kỹ càng. Đây là một cơ hội thể hiện vai trò của bạn trong tổ chức và quá trình lên kế hoạch cũng như mong muốn được trở thành “đối tác” của sếp.

Làm rõ các kỳ vọng của cấp trên về bạn

Giao tiếp với quản lý về những kỳ vọng của anh ta đối với bạn là một quy trình tiếp diễn. Đầu tiên, phân tích kỳ vọng của cấp trên theo ý hiểu của bạn. Tiếp đến, bạn gặp anh ta để thảo luận những trách nhiệm này và mức độ quyền hạn của bạn. Việc này có thể khiến hai bên mất nhiều thời gian hơn một cuộc họp để đi đến thỏa thuận. Sau cuộc họp, bạn phải tiếp tục trao đổi với quản lý của mình để chắc chắn rằng bạn đang đi đúng hướng và lường trước cả những thay đổi tiềm năng. Hãy quan sát lần lượt ba hoạt động sau. Hình 2-1, “Làm rõ bảng tính hiệu suất kỳ vọng” là một bảng biểu giúp bạn phân tích và làm rõ các kỳ vọng của nhà quản lý về bạn.

Sử dụng bảng này để làm rõ hiểu biết về trách nhiệm và mức độ quyền hạn của bạn đối với mỗi nhiệm vụ. Sử dụng các ý tưởng trong bảng để có thể ngay lập tức thực hành danh sách trách nhiệm của bạn. Bổ sung các trách nhiệm mới và loại bỏ những trách nhiệm không còn phù hợp.

1. Trách nhiệm: Liệt kê tất cả trách nhiệm và mục tiêu khi bạn nhận được nhiệm vụ. Bên cạnh đó, từ bản mô tả công việc của bạn, hãy bổ sung cả những trách nhiệm không được viết ra theo quan điểm của bạn để được nhà quản lý xác nhận.

2. Kỳ vọng về kết quả: Hãy ghi lại các kỳ vọng về kết quả của bản thân và cả những kỳ vọng tiềm năng của cấp trên theo suy nghĩ của bạn. Làm rõ các kỳ vọng đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể theo ý bạn. Ví dụ, thay vì viết, “thành viên của phòng kinh doanh,” hãy làm rõ điều bạn muốn làm để cho thấy bạn là một thành viên trong đó, như “cung cấp thông tin giải đáp những lời phàn nàn của khách hàng cùng ngày nhận được phản hồi tiêu cực đó.”

3. Mức độ quyền hạn: Bên cạnh mỗi trách nhiệm, mục tiêu và kỳ vọng về kết quả đạt được, hãy viết mức độ quyền hạn của bạn bên cạnh: Cao (H), trung bình (M) và thấp (L). Cao là khả năng ra quyết định và thực hiện hoàn toàn – để cấp trên biết điều bạn đã thực hiện được. Trung bình chỉ ra bạn có thể thực hiện các đề xuất nhưng cần sự phê duyệt của nhà quản lý trước khi hành động. Thấp đồng nghĩa với việc bạn phải hỏi lại quản lý trước khi bắt đầu một dự án hoặc nhiệm vụ nào đó để nhận được các kỳ vọng rõ ràng của cấp trên. Bạn và nhà quản lý của bạn cần làm rõ chính xác mức độ H, L, M trong mỗi tình huống công việc. Hy vọng mức độ quyền hạn của bạn sẽ thay đổi, tùy thuộc vào mỗi nhiệm vụ, mục tiêu và kỳ vọng.

4. Ai là người đưa ra kỳ vọng cho tôi? Đối chiếu các trách nhiệm mà bạn kỳ vọng ở bản thân trong cột “Tôi làm”. Tiếp theo, hãy đặt các điểm kiểm tra trong các cột tương ứng khác theo người mà bạn nghĩ là kỳ vọng trách nhiệm đó: cấp trên, nhân viên, đồng nghiệp hoặc quản lý cấp cao hơn để tăng mức độ kiểm tra đối với mỗi trách nhiệm.

Giải thích cho quản lý của bạn rằng để đảm bảo đáp ứng được các kỳ vọng của họ, bạn đã chuẩn bị một bản phân tích về trách nhiệm và quyền hạn đối với mỗi nhiệm vụ theo suy nghĩ của bạn. Hãy nói với họ rằng bảng tính hiệu suất kỳ vọng là một “tài liệu biết nói” vì thế bạn đón nhận những ý tưởng và góp ý của họ. Hãy đề nghị tổ chức một cuộc họp – trực tiếp, hoặc qua hệ thống họp bằng video hay điện thoại.

Phụ thuộc vào mức độ cộng tác trong mối quan hệ giữa cấp trên và bạn cũng như thái độ của họ với những thông tin được viết ra, bạn có thể quyết định gửi e-mail kèm bảng tính hiệu suất kỳ vọng đã được hoàn thành của bạn trước cuộc họp. Việc làm này giúp quản lý của bạn có cơ hội suy nghĩ về các kỳ vọng của mình, liệu rằng anh ta có đồng ý với những gì bạn viết ra, bổ sung, loại bỏ và củng cố thêm ý tưởng nào nữa. Bạn sẽ có được kết quả tốt hơn trong một khoảng thời gian ngắn. Tuy nhiên, bạn sẽ nản lòng nếu cấp trên của mình phản hồi qua e-mail với ghi chú ngắn gọn để tránh gặp trực tiếp. Tốt nhất bạn nên thuyết phục anh ta nghiên cứu trước bảng tính hiệu suất đó và gặp trực tiếp để thảo luận về các kỳ vọng của mình.

Điều hành cuộc họp cùng cấp trên

Hãy mở một cuộc họp với bảng tóm tắt về mục tiêu của kỹ năng giao tiếp trên về các kỳ vọng và trách nhiệm. Mục tiêu đó là đảm bảo bạn đáp ứng được các kỳ vọng của cấp trên. Giải thích lý do tại sao điều đó mang lại lợi ích cho anh ta, bạn và nhân viên của bạn.

Tóm lược mỗi trách nhiệm và đồng thuận về mức độ quyền hạn (H, L, M) mà bạn có trong mỗi nhiệm vụ. Nếu việc này tiêu tốn quá nhiều thời gian, hãy suy nghĩ về thời gian bạn và đội ngũ của mình phải bỏ ra nếu đổi hướng hành động do không đáp ứng được các kỳ vọng của cấp trên.

Bổ sung, loại bỏ hoặc cải tiến các chi tiết trong danh sách của bạn dựa trên những nhận xét của nhà quản lý. Hãy đưa ra những câu hỏi mở hướng đến mục tiêu để khơi gợi bất cứ kỳ vọng nào của cấp trên chưa thành văn bản và vẫn chưa được bổ sung vào danh sách của bạn. Thảo luận mọi bất đồng trong quá trình thực hiện, để bạn và quản lý của mình có thể thêm vào danh sách cuối cùng. Tổ chức các cuộc họp bổ sung khi cần thiết đến khi bạn và cấp trên hoàn thành, đồng thuận và chốt bản danh sách. Sau đó gửi e-mail hoặc in bản cứng để gửi quản lý của bạn bản “Làm rõ bảng hiệu suất kỳ vọng” cuối cùng.

Cởi mở trong các cuộc họp và hiểu rằng mọi người có thể cần hơn một cuộc họp để đi đến quyết định cuối cùng. Điều này đặc biệt đúng nếu quản lý của bạn gặp khó khăn trong việc làm rõ các kỳ vọng. Cuộc họp này sẽ mang đến lợi ích to lớn cho cả hai bên trong quá trình cộng tác. Nó cũng ngăn chặn các tình huống khi cấp trên của bạn đến gặp trực tiếp nhân viên của bạn hoặc làm mất uy của bạn trước mặt nhân viên.

Liên tục giám sát để đảm bảo rằng bạn tán thành ý kiến

Đề xuất và lên lịch các cuộc họp hàng tuần để tổng kết lại tiến trình và kế hoạch. Các cuộc họp hàng tuần là một trong những công cụ giao tiếp tốt nhất mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo bạn và cấp trên của bạn luôn giao tiếp trực tiếp với nhau. Nếu quản lý của bạn không thấy cuộc họp hàng tuần là cần thiết thì cũng đừng từ bỏ. Hãy thuyết phục anh ta rằng việc sắp xếp họp hàng tuần sẽ giúp bạn đáp ứng các kỳ vọng của anh ta hiệu quả hơn. Bạn có thể tiết kiệm thời gian bằng cách tóm lược các vấn đề nhỏ và giải quyết chúng cùng lúc, thảo luận mọi điều gì thay đổi, chắc chắn rằng mình và cấp trên luôn đồng thuận về các mục tiêu của tổ chức.

Đặt ra những mục tiêu rõ ràng cho nhân viên của bạn

Khi bạn và nhà quản lý thống nhất về “bảng kỳ vọng hiệu suất kỳ vọng”, cũng là lúc truyền đạt thông điệp đó đến nhân viên. Bạn cần làm rõ các kỳ vọng đối với nhân viên để họ hiểu rõ về trách nhiệm và quyền hạn của bản thân nhằm đáp ứng được các kỳ vọng của bạn.

Hãy đề nghị mỗi nhân viên lập một danh sách các kỳ vọng kết quả và quyền hạn. Hãy yêu cầu họ làm rõ mức độ quyền hạn đối với mỗi trách nhiệm theo ý hiểu của họ. Gặp từng người và thảo luận về các thỏa thuận và cần phải làm mới, bổ sung hoặc xóa bỏ điều gì. Tổ chức các cuộc họp theo tuần để giao tiếp liên tục về mức độ kỳ vọng kết quả được đáp ứng.

Đưa ra các kỳ vọng minh bạch và sử dụng các kỹ thuật giao tiếp trong chương này để nâng cao khả năng của nhân viên nhằm đạt được các kết quả chất lượng kịp thời. Bạn cũng sẽ thúc đẩy và tạo dựng các mối quan hệ trong công việc và ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người.

Cách kết nối các kỳ vọng về kết quả với việc ủy quyền, đưa ra phản hồi và huấn luyện

Bởi các kỳ vọng về kết quả là những gì bạn đang cố gắng đạt được, nên chúng là nền tảng cơ bản của bất kỳ cuộc đối thoại giữa bạn và nhân viên trong quá trình ủy quyền. Để thực hiện tốt công việc, nhân viên của bạn phải biết rằng liệu anh ta có toàn quyền quyết định về mọi khía cạnh của công việc, dự án hay cần sự xác thực từ cấp trên. Anh ta cần biết khi nào cần gặp bạn để thảo luận về các thời điểm kiểm tra cụ thể.

Tại thời điểm kiểm tra hoặc bất cứ khi nào thích hợp, bạn có thể đưa ra phản hồi về diễn biến công việc. Phản hồi nên được đối chiếu với các kỳ vọng về kết quả – những gì mà nhân viên được yêu cầu thực hiện.

Khi bạn thực hiện nhiệm vụ hướng dẫn hoặc đào tạo, một lần nữa, chủ đề lại là hiệu suất tối ưu – vì thế, bạn cần xem xét lại các kỳ vọng về kết quả. Do đó, nền tảng của những phương thức quản lý cần thiết đó là tích lũy được sự rõ ràng cần thiết về các kỳ vọng kết quả để bạn có được điều mình muốn và điều cần thực hiện.

Tổng kết

Các nhà quản lý quyền lực có được kiến thức sâu sắc về tổ chức của họ, các mục tiêu và những gì cần thực hiện. Họ liên kết bản thân với các quản lý, ban quản trị cấp cao hơn và kết quả cần đạt được. Họ cũng có thể làm việc với nhân viên của mình để đảm bảo đường hướng hoạt động và các kỳ vọng của tổ chức được hiểu rõ khi họ áp dụng chúng vào công việc của các nhân viên trực tiếp.

Các kiến thức trong chương này đã hướng dẫn chúng ta cách cụ thể hóa các kỳ vọng. Chương 3 sẽ cung cấp cho chúng ta những gợi ý về cách truyền đạt các kỳ vọng này đến nhân viên để đảm bảo họ hiểu vấn đề như đã được định hướng.