7Những vấn đề phổ biến liên quan đến con người – nguồn tham khảo hữu ích

Chương 6 đã mang lại một quy trình tháo gỡ các vấn đề liên quan đến con người để chúng được phân tích và giải quyết như các vấn đề công việc khác. Bên cạnh việc phán đoán và gán mác, có những vấn đề phổ biến khác liên quan đến con người có thể làm đau đầu các nhà quản lý. Một số được thảo luận trong chương này bằng việc sử dụng các ví dụ thực tế. Một quy trình đơn giản sẽ giúp bạn giải quyết các vấn đề này. Nếu có thể phát triển kỹ năng đơn giản này để giải quyết các vấn đề về con người, bạn sẽ hình thành thói quen giúp nâng cao mối quan hệ và hoàn thành công việc. Thói quen này sẽ giúp bạn đạt được kết quả công việc thông qua người khác.

Đôi khi “vấn đề liên quan đến con người” là cơ hội để khám phá các quan điểm khác nhau. Các quan điểm đa dạng hỗ trợ cho dịch vụ và sản phẩm đổi mới tốt hơn. Những cách nhìn khác nhau sẽ giúp phát triển kỹ năng giải quyết xung đột và củng cố năng lực của cả đội.

Làm rõ các vấn đề liên quan đến con người

Các vấn đề liên quan đến con người là một thuật ngữ rút gọn sử dụng để mô tả các xung đột khó giải quyết giữa con người với con người trái ngược hoàn toàn với các vấn đề về công việc hay kỹ thuật. Đôi khi, các quản lý trì hoãn giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc có liên quan đến con người.

Đôi lúc những việc này liên quan đến cảm xúc và nhà quản lý không chắc chắn về cách giải quyết vấn đề hiệu quả. Nhà quản lý đôi khi chỉ phàn nàn mà không biết cách làm rõ các vấn đề liên quan đến con người như các vấn đề về hiệu suất công việc được giải quyết bởi quy trình hợp lý.

Xung đột có thể xảy ra do sự khác biệt về quan điểm, tính cách hoặc niềm tin. Một người nghĩ mình đúng và phản đối quan điểm của những người khác. Trái lại, có người thiếu tự tin về quan điểm và khả năng làm giảm xung đột. Một số người sợ đánh mất công việc cũng như danh tiếng nên không chọn trở thành một người giao tiếp trung thực. Trong khi có nhiều người luôn nỗ lực phát triển các mối quan hệ công việc mạnh mẽ.

Nguyên nhân của các vấn đề về con người

Mọi người thường có nền tảng và quan điểm khác nhau nên việc làm rõ những hiểu lầm và các vấn đề về con người một cách khách quan để những người khác có thể hiểu rõ là điều rất khó. Phần này, chúng ta sẽ cùng kiểm chứng các nhân tố có thể gây ra các vấn đề về giao tiếp.

Không đủ kết nối trực tiếp

Trái ngược với việc thường xuyên tiếp xúc là việc hiếm khi gặp gỡ trực tiếp. Việc không thường xuyên kết nối trực tiếp cũng có thể làm nảy sinh các vấn đề về giao tiếp. Ngày nay, các văn phòng làm việc có thể ở những thành phố hoặc các nước khác – thậm chí ở châu lục khác. Những nhân viên này làm việc từ xa với các đồng nghiệp qua Internet, cộng tác và kết nối với nhau trên toàn cầu.

Việc kết nối từ xa ẩn chứa nhiều hiểu lầm tiềm ẩn trong giao tiếp, bởi họ chỉ có thể đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kết quả cuối cùng, có thể sẽ thiếu sự lắng nghe hay thấu hiểu lẫn nhau.

Sai lệch ý hiểu trong giao tiếp

Một vấn đề điển hình trong giao tiếp là “ông nói gà, bà nói vịt”. Những kinh nghiệm trong cuộc sống hình thành nên các khung quan điểm, và các kỹ năng sống của người nghe hình thành nên tầm nhìn của họ. Có nhiều lý do khác nhau đối với thông điệp được gửi đi đối lập với những gì nghe được, bao gồm sự khác biệt về văn hóa và các vấn đề lớn hoặc việc hình thành nên cách một con người nhìn nhận các sự vật sự việc.

E-mail cũng là một cách thức giao tiếp dễ gây sai lệch ý hiểu. Từ ngữ và giọng điệu trong e-mail thường có thể gây hiểu nhầm và dẫn đến xung đột. Trong khi đó, một cuộc điện thoại có thể giải quyết hiểu nhầm một cách đơn giản hơn.

Thiếu khả năng lắng nghe

Chúng ta rất dễ bỏ qua ý của một người nếu không tập trung vào thông tin được truyền đi. Kỹ năng lắng nghe sẽ được đề cập trong chương 11.

Xung đột tính cách

Một số người nói họ có xung đột về tính cách với những người khác. Các vấn đề này thường thiên về cách ứng xử và rất dễ giải quyết. Trong các lớp học của tôi, chúng tôi sử dụng những đánh giá để mọi người học hỏi về các phong cách ưa thích của mình và của người khác. Những đánh giá này là danh sách các câu hỏi về cách bạn hành động trong tình huống cụ thể hoặc những từ ngữ mô tả bạn chính xác nhất. Tiếp đến những đánh giá này chia các cách ứng xử thành nhiều phần nhỏ và đưa thêm thông tin về lý do một người hành động và phản ứng trong công việc, thời gian và với những người khác theo cách riêng.

Các tác động của việc giảm biên chế

Khi một tổ chức thực hiện giảm biên chế với một vài nhân viên, nó có thể khiến mọi người bị áp lực. Họ lo lắng về việc thiếu thời gian hoàn thành nhiệm vụ hoặc sử dụng thời gian thiếu hiệu quả nhằm tập trung vào việc phân tích những gì họ cần cho công việc. Điều tương tự có thể xảy ra khi các công ty mở rộng quy mô với nguồn ngân sách giới hạn.

Giảm biên chế hoặc thay đổi nhân sự sẽ ảnh hưởng môi trường làm việc bởi nhân viên cũ có thể phải học cách làm việc với những người mới. Hơn nữa, việc những người ở lại phải nhanh chóng học hỏi những trách nhiệm mới và không được phân phối thời gian hoặc được đào tạo có thể gây áp lực dẫn đến sự cáu giận và thiếu kiên nhẫn đối với người khác.

Hỗ trợ các nhóm khác

Việc hỗ trợ công việc và nhiệm vụ của các nhóm khác có thể dẫn đến xung đột khi không nắm rõ yêu cầu cũng như cách thức hỗ trợ. Người quản lý của cả hai bên yêu cầu và được yêu cầu cần thông suốt và thống nhất về nhu cầu và cách thức hợp tác để đạt được hiệu quả cao nhất.

Những mẹo mực phổ biến nhằm ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người

Tập trung vào các yếu tố tích cực và giả sử rằng các đồng nghiệp của mình đều có định hướng tốt nhất. Giao tiếp thường xuyên và ổn định giữa các nhóm để tạo niềm tin và hạn chế sự thiếu chắc chắn. Giúp người khác tìm ra cách để làm rõ những lo lắng của chính họ và xây dựng mối quan hệ. Một số quản lý cần nhắc nhở bản thân không phán đoán hoặc kết luận vội vàng. Thời gian có thể mang lại cách giải quyết vấn đề hợp lý nhất. Chấp nhận một thực tế rằng mọi người lắng nghe bạn không có nghĩa họ sẽ làm theo cách của bạn. Hãy thể hiện mong muốn có được sự hợp tác của mọi người cho kỳ vọng của bạn là điều rất quan trọng. Một trong những cách tốt nhất để ngăn chặn các vấn đề xảy ra với mọi người là cụ thể hóa những thực tế hoặc những điều mắt thấy tai nghe. Việc phán đoán khiến các vấn đề liên quan đến con người gia tăng và làm nảy sinh các vấn đề mới. Đó là giao tiếp không trực tiếp, thiếu hiệu quả và gây tổn thương mọi người cũng như danh tiếng của họ.

Quy trình ba bước giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến con người

Một quy trình có thể giúp bạn phát triển các thói quen và tiết kiệm thời gian khi gặp phải vấn đề liên quan đến con người. Bạn có thể dễ dàng biến một vấn đề trong giao tiếp thành một vấn đề công việc rõ ràng và nhanh chóng chuyển sang các bước hành động như cách bạn giải quyết các vấn đề công việc khác.

Sau khi đã giải quyết được việc tháo gỡ phán đoán cho nhân viên bằng quy trình 4 bước đơn giản trong chương 6, bạn có thể sử dụng quy trình 3 bước với các sự thực liên quan đến con người và ra quyết định:

1. Đưa ra vấn đề.

2. Làm rõ vấn đề và xác định các thực tế cần giải quyết.

3. Quyết định các bước hành động

Các vấn đề điển hình mà nhà quản lý thường gặp với mọi người

Phần này sẽ nghiên cứu sâu vào một vài vấn đề nghiêm trọng liên quan đến giao tiếp phổ biến nhất với các nhà quản lý (dù hiện tại có thể bạn đang không phải trải nghiệm các vấn đề này).

Bạn có thể xem qua danh sách tham khảo cụ thể dưới đây đối với một số thách thức cụ thể mà bạn phải đối mặt, tiếp đến đi thẳng vào vấn đề.

Khi bạn bè trở thành nhân viên

Tôi đã từng phải quản lý các nhân viên dưới quyền là bạn bè của mình. Điều giúp tôi có thể hợp tác tốt với họ là làm theo những lời khuyên của Peter Drucker, người được nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc coi là nhà phát minh ra hình thức quản lý ngày nay. Drucker cho rằng chúng tôi nên quan tâm đến mong muốn, điều giúp họ hoàn thành công việc lẫn cản trở họ.

1. Vấn đề. Nhân viên dưới quyền là bạn bè

2. Thực tế: Các nhân viên khác đang dò xét xem bạn có đối xử thiên vị với người bạn đó không. Các bạn phải đề ra những giới hạn để làm rõ vị trí mới của bạn. Nếu có bất cứ khó khăn nào, bạn có thể chọn một số bước hành động tiếp theo trong phần dưới đây.

3. Các bước hành động:

• Nói chuyện ngay lập tức với từng nhân viên về các định hướng của bạn nhằm đối xử công bằng với tất cả mọi người. Hãy hỏi xem điều gì có thể hỗ trợ hoặc cản trở công việc của họ và các gợi ý của họ để mọi người có thể hợp tác tốt hơn. Đặt ra các kỳ vọng rõ ràng. Lắng nghe và cảm thông những lo lắng của họ.

• Xác định vai trò và quyền hạn của mỗi người, bao gồm cả vị trí quản lý mới của chính bạn.

• Không nên gây ra bất kỳ cảm giác thiên vị nào. Những cảm nhận của các nhân viên là thực tế họ đang trải nghiệm, thậm chí nếu nó không giống định hướng của bạn.

• Đừng sử dụng tình bạn như động lực để kỳ vọng về các yêu cầu công việc của người bạn đó.

• Tiếp cận bạn của bạn như các thành viên trong nhóm, tập trung vào chuyên môn của họ (như bạn đã làm với các nhân viên còn lại). Đề cập đến việc bạn sẽ cần họ đảm bảo hoàn thành công việc được giao.

• Phân biệt công việc với các mối quan hệ và tình cảm cá nhân.

Khi vừa là quản lý vừa là bạn bè

Thậm chí nếu làm theo tất cả các bước hành động trên, bạn có thể vẫn gặp phải những khó khăn khi dàn xếp vai trò mới của bạn với tư cách người quản lý của bạn bè. Một cuộc nói chuyện có thể không đủ để củng cố các ranh giới và các nhiệm vụ mới. Hãy thận trọng với các dấu hiệu cho thấy bạn đang bị phân tâm bởi tình bạn. Đó là sự biến đổi bình thường mà cả hai bên đều cần thời gian để thích nghi.

1. Vấn đề: Người quản lý không thoải mái với các trách nhiệm quản lý cấp cao mới với một nhân viên dưới quyền là bạn bè.

2. Thực tế: Người bạn cố gắng phá vỡ các quy tắc và lợi dụng tình bạn thay vì nỗ lực làm việc như mong đợi.

3. Các bước hành động:

• Tổ chức một cuộc gặp mặt trực tiếp với người bạn đó để thảo luận lại các kỳ vọng về công việc và các nhiệm vụ mới. Nhấn mạnh về việc các quy tắc phải được tuân thủ một cách công bằng và không thiên vị. Nói cụ thể những gì bạn thấy trong cách làm việc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng của nó tới bạn với tư cách là nhà quản lý và cả đội. Giải thích hậu quả nếu nhân viên không tuân theo.

• Thảo luận về các ranh giới mà bạn đã thỏa thuận trước đó. Hãy làm rõ các giới hạn, và chắc chắn rằng hai bên đều hiểu về các kỳ vọng của nhau.

• Đối xử với người bạn đó bằng các kỳ vọng như với các thành viên khác trong đội. Tổng kết các kỳ vọng, lý do và hậu quả.

• Tạo ra thời gian chuyển đổi khi người bạn đó quen với các ranh giới mới.

Ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người khi quản lý đồng nghiệp cũ

Dù bạn có kinh nghiệm quản lý trong bao lâu, mỗi lần quản lý một nhóm mới hoặc được đề bạt lên từ trong nhóm, sẽ nảy sinh các vấn đề về cách quản lý các đồng nghiệp cũ. Dù bạn và đồng nghiệp đã hiểu nhau rất rõ, nhưng họ cũng không chắc chắn về những vấn đề trong tương lai khi bạn trở thành nhà quản lý mới của họ. Bạn càng tận dụng cơ hội giải quyết các kỳ vọng mà họ phải đối mặt càng sớm càng tốt. Lắng nghe chia sẻ của họ và giải quyết trước khi chúng trở thành những trở ngại ngăn cản bạn tiếp cận và hỗ trợ mọi người.

1. Vấn đề: Bạn vừa được đề bạt lên vị trí quản lý mới và không chắc chắn về các kỳ vọng cũng như hành động của bản thân có đáp ứng và giải quyết được mọi vấn đề.

2. Thực tế: Bạn muốn hành động để ngăn chặn các vấn đề trước khi chúng có thể xảy ra.

3. Các bước hành động:

• Đừng thực hiện những thay đổi đột ngột trong giai đoạn đầu. Hợp thức hóa những gì bạn mang đến cho vị trí mới. Đặt các cuộc nói chuyện theo hướng có lợi cho mục tiêu của tổ chức. Khuyến khích đồng nghiệp cũ tham gia và phản hồi.

• Đưa ra bản mô tả, phân biệt rõ ràng công việc cho vị trí quản lý mới của bạn và vị trí của các nhân viên. Tổ chức một cuộc đối thoại cởi mở về sự khác biệt giữa quyền hạn và trách nhiệm.

• Nhận phản hồi và lắng nghe từ các đồng nghiệp cũ về cảm nhận của họ. Đừng phán đoán dựa trên quan điểm cá nhân, hãy tôn trọng và tinh tế với cảm nhận của họ. Hãy thảo luận để cùng đưa ra cách hợp tác tốt nhất trong vai trò mới.

• Xác định vai trò và trách nhiệm cũng như mức độ quyền hạn của nhân viên đối với công việc.

• Giải thích các kỳ vọng một cách rõ ràng, buộc nhân viên cam kết đáp ứng chúng, đồng thời tìm hiểu về các kỳ vọng của họ.

• Giao tiếp trực tiếp cởi mở, thường xuyên với cấp trên và các nhân viên.

• Trực tiếp giao nhiệm vụ thay vì thái độ nhờ được giúp đỡ.

• Phong cách ăn mặc và thể hiện phù hợp đối với cấp quản lý của bạn.

• Đừng thể hiện sự bốc đồng hay thảo luận công khai thiên vị. Không làm theo cảm hứng. Hỏi chính xác những điều nhân viên nhìn và nghe thấy khiến họ cho rằng bạn đang thể hiện sự thiên vị.

Giải quyết các vấn đề liên quan đến con người khi quản lý đồng nghiệp cũ

Bạn hiểu biết, nắm rõ những kỳ vọng của bản thân và nỗ lực hết mình. Mặc dù những nỗ lực của bạn trước tiên là chủ động giao tiếp và ngăn chặn các vấn đề với các đồng nghiệp cũ, nhưng chắc chắn một số vấn đề vẫn nảy sinh ở một vài thời điểm nào đó trong quá trình làm việc. Dù thoải mái hay không, bạn vẫn phải giao công việc một cách rõ ràng cho tất cả các nhân viên dưới quyền. Tiếp đến, hãy xem xét về mối quan hệ giữa bạn và cấp trên của bạn. Liệu bạn có đang kiểm soát nó? Nếu quản lý của bạn không cảm thấy thoải mái khi ủy quyền cho bạn, bởi bạn vừa mới được phân công vào vị trí này, thì nhân viên của bạn chắc chắn sẽ nhận ra ngay sự thiếu tin tưởng đó. Hãy nhanh chóng làm rõ vấn đề đó với quản lý của bạn.

1. Vấn đề: Quản lý cần phải đối mặt với rất nhiều vấn đề có thể xảy ra với các đồng nghiệp cũ.

2. Thực tế: Đồng nghiệp cũ có thể thể hiện sự ghen tức và khó chịu, hay chống đối và không tuân theo những hướng dẫn của bạn. Họ có thể tỏ ra khó chịu khi phải đảm nhận công việc từ người quản lý đã từng là đồng nghiệp với họ.

3. Các bước hành động:

• Giải quyết các vấn đề ngay khi chúng xảy ra. Đừng kéo dài thời gian.

• Tiếp tục làm theo các bước hành động được đưa ra trong phần Ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người ở trên. Khách quan và công bằng. Xem xét lại các vai trò, trách nhiệm cũng như mức độ, quyền hạn của bạn và của nhân viên.

• Hỏi về các quan điểm và phản hồi để khiến các đồng nghiệp cũ cảm thấy ý kiến của họ có giá trị.

• Công nhận các thành viên có kinh nghiệm bằng cách bổ nhiệm họ làm cố vấn và hướng dẫn trong đội.

• Giải quyết các khó khăn trong công việc với thái độ chủ động và chuyên nghiệp cũng như tự tin nhất có thể. Nếu cần thiết, hãy trao đổi trực tiếp để làm rõ vấn đề.

• Đào tạo thêm về quản lý về việc giao tiếp nhanh chóng ở mức tối đa.

• Khi cần phải phân bố lại khối lượng công việc của các nhân viên (đồng nghiệp cũ), hãy thừa nhận thực tế và cần sắp xếp lại công việc. Giải thích lý do. Phân công công việc tùy theo chuyên môn và kỹ năng. Nhấn mạnh vào cơ hội tăng trưởng và phát triển các nhiệm vụ và dự án mới.

• Khi giao công việc cho các đồng nghiệp cũ, bạn cần đối xử tương tự như đối với các nhân viên khác. Rõ ràng về thời hạn và giám sát để đảm bảo họ đáp ứng được công việc. Tổ chức các cuộc họp hàng tuần để kiểm tra quy trình.

Khi nhân viên giàu kinh nghiệm hơn nhà quản lý

1. Vấn đề. Quản lý nhân viên có nhiều kinh nghiệm hơn mình.

2. Thực tế: Một nhân viên có nhiều kinh nghiệm về quản lý và chuyên môn hơn bạn bởi có thâm niên làm việc ở công ty lâu hơn. Anh ta phản đối việc phải báo cáo cho một người có ít kinh nghiệm làm việc hơn.

3. Các bước hành động:

• rao đổi với cấp trên về các kỳ vọng, mức độ quyền hạn và trách nhiệm của bạn, tìm kiếm sự hỗ trợ và lời khuyên từ quản lý của bạn.

• Gạt bỏ mọi nỗi sợ hãi về việc bị cấp dưới giàu kinh nghiệm qua mặt. Thể hiện tài lãnh đạo và chuyên môn về công việc để có được sự tự tin trong việc quản lý.

• Gặp gỡ trực tiếp cá nhân có nhiều kinh nghiệm hơn. Công nhận kinh nghiệm và đóng góp của họ trước đây. Thảo luận về việc sử dụng kiến thức cũng như chuyên môn của họ để giải quyết các thách thức về công việc và các dự án trong tươi lai như thế nào.

• Nếu họ có đủ năng lực, hãy đề nghị họ hướng dẫn những người khác hoặc thành trợ thủ đắc lực của bạn. Đề nghị họ tư vấn và hỗ trợ các nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm.

• Tạo cơ hội để họ thể hiện tài năng và kiến thức. Củng cố kinh nghiệm của họ bằng cách giao cho họ các dự án chất lượng cao.

• Xem xét quan điểm của họ về cách hợp tác trong các dự án, phân tích vấn đề, ra quyết định và lên kế hoạch. Hỏi ý kiến và quan điểm của họ về các mục tiêu và chiến lược tốt nhất đối với cả đội. Lắng nghe và học hỏi thêm từ họ. Xem xét ủy quyền quyết định thích hợp để họ có thể chủ động, khiến họ tập trung vào các mục tiêu, kế hoạch và thay đổi.

• Xác định và hỗ trợ bất cứ kỹ năng nào mà họ có và cho họ cơ hội làm việc trong các lĩnh vực có thể phát triển các kỹ năng này. Hỗ trợ con đường phát triển sự nghiệp tương lai của họ.

• Hãy linh hoạt, chắc chắn và công bằng với họ như bạn đang làm với các nhân viên khác.

Khi nhân viên gặp trực tiếp quản lý cấp cao (mà không thông qua bạn)

1. Vấn đề: Cách giải quyết và ngăn chặn tình huống khi một nhân viên của bạn đến gặp trực tiếp quản lý cấp cao mà không thông qua bạn.

2. Thực tế: Một nhân viên không trực tiếp thảo luận yêu cầu, gợi ý hoặc phàn nàn với bạn mà gián tiếp thông qua quản lý cấp cao. Cô ta không tin tưởng bạn? Cô ta không nghĩ rằng bạn có năng lực đảm nhiệm vị trí hiện tại? Cô ta sợ điều đó có thể gây ra xung đột nếu nói trực tiếp với bạn? Bạn có thể không bao giờ biết được lý do cho đến khi bạn hỏi trực tiếp nhân viên đó.

3. Các bước hành động:

• Thảo luận tình huống này với quản lý cấp cao của bạn và thống nhất về việc cấp trên của bạn sẽ bàn giao lại cho bạn người nhân viên đó để bạn tự giải quyết. Đồng thời nhận sự giúp đỡ từ quản lý cấp cao của bạn trong cuộc họp của bạn với nhân viên này.

• Hãy chắc chắn bạn kiểm soát được cảm xúc của mình và có thể nói chuyện dựa trên sự thật và thái độ ôn hòa.

• Thẳng thắn hỏi về lý do nhân viên đó lại gặp trực tiếp cấp trên của bạn đồng thời kiên nhẫn lắng nghe những lời giải thích của cô ấy.

• Giải thích với nhân viên đó rằng cấp trên của bạn và bạn đã thống nhất việc cô ấy đi gặp trực tiếp quản lý cấp cao là không hợp lí, đồng thời nêu ra những hậu quả nếu chuyện đó còn tái diễn.

• Nói với người nhân viên đó rằng việc giao tiếp là một phần công việc của cô ấy và cả hai bên (bạn và cô ấy) phải có sự hợp tác hợp lí để có hiệu quả cao trong công việc. Làm rõ các kỳ vọng của cô ấy về việc mong muốn bạn có những cách làm khác, nếu thích hợp, hãy đồng ý thay đổi.

Khi nhân viên là một nhà chiến lược đại tài nhưng lại không hoàn thành được công việc

1. Vấn đề: Làm sao để có thể đối phó với một quản lý (nhân viên) có các ý tưởng tuyệt vời, một chiến lược gia đại tài nhưng không thể tập trung hoàn thành nhiệm vụ.

2. Thực tế: Nhân viên (cũng là một quản lý) bỏ lỡ hai thời hạn. Anh ta không ưu tiên các dự án hoặc nhiệm vụ của đội trong tháng trước. Anh ta lướt web, dành hàng giờ mỗi ngày để nói chuyện điện thoại giải quyết việc riêng. Anh ta cũng không ủy quyền cho các nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, anh ta đưa ra được các chiến lược hiệu quả, đóng góp những ý tưởng và các cách tiếp cận đột phá có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho công ty. Việc cần tập trung là những thay đổi trong tháng trước và cách kéo anh ta tập trung vào các mục tiêu.

3. Các bước hành động:

• Đặt câu hỏi xác định mức độ phù hợp của nhân viên đối với vị trí được giao, những thay đổi trong tháng trước mà anh ta không ưu tiên và bắt đầu không đảm bảo thời hạn cũng như cách anh ta thực hiện để giải quyết tình huống này.

• Thảo luận các chiến lược ủy quyền, lịch trình công viêc và yêu cầu nhân viên đó phải tổng kết lại các ưu tiên của mình. Anh ta phải tập trung vào các nhiệm vụ trước mắt thay vì một cái nhìn bao quát nếu đó là yêu cầu về công việc. Làm rõ các mốc quan trọng và thời điểm kiểm tra dự án. Tìm hiểu về yêu cầu của nhân viên đó để có thể hoàn thành công việc.

• Nhắc đến các chính sách của công ty về thời gian sử dụng Internet và điện thoại riêng đồng thời thảo luận ảnh hưởng của chúng đến công việc. Làm rõ các kỳ vọng và buộc anh ta phải đồng ý tuân theo.

• Tìm cách chỉ ra các ý tưởng sáng tạo của nhân viên đó, áp dụng chúng vào công việc, quy trình của tổ chức. Giao cho anh ta các dự án thách thức hơn đòi hỏi ý tưởng sáng tạo.

Khi nhân viên làm quá nhiều việc riêng trong giờ làm việc

1. Vấn đề: Đề nghị mọi người dành ít thời gian làm các việc riêng để tập trung vào công viêc.

2. Thực tế: Người quản lý quan sát thấy nhân viên đang truy cập Internet mà không liên quan đến công việc. Anh ấy không biết chính xác thời gian nhân viên đó dành vào các công việc riêng nhưng anh ấy nghĩ nhân viên đó nên thay đổi.

3. Các bước hành động:

• Xác định chính xác thời gian mà nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân trong giờ làm việc. Liệu có cần đưa vấn đề này ra thảo luận hay không?

• Thảo luận nguyên nhân dẫn đến việc sử dụng thời gian làm việc riêng. Lắng nghe và cảm thông. Đưa ra chính sách của công ty về việc sử dụng máy tính và điện thoại. Đề nghị nhân viên tuân theo các chính sách này.

• Phác thảo các nhiệm vụ quan trọng theo thứ tự ưu tiên. Thảo luận về hiệu suất thực so với các kỳ vọng. Nếu nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, phải bàn bạc để đưa ra cách giải quyết. Nếu nhân viên đáp ứng được các kỳ vọng sớm hơn với thời gian yêu cầu, cô ấy có thể làm thêm các nhiệm vụ thử thách hơn? Kiểm tra khối lượng công việc phù hợp.

• Đề ra thời hạn rõ ràng. Thực hiện các giai đoạn kiểm tra ngắn.

• Tính thời gian làm bù theo giờ và nhân lên theo ngày, tuần, tháng khi sử dụng thời gian làm việc để giải quyết các vấn đề cá nhân.

• Thảo luận về sự xao lãng với các thành viên khác trong đội và nhu cầu thay đổi các thói quen làm việc tốt.

Khi một người làm việc hiệu quả bắt đầu đi làm muộn

1. Vấn đề: Cách giải quyết khi khi một nhân viên xuất sắc bắt đầu đi làm muộn

2. Thực tế: Nhân viên bắt đầu đi làm muộn. Nguyên nhân không rõ ràng.

3. Các bước hành động:

• Làm theo quy trình phản hồi trình bày trong chương 8.

• Lần đầu tiên, bạn nhắc nhở ngay lập tức khi thấy nhân viên đi muộn. Điều này cho nhân viên biết họ phải tuân thủ các quy định của công ty. Việc này cũng khiến các nhân viên khác hiểu rằng họ phải tuân thủ quy định này.

• Hỏi lý do bằng giọng điệu ôn hòa và thân thiện. Lắng nghe và thảo luận.

• Giải thích các kỳ vọng và chính sách của công ty. Hãy để nhân viên biết cô ấy là một phần của đội ngũ và tại sao việc đúng giờ lại quan trọng đến thế. Giải thích việc đi muộn của cô ấy sẽ ảnh hưởng đến đội và các bộ phận khác.

• Hỏi nhân viên liệu có thể làm gì để đi làm đúng giờ. Lắng nghe phương án của cô ấy trước khi đưa ra cách giải quyết của bạn. Cô ấy có cần bạn giúp đỡ không?

• Buộc nhân viên phải có trách nhiệm với các nhiệm vụ được giao.

• Nếu như việc đến muộn tiếp diễn. Liên hệ với quản lý và phòng Nhân sự để thực hiện theo chính sách của công ty trong quá trình khiển trách.

Nhân viên làm việc từ xa

1. Vấn đề: Bằng cách nào để xóa tan các vấn đề về giao tiếp với các nhân viên làm việc từ xa.

2. Thực tế: Sự khác biệt về múi giờ gây khó khăn khi sắp xếp các cuộc họp qua Internet và các cuộc nói chuyện điện thoại. Sự khác biệt về văn hóa, thiếu giao tiếp trực tiếp gây khó khăn trong quá trình hiểu rõ các thông điệp ngôn ngữ bởi họ không được hỗ trợ của ngôn ngữ cơ thể. Khó khăn hơn khi đưa ra các hướng giải quyết vấn đề và giám sát quy trình. Một số nhân viên còn cảm thấy bị cô lập do không có mặt ở trụ sở chính. Các cuộc gặp mặt không diễn ra thường xuyên.

3. Các bước hành động:

• Đưa ra các hướng dẫn công việc và tiêu chuẩn hiệu suất rõ ràng. Đưa ra ngay các kỳ vọng từ khi bắt đầu. Nếu làm việc với các địa điểm xa trụ sở – cả ở nước ngoài – với sự khác biệt về múi giờ, thì bạn sẽ tổ chức các quy trình thực hiện và các cuộc họp kiểm tra như thế nào? Các kỳ vọng của bạn tùy theo giờ làm việc hoặc ngày làm việc?

• Tổng kết các mục tiêu và quy trình đánh giá thường xuyên. Đưa ra các phản hồi về cách thức thực hiện công việc.

• Trả lời các cuộc điện thoại và e-mail phù hợp. Kiểm tra từ ngữ và giọng điệu trong e-mail trước khi gửi để tránh các vấn đề về giao tiếp.

• Lên lịch các cuộc điện thoại thường xuyên. Ghi âm lại các cuộc điện thoại và sử dụng chúng để xác nhận tính chính xác khi cần.

• Lên lịch gặp trực tiếp hoặc qua các thiết bị công nghệ như video hoặc chat để bạn có thể nhìn thấy họ.

• Thay đổi địa điểm các cuộc gặp mặt trực tiếp dựa trên nhu cầu của thành viên trong nhóm để giải quyết công việc ở các khu vực khác nhau.

• Người quản lý nên đến nơi làm việc của các nhân viên đều đặn nếu ngân sách cho phép.

• Các cuộc gặp xây dựng nhóm hiệu quả. Thực hiện chúng ở nơi mọi người có thể tận mắt thấy công việc diễn ra.

• Đăng các bức hình của nhân viên làm việc từ xa tại trụ sở chính.

Các vấn đề còn tồn đọng với một nhóm mới

1. Vấn đề: Làm thế nào để giải quyết các vấn đề còn tồn đọng từ nhà quản lý cũ khi bắt đầu kế nhiệm?

2. Thực tế: Các đồng nghiệp có thể không hài lòng với nhau. Một số cá nhân làm việc kém hiệu quả và không lý giải được nguyên nhân dẫn đến việc đó. Nhà quản lý mới có thể nghe thấy những lời phàn nàn từ các thành viên trong đội. Các vấn đề về quy trình công việc hoặc chuyên môn ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty.

3. Các bước hành động:

• Xác định rõ vấn đề:

- Tại sao điều đó lại quan trọng?

- Nguyên nhân của vấn đề?

- Tạo sao nó vẫn tồn tại?

- Các nhân sự liên quan là ai?

• Nghiên cứu các nỗ lực bị thất bại khi giải quyết vấn đề.

• Đưa ra mức độ nghiêm trọng của vấn đề và các ưu tiên.

• Tìm kiếm giải pháp.

- Nghiên cứu tài liệu vấn đề này.

- Phỏng vấn các người liên quan để hiểu viễn cảnh đa dạng.

- Kiểm tra các cách tiếp cận khác.

- Đưa ra các cách ứng xử có thể chấp nhận được và các quy định nền tảng.

- Đưa ra các kỳ vọng rõ ràng.

- Lập kế hoạch để giải quyết vấn đề.

- Thực hiện các cách giải quyết tiềm năng nhấ.t

- Đánh giá kết quả.

Khiến nhân viên tích cực chấp nhận thay đổi

1. Vấn đề: Bằng cách nào có thể khiến nhân viên chấp nhận thay đổi của tổ chức với thái độ tích cực?

2. Thực tế: Người quản lý nghe thấy nhân viên phàn nàn khi thông báo về thay đổi. Một số nhân viên không thay đổi cách ứng xử sau khi nhận được thông báo. Khi thảo luận về sự thay đổi, nhân viên tỏ ra không hợp tác.

3. Các bước hành động

• Công bố sự thay đổi trong các cuộc họp nhóm bằng các từ ngữ tích cực và giọng điệu hứng khởi.

• Đưa ra tình huống và các kỳ vọng với thái độ cởi mở và thẳng thắn. Rõ ràng và trung thực về sự thay đổi. Đưa ra các lý do và làm rõ các tin đồn.

• Gắn liền sự thay đổi với các thành công của cá nhân nhân viên. Nhấn mạnh vào những ảnh hưởng tích cực của sự thay đổi đến tương lai của họ.

• Cho họ thời gian để đưa ra các thắc mắc.

• Lắng nghe các phản hồi và thể hiện sự cảm thông. Trả lời mọi thắc mắc của nhân viên.

• Nhấn mạnh vào nhu cầu cần tranh luận và làm việc cùng nhau.

• Đề nghị các nhân viên đưa ra gợi ý về cách tốt nhất để chấp nhận thay đổi.

• Cung cấp những nguồn lực cần thiết và xóa bỏ các trở ngại ngăn chặn nhân viên thay đổi.

• Đề xuất các phản hồi của nhân viên lên cấp trên và cùng đưa ra chiến lược cụ thể.

• Tìm hiểu về “lãnh đạo” không chính thức của đội ngũ nhân viên và cố gắng kéo người đó tham gia vào quá trình thay đổi.

• Tặng thưởng cho nhân viên chấp nhận và thực hiện thay đổi cách ứng xử trong giai đoạn chuyển giao.

• Nếu các cá nhân không làm theo những kỳ vọng thay đổi, giải quyết các vấn đề này bằng các cuộc gặp mặt trực tiếp.

Sự khác biệt về thế hệ

1. Vấn đề: Làm sao có thể giúp đội ngũ thoải mái khi có sự cách biệt về các thế hệ?

2. Thực tế: Mọi người trong nhóm ở đủ mọi lứa tuổi vì thế đại diện cho các thế hệ khác nhau. Đôi khi họ không hài lòng với nhau do có những hiểu nhầm về giao tiếp. Họ có xu hướng phàn nàn về các thế hệ khác.

3. Các bước hành động:

• Thảo luận cởi mở về sự đa dạng của các thế hệ với toàn đội ngũ. Đưa ra quyền lợi của việc có được một nhóm làm việc có nhiều thế hệ khác nhau.

• Thảo luận về các cách ứng xử thô lỗ mà bạn bắt gặp và các ảnh hưởng của nó đến toàn đội.

• Đào tạo nhân viên chấp nhận sự khác biệt của nhau và cùng phát triển.

• Thể hiện rằng bạn đánh giá các đề xuất của mọi người như nhau.

• Hỏi xem việc học hỏi lẫn nhau từ các thành viên trong đội. Những ý tưởng khác của họ nhằm thu được lợi ích từ cơ hội này để làm việc cùng với các thế hệ khác nhau.

• Thực hiện các dự án xây dựng nhóm hoặc đào tạo.

• Một số công ty kết hợp nhân viên ở các thế hệ khác nhau trong cùng một văn phòng hoặc một dự án để họ có thể chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau.

Hoàn thành công việc khi hợp tác với những tính cách khác nhau

1. Vấn đề. Làm sao để có thể giúp các nhân viên hoàn thành công việc khi họ gặp vấn đề kết nối với những tính cách khác nhau.

2. Thực tế: Một số nhân viên đang tẩy chay các nhân viên khác. Mọi người sợ thể hiện quan điểm của họ. Có những hiểu nhầm về giao tiếp và hiểu sai về ý của các đồng nghiệp. Quản lý băn khoăn không biết cách đạt được mục tiêu với quá nhiều quan điểm khác nhau. Những vấn đề này với các đồng nghiệp đã được các nhân viên đưa ra và cho đây là các vấn đề liên quan đến “tính cách”.

Điều đầu tiên chúng tôi cần làm rõ là ám chỉ của quản lý về các vấn đề liên quan đến tính cách. Chúng ta sẽ làm việc cùng nhau để biến những phán đoán về tính cách thành các cách ứng xử thường thấy. Trong danh sách dưới đây, các cụm từ đầu tiên là những phán đoán và các cách ứng xử thường thấy được để trong ngoặc: Không động lực (cần hướng dẫn), khoảng cách về thông tin (cần các kỹ năng lắng nghe tốt hơn), quá thụ động (cần các hướng dẫn và khuyến khích), và dễ xao nhãng (thay đổi tập trung và làm lần lượt từ nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác).

3. Các bước hành động

• Nói chuyện với phòng nhân sự về việc thực hiện một bản đánh giá phong cách chính thức đối với toàn đội để biết mỗi người làm việc tốt nhất bằng cách nào và làm sao để có thể đa dạng về phong cách nhằm cải thiện mối quan hệ và có được hiệu quả.

• Giúp nhân viên tư duy cởi mở hơn bằng việc huấn luyện họ những phong cách khác nhau và cách làm việc tốt nhất đối những người khác.

• Thay đổi phong cách của chính bạn để có thể hợp tác với các đồng nghiệp khác.

• Đừng phán đoán mọi người với cụm từ “các vấn đề tính cách”. Cụ thể hóa về cách ứng xử của bạn đồng thời đảm bảo rằng nhân viên làm theo những điều đó.

• Đưa ra những phản hồi thường xuyên về tiến trình.

• Khi có những quan điểm khác nhau, hãy lắng nghe tất cả. Chuẩn bị những phương án giải quyết dựa trên những quan điểm khác nhau đó.

• Hào hứng, tích cực với công việc và những mục tiêu của nó. Tạo ra sự tự tin và tinh thần làm việc nhóm. Đánh giá những đóng góp của tất cả các thành viên trong nhóm.

• Đào tạo các nhân viên kỹ năng lắng nghe thông qua đào tạo giao tiếp.

Khi mối quan hệ diễn biến tốt đẹp

1. Vấn đề: Làm sao có thể quản lý mối quan hệ với cấp trên của bạn khi nó vẫn đang diễn ra tốt đẹp.

2. Thực tế: Bạn muốn duy trình tình trạng hiện tại. Nhà quản lý muốn ngăn chặn các vấn đề bằng cách quản lý ngược.

3. Các bước hành động:

• Làm rõ vai trò, trách nhiệm và mức độ quyền hạn của bạn (xem chương 2). Hiểu rõ các kỳ vọng của nhà quản lý và làm việc trong giới hạn đó.

• Thiết lập một khung chương trình về mục đích/mục tiêu và phương pháp cũng như mức độ giao tiếp thường xuyên. Thống nhất về phương pháp và tần suất giao tiếp.

• Chia sẻ quan điểm về thành công một cách chi tiết. Nghiên cứu cách các ý tưởng có thể được thực hiện.

• Đánh giá tiến độ của bạn thông qua các mục tiêu/mục đích. Đáp ứng tất cả các mục tiêu và đưa ra những cảnh báo kịp thời về lý do chúng không được đáp ứng thông qua các kế hoạch hỗ trợ.

• Trình bày kế hoạch và mục tiêu của bạn đối với cả nhóm sớm hơn thời hạn. Chỉ ra cách chúng ăn khớp với các mục tiêu của quản lý và các mục tiêu tổng quan của toàn doanh nghiệp.

• Gửi e-mail thông báo trước về một cuộc gặp mặt riêng với thời gian đã định để nhà quản lý của bạn có thời gian suy nghĩ. Chuẩn bị cho các cuộc họp tiến độ công việc, làm việc theo lịch trình và danh sách.

• Cân nhắc về những thách thức quản lý thời gian của các quản lý cấp trên. Hãy luôn ngắn gọn và chi tiết. Đưa ra tổng kết chi tiết về các điểm mấu chốt bạn muốn thông báo cho các quản lý. Chỉ đưa ra các vấn đề chi tiết nếu nhà quản lý quan tâm.

• Rõ ràng về việc nhà quản lý phải giao tiếp và cung cấp các thông tin cần thiết hoặc kết quả kịp thời.

• Cân bằng các kỳ vọng của nhà quản lý với nhân viên. Hỗ trợ nhóm của bạn khi họ thuyết trình về yêu cầu và nhu cầu đối với nhà quản lý. Hỏi ý kiến họ khi họ cần.

• Thảo luận với quản lý về sự đa dạng trong phong cách làm việc của mọi người và cách bạn có thể thích nghi để nhận được các kết quả giao tiếp tốt nhất.

• Khi bạn cần phê duyệt và ra quyết định, hãy chuẩn bị kỹ lưỡng bằng các gợi ý, lý do, giá thành, lợi nhuận, cơ hội và các thách thức tiềm năng. Suy nghĩ trước về các câu hỏi mà quản lý có thể đặt ra và cả câu trả lời theo quan điểm của bạn.

• Nếu quản lý của bạn làm việc ở xa, thách thức sẽ thay đổi. Bạn cần ưu tiên chủ động cho dù gặp phải các trở ngại về thời gian, vùng miền.

Khi mối quan hệ không được như ý muốn

1. Vấn đề. Cách giải quyết mối quan hệ với cấp trên của bạn khi mối quan hệ gặp vấn đề hoặc nhà quản lý của bạn thực hiện nó không hiệu quả.

2. Thực tế: Cấp trên của bạn đưa ra những yêu cầu, các mục tiêu và thời hạn không thích hợp. Cô ta yêu cầu một số thứ không liên quan đến công việc. Các kỳ vọng và ưu tiên không thường xuyên và thay đổi theo ngày, thậm chí có những thời hạn hoặc mục tiêu không được viết ra. Cô ta cố gắng khuyến khích mọi người theo hướng tiêu cực thay vì những công nhận tích cực. Cô ta không thừa nhận đóng góp của nhân viên trong công việc. Cách ứng xử của cô ta ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty do tinh thần làm việc của mọi người sa sút, đạt hiệu suất thấp, thậm chí họ có nhu cầu nghỉ việc.

3. Các bước hành động:

• Đưa ra định hướng của bạn để cộng tác và hỗ trợ các mục tiêu của cô ta. Nói cho cô ta về nhu cầu của bạn đối với các kỳ vọng và định hướng rõ ràng. Liên kết điều này với những ảnh hưởng của nó đến mục tiêu của cô ta.

• Yêu cầu sự rõ ràng về những điều cần thực hiện. Các mục tiêu phải được viết ra để bạn chắc chắn đáp ứng được kỳ vọng của cô ta. Làm rõ ràng trách nhiệm cũng như các ưu tiên và đưa cho cô ta một bản sao. Giải quyết bất cứ sự hiểu nhầm nào ngay lập tức và sửa vào tài liệu ghi chép.

• Khi cô ta thay đổi các kỳ vọng thường xuyên, hãy khẳng định lại các thỏa thuận trước đó – mục tiêu, tầm nhìn và thời hạn. Thảo luận về các kỳ vọng chưa rõ ràng. Ghi chép lại.

• Gợi ý việc hỗ trợ thêm nguồn lực để có kết quả tốt nhất (sử dụng những số liệu về thời gian mà mỗi người cần để hoàn thành nhiệm vụ và những công việc nào không được hoàn thành.)

• Cập nhật tiến độ thường xuyên cho quản lý – cung cấp càng nhiều thông tin càng tốt đến khi cô ta không cần nữa. Điều này sẽ cho cô ta cơ hội đưa ra các phản hồi thường xuyên vì thế bạn có thể biết được mình đang ở đâu.

• Gợi ý những phản hồi bàn tròn với nhà quản lý và đội của bạn.

• Nói về hậu quả khi các thành viên trong đội nghỉ việc.

• Bày tỏ mong muốn được hợp tác để cải thiện tình hình.

• Đưa ra những gợi ý cụ thể và làm rõ nhu cầu của quản lý. Hỏi cụ thể xem bạn có thể làm gì để giúp giải quyết tình huống này.

• Gặp gỡ quản lý cấp cao như cách giải quyết cuối cùng.

Giải quyết vấn đề nhóm khi tổ chức gặp khó khăn

Những trở ngại của tổ chức có thể ảnh hưởng mạnh mẽ tới quy trình thực hiện của đội bạn và gây nên áp lực, căng thẳng. Hãy quay trở lại chương 3, “Đưa ra các kỳ vọng của bạn: Nói gì và nói như thế nào?” để có thêm thông tin về những trở ngại của tổ chức. Phần 6 về “vấn đề giao tiếp nảy sinh từ những kỳ vọng không được đáp ứng” trong chương 3 đã đưa ra vài ví dụ cụ thể về các trở ngại của tổ chức và cách giải quyết chúng.

1. Vấn đề: Hướng giải quyết khi tổ chức gặp khó khăn?

2. Thực tế: Các vấn đề nằm ngoài kiểm soát của nhân viên ảnh hưởng tối đa đến hiệu suất.

3. Các bước hành động:

• Xác định các vấn đề và thảo luận chúng với cấp của bạn trước. Ảnh hưởng của trở ngại này đến công việc mà nhóm bạn đang thực hiện là gì? Chúng cản trở công việc như thế nào?

• Thảo luận về các kế hoạch hành động và mục tiêu của nhóm bạn.

• Xác định người có thể ra quyết định và tìm ra tình huống giải quyết.

• Làm việc chi tiết với quản lý của bạn để đưa ra các giải pháp tiềm năng cho tổ chức.

• Trung thực với cả nhóm về khó khăn hiện tại.

• Bám sát thực tế và không đưa ra quan điểm trừ khi chúng được dùng để nâng cao giải pháp. Đặc biệt, đừng phàn nàn bởi điều đó mang lại thêm nhiều vấn đề về tinh thần.

• Tiếp tục giải quyết vấn đề và thông báo cho nhân viên của bạn về tình hình việc bạn đang làm.

• Gương mẫu và khuyến khích sự kiên trì bất chấp trở ngại.

Tổng kết

Các vấn đề liên quan đến con người chỉ là các vấn đề về công việc được bọc trong những quan tâm về giao tiếp giữa người với người hoặc cách giải quyết những xung đột liên quan đến con người. Các vấn đề về con người có thể được che đậy bằng cảm xúc và điều này khiến chúng trở nên khó giải quyết hơn. Quy trình đơn giản trong chương này giúp các nhà quản lý đào sâu hơn nữa vào thực tế công việc và những cách ứng xử thường thấy. Chương này chỉ rõ cả tầm quan trọng của mối quan hệ và quy trình giải quyết vấn đề 3 bước một cách dễ dàng.

Trong quá trình ngăn chặn và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, định hướng của nhà quản lý nhằm bảo vệ mối quan hệ trong công việc cũng như nhằm khám phá ra sự thực về các vấn đề liên quan đến công việc và những vấn đề giao tiếp là điều rất cần thiết. Bằng cách mô tả vấn đề và thực tế, quản lý có thể dễ dàng giải quyết chúng một cách triệt để.

Phần III sẽ thể hiện tầm quan trọng của các cuộc nói chuyện hợp tác liên quan đến kỹ năng phản hồi, huấn luyện, ủy quyền và lắng nghe. Khi bạn quản lý tốt các hoạt động này, chúng có thể ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người. Mỗi chương trong phần III sẽ mang đến sức mạnh của cả mối quan hệ và cách sử dụng một quy trình lặp lại để bổ sung sự cộng tác.