9Các kỹ thuật huấn luyện bắt buộc

Chương này sẽ đưa ra định nghĩa, phân loại huấn luyện, chỉ ra cách sử dụng những phản hồi thực tế trong cuộc trao đổi huấn luyện. Nhân viên tin rằng việc huấn luyện mang lại lợi ích cho họ phụ thuộc một phần vào cách nhà quản lý đưa ra phản hồi cùng giọng điệu thích hợp trong quá trình huấn luyện. Một quản lý phải đặt câu hỏi, lắng nghe và truyền tải sự thân thiện để trở thành một huấn luyện viên xuất sắc. Giai đoạn huấn luyện là cơ hội giúp nhân viên tự khám phá ra cách thức để phát triển và nâng cao hiệu suất.

Định nghĩa và mục tiêu của huấn luyện trong công việc

Huấn luyện là quy trình trực tiếp cần thiết giúp mọi người nâng cao hiệu suất công việc. Nó là một chuỗi các cuộc họp trong đó quản lý và nhân viên cùng bàn bạc để làm rõ và đánh giá quy trình tiếp cận những kết quả mong muốn, lên kế hoạch để đạt được chúng, tiếp cận các nguồn lực, loại bỏ những trở ngại.

Huấn luyện là nguồn lực hàng đầu, được biết đến như một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà một quản lý cần có bởi nó hỗ trợ cho thành công của các cá nhân, cả đội và thậm chí là cả tổ chức.

Huấn luyện bắt đầu với việc đánh giá nhu cầu và kỹ năng của đội ngũ nhân viên. Cá nhân được huấn luyện có thể cần sự hỗ trợ của bạn để cải thiện và nâng cao khả năng giao tiếp, lãnh đạo, tinh thần đồng đội, đạt được mục tiêu hay các khía cạnh chuyên môn trong công việc. Huấn luyện khuyến khích nhân viên đạt được mục tiêu, làm việc hiệu quả và học hỏi thêm các kỹ năng mới.

Các huấn luyện viên xuất sắc luôn tạo ra và truyền tải hiệu quả các chiến lược lâu dài cũng như các chiến thuật. Họ có quy trình, kế hoạch và lịch trình để đào tạo và huấn luyện. Họ thường xuyên nhắc nhở các thành viên trong đội về mục tiêu cần hướng tới đồng thời đưa ra phản hồi ngay lập tức – cả phản hồi củng cố tích cực lẫn phản hồi chuyển hướng. Các huấn luyện viên động viên mọi người kiên trì trong những hoàn cảnh và thử thách khó khăn nhất. Họ tin rằng các cá nhân được đào tạo có thể hoàn thành mục tiêu và tiếp tục phát huy năng lực. Những huấn luyện này nói rằng họ chia sẻ các mục tiêu với các thành viên khác trong đội. Cho dù thành công đạt đến mức độ nào thì việc phát triển kiến thức và kỹ năng cũng giữ vai trò quan trọng trong suốt quá trình huấn luyện. Người được huấn luyện hy vọng người huấn luyện luôn hỗ trợ, khuyến khích và đưa ra các mẹo mực để nâng cao hiệu suất.

Huấn luyện có mục đích thúc đẩy tinh thần cộng tác nhằm phát triển các kỹ năng và kiến thức của một cá nhân từ đó giúp cả đội cùng phát triển. Nó làm tăng sự thoải mái và tự tin của nhân viên. Tuy nhiên, một số quản lý phá hủy quá trình huấn luyện bằng kỷ luật và khuyên răn. Chúng được dùng để đối phó với các vấn đề về hiệu suất mà nhân viên không sửa sai sau khi nhận được phản hồi và huấn luyện. Những vấn đề này phải được ghi chép cẩn thận và đi kèm với các chính sách của công ty bởi nó rất nghiêm trọng và có thể dẫn đến sự trì hoãn hiệu suất làm việc của nhân viên. Cuốn sách này không trình bày về các cách khuyên răn và thực hiện các biện pháp kỷ luật.

Người quản lý đánh giá hiệu suất theo một định kỳ nhất định. Thông qua đó, họ có thể giúp nhân viên thúc đẩy hiệu suất bằng những phản hồi củng cố tích cực hoặc phản hồi đổi hướng và một kế hoạch huấn luyện. Hãy huấn luyện việc phân chia thời gian giữa các cuộc họp đánh giá hiệu suất và đảm bảo nhân viên có khả năng kiểm soát và được hỗ trợ để đạt được hiệu quả công việc được giao. Thực tế, nhiều công ty thuê các chuyên gia huấn luyện làm việc với những chuyên viên cao cấp nhằm hỗ trợ họ đạt được kết quả và chuẩn bị tinh thần đón đợi những trách nhiệm tương lai.

Một cách để có được mục tiêu tích cực về huấn luyện là coi nó như các liệu pháp spa cho giao tiếp. Huấn luyện là cơ hội để “xả hơi” của quản lý và nhân viên trước khi chuẩn bị cho việc hoàn thành công việc. Đó là thời gian đặc biệt dành riêng cho việc làm mới hiệu suất, giao tiếp và khuyến khích nhiệt huyết của nhân viên tiến đến những mục tiêu chung.

Trong huấn luyện cần rất nhiều kỹ năng giao tiếp: Đặt câu hỏi, lắng nghe, vạch ra kiến thức trọng tâm và khả năng tạo điều kiện cho việc học hỏi cũng như coi mối quan hệ là trung tâm để làm rõ thách thức trong công việc. Việc quản lý ngày nay bao gồm gây ảnh hưởng và khuyến khích mọi người mà bạn hướng dẫn. Những hướng dẫn mang lại cảm hứng mà quản lý cung cấp thông qua huấn luyện củng cố các khả năng của cả quản lý lẫn nhân viên. Nó cũng thúc đẩy một môi trường giao tiếp đầy nhiệt huyết trong đó mọi người có thể làm việc với nhau tốt hơn.

Mối quan hệ giữa phản hồi và huấn luyện

Mục tiêu của huấn luyện và phản hồi là giúp nhân viên đạt biết được mục tiêu và độc lập thực hiện nhiệm vụ trong công việc. Huấn luyện là quá trình diễn giải định hướng của một quản lý nhằm giúp nhân viên thể hiện khả năng và đáp ứng được các mục tiêu về hiệu suất. Phản hồi là tác động của nhà quản lý vào một sự kiện hoặc nhiệm vụ cụ thể. Huấn luyện là một hoạt động thường nhật, được đưa ra nhằm thúc đẩy hiệu suất làm việc. Phản hồi có thể phát sinh khi một nhân viên cần nó. Huấn luyện cần được thực hiện theo một quy trình nếu không sẽ có nhiều rủi ro khi trình bày trực diện hay thẳng thắn. Phản hồi là quy trình nhỏ nằm trong một quy trình lớn hơn. Huấn luyện là một quy trình chiến lược và cũng là một phần của quá trình quản lý hiệu suất. Huấn luyện kết nối những phản hồi thường xuyên với kế hoạch mục tiêu hàng năm chính thức, kế hoạch phát triển, bản tổng kết hiệu suất hàng năm và hỗ trợ cho bản kế hoạch hiệu suất mục tiêu năm tới. Phản hồi mang tính chiến lược và diễn ra ngay lập tức dựa trên các cách ứng xử gặp phải. Nó có mục đích giúp nhân viên đáp ứng được các kỳ vọng về hiệu suất đã được đưa ra dưới dạng các mục tiêu hiệu suất hàng năm.

Huấn luyện đối lập với phản hồi

Một quản lý có thể huấn luyện trước khi công việc bắt đầu – ví dụ, ủy quyền để làm rõ nhiệm vụ, giúp đỡ một người đang phải đối mặt với nhiệm vụ hoặc dự án mới, trong những giai đoạn chuyển giao và những mốc quan trọng của một dự án hoặc khi thực hiện một sáng kiến thay đổi. Bạn không thể đưa ra phản hồi trước khi bắt gặp một cách ứng xử – phản hồi diễn ra sau một hành động thấy được hoặc một kỳ vọng mà không được thực hiện.

Huấn luyện cung cấp thông tin về hiệu suất dựa trên nền tảng thường xuyên. Chúng được lên kế hoạch, chuẩn bị, lên lịch trình và được kỳ vọng thực hiện. Phản hồi không được mong đợi thực hiện, bởi nó được đưa ra sau khi một hành động diễn ra.

Huấn luyện ám chỉ một mối quan hệ tiếp diễn còn phản hồi thì không. Huấn luyện ám chỉ sự đồng thuận cũng như mục tiêu chia sẻ mà một người sẽ huấn luyện và người còn lại được huấn luyện hướng tới. Ngược lại, phản hồi dựa trên việc tiếp nhận thông tin tại thời điểm quan sát để một người có thể đưa ra phản hồi cho một ai đó: đồng nghiệp với đồng nghiệp; nhân viên với quản lý cũng như quản lý với nhân viên. Quy trình huấn luyện liên quan đến phản hồi, nhưng không phải tất cả phản hồi đều là một phần của huấn luyện.

Một huấn luyện viên muốn thực hiện thay đổi tối đa với nỗ lực và công sức tối thiểu. Huấn luyện viên thường đưa ra các quyết định về cách sử dụng thời gian tốt nhất. Huấn luyện ám chỉ một mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, người huấn luyện và các thành viên trong đội cùng “chiến tuyến” và đều cùng cần đạt được kết quả chung cuối cùng. Nhân viên của bạn sẽ không chấp nhận phản hồi từ quản lý của công ty đối thủ bởi phản hồi này có thể không dựa trên quyền lợi của cả đội.

Ví dụ về việc phản hồi đối lập với huấn luyện

Bản chất của phản hồi mang tính chiến lược bởi nó là sự kiện chỉ xảy ra một lần. Tuy nhiên phản hồi cũng có thể dẫn đến nhu cầu cho việc huấn luyện. Huấn luyện có thể gói gọn trong một vấn đề nhưng bởi nhân viên không thể giải quyết nó trong một phần phản hồi, nên nó được gắn với các mục tiêu lớn hơn và được lên kế hoạch đầu tư thêm thời gian.

Câu chuyện dưới đây là một ví dụ thực thể hiện tình huống khi phản hồi kém được đưa ra thay vì nó được đặt vào chiến lược huấn luyện dài hạn.

Marcella là một quản lý giàu kinh nghiệm và tài năng trong một tập đoàn chuyên nghiệp. Gần đây, cô được đề bạt lên làm quản lý cấp cao có trách nhiệm báo cáo cho Mark, phó Chủ tịch Tập đoàn và quản lý ba nhà quản lý dưới quyền. Carol, một trong ba người quản lý đó, cũng vừa được thăng cấp và chưa từng có kinh nghiệm quản lý.

Một lần, Mark gọi Marcella tới và nói nhân viên của cô ấy gọi cô ấy là “Nữ hoàng”. Phản hồi này khiến Marcella bàng hoàng bởi từ “Nữ hoàng” được nói ra như một nhận xét của cấp trên. Đáng lẽ Mark nên chỉ rõ cách ứng xử giao tiếp cụ thể gây ra hiểu nhầm giữa Marcella và Carol, nhưng từ ngữ của Mark khiến vấn đề trở thành như thể tất cả các nhân viên đều gặp vấn đề với Marcella thay vì chỉ có Carol.

Mark đặt các câu hỏi cho Carol để khám phá ra vấn đề thực sự mà Carol và nhân viên của cô ấy đang gặp phải với Marcella. Nếu chịu khó thu thập thông tin thực tế, anh ta đã có thể đưa ra phản hồi hữu dụng đối với Marcella. Những phản hồi tốt hơn sẽ là:

Cô là một quản lý xuất sắc nhưng tôi muốn giúp cô thành công hơn nữa trong vai trò quản lý cấp cao và muốn chúng ta cộng tác với nhau để làm việc đó một cách tốt nhất. Cô hãy phát triển mối quan hệ tốt đẹp với Carol có thể cùng làm việc tốt hơn. Khi cô đảm nhận vị trí trong ban quản lý cấp cao, việc có được các kỹ năng quản lý xuất sắc là rất cần thiết. Cô cần học cách làm việc tốt hơn với các nhóm và những quản lý dưới quyền cùng phong cách làm việc đa dạng. Hãy hợp tác để đưa ra một kế hoạch huấn luyện lâu dài giúp cô phát triển các kỹ năng giao tiếp cần thiết cho vị trí quản lý cấp cao. Quản lý và giao tiếp ở cấp quản lý mới sẽ phức tạp hơn vì thế chúng tôi sẽ đưa cả mục đào tạo vào trong kế hoạch. Với sự hỗ trợ của việc huấn luyện, tôi biết cô sẽ đáp ứng được các mục tiêu về phát triển các kỹ năng giao tiếp để tiếp tục phát huy thành tích như một quản lý hàng đầu.

Tôi muốn nói với cô ý kiến mà Carol đã nói với tôi hôm nay để chúng ta có thể biết được phương hướng hành động nhằm cải thiện giao tiếp với đội ngũ của Carol. Carol nói nhân viên của cô ấy thấy cô thiếu thân thiện với họ trong quá trình làm rõ các kỳ vọng và lắng nghe quan điểm của họ về những kỳ vọng này. Họ nói cô không thể hiện tinh thần xây dựng trong quá trình đánh giá về hiệu suất công việc của họ và đề ra yêu cầu quá cao cho việc lên kế hoạch dự án. Họ không quen với việc lên kế hoạch cho dự án và thời hạn công việc vì thế họ cần được đào tạo thêm. Cô có ý kiến gì không?”

Nếu Mark biến phản hồi thành một phần của kế hoạch huấn luyện để phát triển các kỹ năng và kiến thức của Marcella, thì anh ta đã tránh được việc gây bất ngờ cho cô. Hơn nữa, anh ta còn có thể đặt ra cho Marcella những câu hỏi phân tích công việc trong kế hoạch, chỉ rõ mối quan hệ với Carol và các nhân viên của cô ta. Marcella hẳn đã được thông báo về cách ứng xử chưa tốt để biết cần thay đổi điều gì và được tạo điều kiện thay đổi.

Huấn luyện và sự khác biệt về thế hệ

Huấn luyện là một kỹ năng giao tiếp trực tiếp và là một trong những nhân tố tạo nên thành công quan trọng đối với nhà quản lý. Mục tiêu của việc huấn luyện là hỗ trợ các nhân viên để họ có thêm thông tin, kỹ năng cần thiết để tích cực hơn trong công việc, đạt được hiệu suất cao hơn và đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Tinh thần hợp tác này rất quan trọng đối với các thành viên của thế hệ Y, những người nhiệt tình cộng tác trong cách tiếp cận vấn đề, thích làm việc với mọi người hơn tách biệt. Cơ sở vật chất trong văn phòng từng được thiết kế để tạo không gian làm việc mở cho mọi người. Họ cần một quản lý có thể chủ trì các cuộc nói chuyện thân thiện và cộng tác, huấn luyện giúp họ phát triển các kỹ năng cần thiết.

Huấn luyện cũng quan trọng đối với các thế hệ khác trong quy trình làm việc. Hầu hết nhân viên ở mọi thế hệ đều muốn được thừa nhận những đóng góp của họ quan trọng và đáng được chú ý. Các nhân viên có kinh nghiệm hơn báo cáo cho các các quản lý ít kinh nghiệm hơn (quản lý trẻ) cần những nhu cầu huấn luyện khác nhau. Nếu mối quan hệ thực sự thuận lợi, thì nhân viên có kinh nghiệm phải được thừa nhận những đóng góp của họ và được mời chia sẻ ý tưởng về thay đổi cần thiết trong mối quan hệ công việc với quản lý. Nhiều công ty “ghép” một người trẻ tuổi với các nhân viên của những thế hệ khác giúp hai bên có thể đóng góp và tận dụng những điểm mạnh nhất của mỗi thế hệ để bổ sung cho nhau, xóa tan khoảng cách thế hệ. Các mối quan hệ có thể được nuôi dưỡng nhờ sự tôn trọng và định hướng cần thiết. Trong huấn luyện, nếu định hướng để phát triển mối quan hệ cũng như hiệu suất công việc thì sự tập trung cần có thể hiện thông qua con người thay vì các thế hệ.

Lợi ích của việc huấn luyện đối với lãnh đạo

Một trong những hoạt động đáng khen ngợi mà nhà quản lý có thể thực hiện đó là giúp đỡ nhân viên mở rộng các kỹ năng, phát triển tiềm năng và đạt được thành công. Chiều sâu và bề rộng năng lực cùng với sự tự tin về khía cạnh con người trong kinh doanh thúc đẩy sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên lẫn cấp quản lý cao hơn

Khi nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, nhà quản lý cần tạo ra môi trường thân thiện và thoải mái hơn. Những mối quan hệ và cam kết của các thành viên trong đội tập trung hướng đến thành công sẽ mang lại hiệu quả đối với các quy trình của tổ chức. Trong mọi tình hình suy giảm kinh tế, việc huấn luyện vẫn rất quan trọng nhằm giúp nhân viên hạn chế áp lực và tăng tối đa hiệu suất làm việc.

Lợi ích của việc huấn luyện đối với tổ chức

Khi huấn luyện trở thành một thói quen trong quản lý, nó sẽ thúc đẩy sự tôn trọng, trung thành đối với cả đội và toàn thể tổ chức. Nó tạo ra môi trường cộng tác, khuyến khích cách ứng xử công việc hiệu quả và tích cực, đồng thời hình thành nên các mối quan hệ tin tưởng trong đó sự trung thực, giao tiếp cởi mở sẽ làm giảm áp lực cho tất cả mọi người.

Việc huấn luyện giúp mọi người học hỏi về chính các ý tưởng của họ và phát triển năng lực dẫn đến sự thỏa mãn về công việc cá nhân lẫn ủy quyền. Khuyến khích những người khác giúp quản lý thành công hơn trong công việc: Tinh thần hợp tác thông qua việc huấn luyện mang lại cơ hội lắng nghe phản hồi từ nhân viên và khả năng hợp tác. Các mối quan hệ tốt đẹp sẽ mang đến những kết quả mỹ mãn dưới dạng lợi nhuận và giá trị cổ phần. Điều này giúp mở rộng danh tiếng của tổ chức đến khách hàng và các ứng viên tìm việc.

Môi trường học hỏi liên tục được tạo ra sẽ hướng mọi người tiến đến thành công. Để đạt được mục tiêu và hiệu suất cao hơn từ các cá nhân, quản lý nên hành động như một huấn luyện viên thực thụ: Đào tạo và cung cấp những phản hồi ngay lập tức cũng như gắn chặt vào các mối quan hệ lâu dài. Huấn luyện ngăn chặn các vấn đề về kỷ luật và gia tăng tinh thần làm việc nhóm. Quan trọng hơn cả, huấn luyện tạo ra tinh thần hợp tác trong công việc, truyền tải định hướng của quản lý giúp nhân viên phát triển năng lực và sự thoải mái trong tổ chức đồng thời thúc đẩy tất cả đội ngũ nhân viên nỗ lực hết sức hoàn thành công việc.

Lợi ích đối với cá nhân được huấn luyện

Việc huấn luyện nhắc nhở mọi người về công việc họ đang làm rất quan trọng và cách đặt nó vào bức tranh tổng thể của tổ chức. Khi mọi người được thông báo về cách họ làm việc trong mối tương quan với mục tiêu, họ sẽ theo sát cách thực hiện đúng đắn. Việc giao tiếp ổn định và thường xuyên về hiệu suất này làm giảm áp lực và nỗi lo lắng do không nắm rõ được những kỳ vọng gây ra trước đây.

Huấn luyện giúp nhân viên nhận được bản đánh giá hiệu suất tích cực – dẫn đến sự tập trung cao độ hơn. Việc trở thành thành viên tích cực hợp tác với hiệu suất lý tưởng sẽ khuyến khích quyền sở hữu, cam kết và thái độ tích cực tham gia. Nếu nhân viên của bạn là nhà quản lý hoặc quản lý tiềm năng thì họ có thể học hỏi các kỹ năng huấn luyện hiệu quả bằng việc được huấn luyện bài bản.

Khi huấn luyện mang lại sự phát triển cho nhân viên, nó cũng mang lại cho họ sự tự tin để đảm trách nhiệm vụ lớn lao hơn.

Cách ứng xử huấn luyện

Việc huấn luyện cần phải cung cấp cho nhân viên mọi thông tin hay hỗ trợ mà họ cần có để thành công, đồng thời nhà quản lý phải phát triển mối quan hệ và hiểu rõ tài năng của nhân viên. Một người có hay không có những kiến thức hoặc kỹ năng cụ thể có thể làm chệch hướng huấn luyện. Quản lý phải tiếp tục duy trì tinh thần hợp tác thông suốt các cuộc trao đổi huấn luyện.

Mục đích chính của huấn luyện là nâng cao hiệu suất cá nhân – yếu tố bồi đắp thêm cho thành công của cả đội. Nếu như mối quan hệ giữa mọi người diễn ra suôn sẻ, thì việc huấn luyện sẽ là một cuộc thảo luận mang tính cộng tác. Huấn luyện nên thể hiện việc nhân viên là một thành viên giá trị của đội và bạn muốn giúp những người đó tập trung phát triển công việc.

Những cách ứng xử hợp tác tích cực của quản lý có thể củng cố thông điệp anh ta muốn truyền tải. Hành động quan trọng nhất là lắng nghe với thái độ ôn hòa, kiên nhẫn. Nó có nghĩa là không làm phiền, không khuyên răn nhưng thể hiện sự hứng thú cởi mở, kết nối bằng mắt và lắng nghe người kia giải thích về ý nghĩa của những lời nhận xét. Cần có thời gian để chuẩn bị cho huấn luyện và tham gia vào các cuộc đối thoại nhiều nhất có thể.

Một trong những cách ứng xử huấn luyện quan trọng hơn đó là làm rõ thực tế và các cách ứng xử thường thấy. Việc chuẩn bị cho huấn luyện kết hợp chặt chẽ các khái niệm được thảo luận trong chương 6 về phá vỡ thói quen phán đoán.

Việc chuẩn bị này cũng bao gồm cả đánh giá thực tế về các kỹ năng của nhân viên, mang lại sự tự tin để truyền tải chúng một cách trung thực và trực tiếp đồng thời vẫn lắng nghe quan điểm của nhân viên để thu thập thêm thông tin. Huấn luyện cần đưa ra thông tin thường xuyên để mang lại lợi ích trực tiếp cho nhân viên.

Chuẩn bị cũng như đặt ra các câu hỏi khuyến khích tư duy của nhân viên, giúp họ tạo ra kế hoạch hành động của bản thân, đóng góp nhiệt huyết và gia tăng tiềm năng thay đổi cách ứng xử. Trao quyền cho nhân viên bằng việc đồng ý với kế hoạch của họ (nếu nó khả thi), thậm chí nếu kế hoạch đó khác xa so với của bạn. Khuyến khích và khen ngợi hiệu suất làm việc hiện tại của người đó. Chia sẻ những kinh nghiệm của bản thân về thời gian bạn cải thiện các kỹ năng tương tự hay cách huấn luyện giúp bạn tiến bộ. Cung cấp các công cụ và nguồn lực mà nhân viên cần. Đưa ra thời hạn cho giai đoạn huấn luyện tiếp theo bởi các kỳ vọng cần thực hiện đúng thời hạn. Giám sát các cuộc họp huấn luyện mà bạn được giao phó. Việc làm này cho thấy hoạt động phát triển kỹ năng quan trọng đối với bạn và gia tăng uy tín của bạn.

Hai loại huấn luyện

Hai loại huấn luyện cơ bản: Truyền đạt và Đặt câu hỏi, đều có mục đích và cách sử dụng thích hợp phụ thuộc vào công việc cần thực hiện và kỹ năng của nhân viên.

Huấn luyện “truyền đạt” hay còn gọi là huấn luyện thúc đẩy bởi bạn sẽ “đẩy” thông tin và hướng cách thực hiện công việc về phía người mà bạn huấn luyện. Huấn luyện viên không hỏi quan điểm của nhân viên vì chỉ có một cách duy nhất để thực hiện nhiệm vụ, có thời hạn cụ thể và/hoặc người được huấn luyện chưa thành thạo với công việc cụ thể này.

Huấn luyện “đặt câu hỏi” còn được gọi là huấn luyện khám phá bởi bằng việc đặt câu hỏi, huấn luyện viên có thể để nhân viên tự khám phá ra thông tin của chính mình, tự giải quyết vấn đề và tự ra quyết định. Điều này tạo ra quyền làm chủ và hứng thú cho nhân viên bởi cách giải quyết thuộc về họ. Loại huấn luyện này rất cần thiết và đòi hỏi thái độ hợp tác.

Huấn luyện “truyền đạt”

Loại huấn luyện này kỳ vọng nhiệm vụ được thực hiện theo cách cụ thể. Vai trò của người quản lý là củng cố những hướng dẫn, lời khuyên và thông tin đào tạo trước đó. Nhà quản lý không đưa ra gợi ý bởi nó cho nhân viên quyền lựa chọn chấp nhận hoặc từ chối thông tin. Các quản lý thường sử dụng sai cách huấn luyện “truyền đạt” bởi nó là cách huấn luyện phổ biến nhất. Thay vì trao đổi, đặt câu hỏi và lắng nghe, nhà quản lý thường nói “Hãy làm theo cách này” để áp đặt cách làm cho nhân viên của họ. Họ đã chọn làm theo cách thực hiện đã qua kiểm chứng thay vì khám phá các ý tưởng mới mẻ của nhân viên. Tuy nhiên, về lâu dài, việc làm này khiến nhân viên mất nhiều thời gian hơn để thành thạo và tin tưởng vào phán đoán của mình nếu quản lý tiếp tục áp đặt hướng giải quyết thay vì hướng dẫn cho nhân viên chủ động và tự tin trong công việc.

Một số nhà quản lý muốn công việc phải được thực hiện theo cách mà họ vẫn làm mang lại hiệu quả cao, hơn nữa, nó đã từng giúp họ có được vị trí quản lý như ngày nay. Tuy nhiên, để hoàn thành mục tiêu và đạt được kết quả như ý muốn thông qua/cùng với người khác, các quản lý phải khuyến khích và hướng dẫn những người khác hoàn thành xuất sắc công việc. Nhân viên dần dần sẽ có cách giải quyết vấn đề mới mẻ hơn, tốt hơn và thậm chí khác biệt hơn.

Huấn luyện “đặt câu hỏi”

Ban đầu, huấn luyện “đặt câu hỏi” sẽ mất nhiều thời gian hơn bởi quản lý phải nghĩ ra các câu hỏi để hướng dẫn, giúp nhân viên tự suy nghĩ và quyết định đưa ra cách giải quyết vấn đề. Tiếp đến, quản lý phải lắng nghe các câu trả lời một cách khách quan, không phán đoán, đặt thêm các câu hỏi cho đến khi nhân viên cảm thấy đưa ra được cách thức giải quyết vấn đề của riêng mình một cách thoải mái.

Nếu nhân viên hỏi nhà quản lý về cách thực hiện, thì có thể họ rất cần nhà quản lý hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên thường hỏi ý kiến nhà quản lý do không tin tưởng vào bản thân, vì sợ sự sai sót hoặc họ đang cố gắng giảm thiểu các công việc cần làm.

Nhân viên có nhà quản lý là “cuốn từ điển bách khoa” sẽ không thể phát triển công việc một cách toàn diện. Công việc quan trọng của nhà quản lý là giúp mỗi nhân viên đều có kỹ năng và chuyên môn nhất định.

Nếu nhân viên không biết cách kiểm soát công việc, thì nhà quản lý sẽ mất thời gian vào việc giám sát. Họ gần như không có thời gian để tư duy chiến lược và làm các công việc phù hợp đối với vị trí quản lý. Mặc dù huấn luyện bằng cách đặt câu hỏi ban đầu rất tốn thời gian nhưng sẽ tiết kiệm được thời gian về lâu dài. Cuối cùng, các nhân viên học cách tự đặt câu hỏi là việc làm cần thiết để đưa ra cách thức giải quyết vấn đề hiệu quả.

Khi nào sử dụng cách huấn luyện “truyền đạt”

Huấn luyện “truyền đạt” là công cụ hỗ trợ nhân viên tự tin rằng họ đang làm đúng hướng khi chỉ có một cách thực hiện công việc duy nhất .

Thời gian thích hợp để áp dụng cách huấn luyện “truyền đạt”:

• Đối với các nhiệm vụ hàng ngày, lặp đi lặp lại: yêu cầu hoàn thành công việc, thanh toán giám sát v.v...

• Đối với các bản báo cáo tiêu chuẩn: bản báo cáo chi tiêu v.v...

• Đối với các nhiệm vụ, chính sách mới.

• Khi sắp đến thời hạn.

• Khi quản lý cấp cao hơn đặt ra các mục tiêu/mục tiêu của tổ chức.

• Khi làm theo các hướng dẫn sử dụng máy móc.

• Cho các quy trình hoạt động tiêu chuẩn (SOPs).

• Trong tình huống khẩn cấp, khủng hoảng mà không có thời gian chuẩn bị cũng như yêu cầu huấn luyện.

• Đối với các vấn đề về sức khỏe và an toàn.

• Khi được cấp trên hướng dẫn làm theo cách duy nhất và chuyển nó cho nhân viên của bạn.

• Khi thông tin về các hướng dẫn đối với mục tiêu của công ty.

• Khi chọn các hướng giải quyết/truyền đạt các ý tưởng đã được đưa ra.

• Đối với các kế hoạch cải thiện hiệu suất.

• Đối với các nhân viên mới.

• Khi yêu cầu huấn luyện thất bại và nhân viên bộc lộ vấn đề về hiệu suất.

• Khi đối mặt với một nhân viên rụt rè hoặc không muốn chịu trách nhiệm.

Khi nào sử dụng cách huấn luyện “đặt câu hỏi”

Loại huấn luyện này trao quyền và khuyến khích nhân viên bởi các câu hỏi của huấn luyện viên cho phép một người tự phát hiện và khám phá ra phương pháp riêng. Việc này củng cố niềm tin của nhân viên vào chính bản thân họ. Huấn luyện giữ vai trò chất xúc tác để thúc đẩy tư duy của nhân viên.

Thời gian thích hợp để sử dụng huấn luyện “đặt câu hỏi”:

• Khi người quản lý ủy quyền cách thực hiện.

• Để nghiên cứu.

• Khi dự án/quy trình cần người có kinh nghiệm hay người có bằng cấp hoặc giấy chứng nhận làm việc đó (ví dụ, một kỹ sư, một kế toán…).

• Khi nhân viên có thêm các kiến thức chắc chắn về một lĩnh vực cụ thể.

• Đối với các nhiệm vụ chuyên môn.

• Trong cải tiến quy trình.

• Trong quá trình giải quyết vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch.

• Khi nhân viên đã làm một nhiệm vụ hoăc dự án tương tự trong quá khứ.

• Khi quyết định cách nhân viên đạt được mục tiêu.

• Trong quá trình đào tạo cộng tác nơi người tham gia có vai trò quan trọng.

• Khi chỉ rõ vai trò, trách nhiệm và mức độ quyền hạn.

• Trong quá trình giải quyết các xung đột.

• Khi học hỏi về các kỹ năng quy trình của nhân viên – cách họ tiếp cận một dự án.

• Khi một nhân viên đề nghị được giúp đỡ hoặc không chắc chắn về một câu hỏi.

• Khi một nhân viên yêu cầu đảm nhận thêm trách nhiệm và người quản lý cần đưa ra kế hoạch.

• Khi có được ý tưởng về việc tái cấu trúc, tạo ra một số vị trí mới, giới thiệu các sản phẩm hoặc dự án mới.

Quy trình huấn luyện

Hãy làm theo các bước trước và trong khi huấn luyện để có được kết quả tốt nhất cho các mối quan hệ lẫn việc kinh doanh.

Trước buổi huấn luyện

• Khâu chuẩn bị. Nhắc lại các kỳ vọng về công việc trước khi huấn luyện. Tiếp đến, thu thập những sự thực về hiệu suất khi chúng liên quan đến các kỳ vọng. Hiệu suất có đang ở mức cao nhất và bạn có muốn tiếp tục duy trì nó? Hiệu suất đạt yêu cầu và bạn muốn giúp nhân viên tối đa hóa hiệu suất đó?

• Sử dụng huấn luyện “truyền đạt”; “đặt câu hỏi” hay kết hợp cả hai. Liệt kê các câu hỏi bạn sẽ đặt ra cho nhân viên để kích thích tư duy của họ về hiệu suất, kỹ năng, các hỗ trợ của tổ chức, các trở ngại, phân tích vấn đề và ra quyết định.

• Tổ chức buổi huấn luyện và cho nhân viên thời gian chuẩn bị. Tổ chức buổi họp tiến độ hàng tháng hoặc được lên lịch trình riêng.

Trong buổi huấn luyện

• Trao đổi. Nói với nhân viên mục tiêu của buổi huấn luyện đó là bạn muốn cùng hợp tác lên kế hoạch giúp họ phát triển kỹ năng đáp ứng mục tiêu cụ thể. Đưa ra các nhận xét của bạn theo cách tích cực với nội dung hướng dẫn cụ thể.

• Thống nhất về các kỳ vọng hoặc mục tiêu và mức độ ảnh hưởng của nó đến nhân viên. Luôn đảm bảo nhân viên biết được những lợi ích đối với bản thân họ.

• Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về hiệu suất của họ liên quan đến mục tiêu. Đặt các câu hỏi mở và lắng nghe câu trả lời. Tóm tắt các câu trả lời và làm rõ chúng trước khi chuyển qua câu hỏi khác. Tạo sự thoải mái trong cuộc thảo luận và dành phần lớn thời gian để nhân viên trình bày, suy nghĩ và cân nhắc về các vấn đề.

• Ðưa ra phản hồi. Đưa ra những thực tế và những điều mắt thấy tai nghe về quy trình liên quan trực tiếp đến các kỳ vọng. Nếu nhân viên đó không đồng ý, hãy đặt câu hỏi, xem xét lại các thực tế và tiếp tục phản hồi đến khi cả hai bên đồng thuận.

• Nếu nhân viên kháng cự lại phản hồi, hãy tập trung lại vào cuộc nói chuyện. Hỏi về ý kiến và nguyện vọng của nhân viên với giọng điệu ôn hòa. Tóm lược quan điểm của nhân viên để thể hiện bạn hiểu điều họ đang nói. Tiếp đến, hãy đặt ra các câu hỏi mở để khám phá, có thể có những thực tế mà bạn không biết đã thay đổi hướng đi. Nếu nhân viên chỉ đưa ra lý do, thì hãy tập trung vào các cách ứng xử thường thấy để phân tích vấn đề.

• Cùng nhau tìm ra các bước tiếp theo. Tìm hiểu các ý tưởng của nhân viên xem họ có thể làm gì để đạt được hiệu suất mục đích. Các bước tiếp theo của họ? Nguồn lực họ cần? Những trở ngại mà bạn cần vượt qua để đạt được thành công? Ý tưởng cho các bước tiếp theo của bạn là gì? Quyết định xem điều gì là tốt nhất.

• Truyền năng lượng cho nhân viên. Truyền nhiệt huyết và sự hứng khởi vào cuộc nói chuyện với nhân viên về kế hoạch hành động của họ. Thảo luận về sự hợp lý và những lợi ích trong cách tiếp cận của nhân viên.

• Tóm tắt lại và làm rõ. Đề nghị nhân viên tóm tắt lại cuộc thảo luận về các mục tiêu hiệu suất được kỳ vọng, hiệu suất hiện tại và các bước hành động cũng như thời gian để thực hiện nhiệm vụ đó.

• Tổ chức các buổi huấn luyện hợp tác tiếp theo.

Người quản lý có cần được huấn luyện?

Đôi lúc, người quản lý cần cũng cần được đào tạo hoặc huấn luyện khi họ có xu hướng đổ lỗi hoặc đưa ra phán đoán dành cho nhân viên. Các nhà quản lý này cần phải được đào tạo, hoặc tham gia một khóa huấn luyện nhằm có những kỹ năng cũng như kinh nghiệm để “bóc tách” được vấn đề trong cách ứng xử giữa họ với nhân viên. Từ đó, họ phải gây dựng được mối quan hệ song phương tốt đẹp để cùng cộng tác. Nhà quản lý cần cân nhắc liệu có đang ép nhân viên thực hiện theo cách riêng trong khi nhân viên có cách mang lại hiệu quả hơn. Nếu công việc cần thực hiện theo một cách duy nhất, người quản lý nên tổ chức buổi trao đổi về các kỳ vọng mới và sự phù hợp của cách thực hiện công việc mới.

Trong quá trình thảo luận, người quản lý nên đặt ra các câu hỏi mở để giúp nhân viên diễn tả cảm nhận của họ về các kỳ vọng thay đổi. Các câu hỏi sẽ giúp nhân viên tìm ra cách sử dụng phương án thực hiện công việc hoàn toàn mới này để họ có thể đáp ứng được các kỳ vọng mới.

Một khóa đào tạo về quản lý sẽ giúp những nhà quản lý định hướng về cách giải quyết vấn đề liên quan đến con người và ngăn chặn chúng trong tương lai. Đồng thời, nó giúp họ lên kế hoạch để phát triển kiến thức về quản lý và chuyên môn, cách thực ủy quyền, đưa ra phản hồi và huấn luyện hiệu quả.

Tổng kết

Huấn luyện, bao gồm việc đưa ra phản hồi mục tiêu, cung cấp cách tiếp cận cộng tác giúp nhân viên làm tốt nhất công việc của họ để dẫn đến thành công. Đó là một trong những mục tiêu hàng đầu của những người làm quản lý. Khi huấn luyện được thực hiện hiệu quả, nó củng cố mối quan hệ công việc giữa nhà quản lý và nhân viên.

Việc huấn luyện sẽ giúp việc đưa ra các kỳ vọng rõ ràng và ủy quyền hiệu quả ngay từ đầu. Chúng tôi sẽ cung cấp những thông tin chi tiết về ủy quyền trong chương 10 tới.