6 Phá vỡ thói quen phán đoán

Chương này thảo luận về nguyên nhân của nhiều vấn đề giao tiếp: Phán đoán hay đôi khi còn được gọi là gán mác. Thói quen phổ biến này diễn ra khi mọi người hình thành quan điểm về ai đó và gán mác cho người đó, ví dụ “kẻ lười biếng”, “biết tuốt” hoặc “kẻ trốn việc”. Loại phán đoán này có ảnh hưởng tiêu cực đến cách thức giao tiếp trong quản lý bởi nó hạn chế việc giải quyết vấn đề và có thể dẫn đến những vấn đề tồi tệ hơn. Phán đoán làm trì hoãn quy trình khám phá hợp lý của nhà quản lý và tạo ra tình trạng căng thẳng trong các mối quan hệ. Trong chương này, chúng ta sẽ thảo luận nhiều ví dụ về phán đoán hay gán mác thường gặp nhất và chỉ ra một quy trình về cách biến những quan điểm này thành những thực tế cùng các cách giải quyết. Khi nhà quản lý thay thế quy trình đã được mô tả trong chương này cho những phán đoán, họ có thể cải thiện giao tiếp và loại bỏ những cảm xúc tồi tệ từng làm thoái chí những nỗ lực đạt được kết quả. Các quản lý phát triển kỹ năng quy trình được đưa ra trong chương này cũng mở rộng khả năng của họ nhằm ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người.

Phán đoán là gì?

Phán đoán được hình thành khi ai đó phân hạng một người bằng cách gán mác hoặc mô tả người đó bằng một từ hoặc cụm từ cụ thể. Mô tả đặc điểm của mọi người bằng tên hoặc mác sẽ phân loại họ thành các nhóm (ví dụ như “những kẻ lười biếng”). Mọi người có hoặc không đồng tình về định nghĩa của từ “lười biếng”, nhưng có một điều chắc chắn – quản lý không thể khẳng định ai đó “lười biếng”. Đôi khi, phán đoán được dùng để “gọi tên”, “gán mác” hoặc “đưa ra một cách mô tả tiêu cực”.

Phán đoán phản ánh quan điểm của một người chứ không phải thực tế. Gán mác cho ai đó có thể gây nên tình trạng căng thẳng giữa bạn và người đó hoặc với cả những người để ý đến cái mác đó. Vậy tại sao chúng ta lại hay đưa ra phán đoán. Phán đoán là phương án giao tiếp ngắn gọn hơn do người gán mác cho rằng những người được gán mác có nét tương đồng với cái mác được gán. Điều này có thể đúng hoặc không, nhưng phán đoán sẽ là ngõ cụt khi được dùng để đánh giá một vấn đề liên quan đến hiệu suất và giúp mọi người thành công.

Những lời phán đoán có thể tích cực hoặc tiêu cực. Bạn đã bao giờ bị gán mác chưa? Đôi khi trong cuộc sống, ai đó có thể quy kết cho bạn một ký hiệu mô tả nào đó được lặp đi lặp lại – thường dùng khi nói chuyện với những người khác. Nó có thể là cái tên bạn thích, như “prez” (dùng cho tổng thống), “nhà văn của gia đình”, “nghệ sỹ”, “kẻ thông minh”. Hoặc cái mác nghe khó chịu, như “kẻ đần độn”, “đồ hậu đậu”, “kẻ ích kỷ”. Trong chương này, chúng tôi sẽ chỉ ra loại mác mà người được gán mác không hề thích. Chúng thiếu thực tế đối với quá trình xây dựng nhóm và hiệu suất công việc và không thể giải quyết được vấn đề, thậm chí còn phá hỏng các mối quan hệ cũng như tinh thần làm việc nhóm.

Những phán đoán tiêu cực đồng nghĩa với những xung đột không được giải quyết

Một đầu mối mà xung đột về giao tiếp tồn tại khi mọi người phán đoán ai đó dưới góc nhìn tiêu cực. Việc gán mác hoặc gọi tên không mang lại cách giải quyết vấn đề hoặc sự giao tiếp. Các quản lý thường phán đoán khi họ tức giận và thậm chí nổi nóng với nhân viên.

Một số nhận xét điển hình từ ban quản lý bao gồm: “Cô ta có vấn đề về lòng tự trọng,” “các thế hệ sau thiếu tinh thần làm việc,” “thế hệ trước không có chuyên môn về kỹ thuật”. Nhân viên cũng đưa ra những phán đoán tiêu cực. Họ có thể phàn nàn, đổ lỗi cho quản lý và đồng nghiệp. Họ thường than vãn rằng quản lý của họ không thể hoặc không giúp họ giải quyết các xích mích với đồng nghiệp. Khi họ không thể tin tưởng quản lý, họ than vãn với bạn bè.

Nhân viên thường cho rằng các đồng nghiệp ức hiếp họ và quản lý không can thiệp hoặc họ nghĩ quản lý cũng ức hiếp họ. Nhưng “ức hiếp” ở đây thực sự có nghĩa là gì?

Elizabeth Koehler-Pentacoff, tác giả truyện thiếu nhi tại California đã nhận được hai cuộc gọi điên rồ trong cùng một ngày. Hai người bạn của Liz đã tâm sự cùng một vấn đề – họ bị đồng nghiệp chèn ép và quản lý của họ chẳng giúp được gì. Cả hai người bạn của Liz đều muốn gặp cô ngay lập tức để tâm sự và xin lời khuyên xem nên nghỉ việc hay không. Dựa trên việc đặt câu hỏi, Liz nhận ra “ức hiếp” là gì đối với mỗi người bạn.

Một người là thủ thư của một thư việc địa phương kể rằng, “Liz, đồng nghiệp của tớ gần như chiếm hết trách nhiệm công việc của tớ. Tớ là người mua sách, chứ không phải cô ta. Nhưng cô ta đặt mua sách ngay cả khi chẳng có chút quyền hành gì. Cô ta sử dụng tiền mua sách vào mục đích riêng và quản lý của tớ cũng chẳng ý kiến gì. Người phụ nữ này đe dọa cả tớ và quản lý.”

Người kia là thư ký y khoa, có một đồng nghiệp giả vờ ốm để dồn việc cho đồng nghiệp của mình. Bạn của Liz thường xuyên phải làm thêm công việc của cô đồng nghiệp này. Người quản lý phớt lờ lời phàn nàn của cô. Thậm chí cô thư ký y khoa nọ còn có chứng nhận của bác sỹ về vấn đề khớp cổ tay. Cô ấy cần được nghỉ ngơi và bác sỹ khuyên quản lý chỉ nên để cô ấy làm việc nhẹ nhàng.

Các phán đoán điển hình

Có rất nhiều loại phán đoán được sử dụng phổ biến chỉ ra rằng khi dùng chúng, quản lý sẽ không có được điều họ mong muốn. Dưới đây là một số mác mà tôi đã nghe các quản lý gọi nhân viên cấp dưới:

• Kẻ ất ơ

• Tre già (các công nhân lâu năm)

• Măng non (các công nhân trẻ)

• Gã khờ

• Kẻ ngớ ngẩn

Đôi khi , các quản lý sử dụng các tính từ hoặc các ký hiệu để ám chỉ đến những vấn đề mà họ trải nghiệm với nhân viên như:

• Cáu gắt

• Thiếu tự trọng

• Không tận tâm

• Lười biếng

• Tự mãn

• Thiển cận

• Thờ ơ hoặc chẳng quan tâm

• Hống hách

Đáng tiếc, một số quản lý đã sử dụng một cách thái quá những chuẩn đoán về y khoa để ám chỉ các nhân viên như tâm thần phân liệt, lưỡng cực, trầm cảm. Nó khiến nhân viên cảm thấy thế nào? Điều gì xảy ra nếu người mà họ gán mác hoặc các đồng nghiệp khác thực sự bị những bệnh đó. Việc sử dụng những từ ngữ tiêu cực hoặc hùa theo những nhân viên khác để gọi những người xung quanh là việc làm không thể chấp nhận được.

Khi mọi người đưa ra phán đoán như các ví dụ trên, thì những mô tả đó đều không đúng sự thật và các vấn đề không hề được giải quyết. Những cách gọi xách mé này in sâu trong tiềm thức của họ. Những dự đoán này nảy sinh ra sự đổ tội. Chúng ta sẽ không thể thay đổi cách ứng xử nếu không có cuộc thảo luận thực tế nào diễn ra. Việc đổ lỗi khiến khả năng làm rõ và giải quyết các vấn đề trở nên khó khăn hơn. Có thể dẫn đến việc các nhà quản lý cảm thấy thất vọng hoặc tức giận với nhân viên. Nếu bạn thấy bản thân mình đang đổ lỗi hay đang đưa ra phán đoán, thì đừng lo lắng. Đôi khi đó là thói quen phổ biến và bạn hoàn toàn có thể thay đổi chúng.

Những người lái xe là một ví dụ đơn giản để minh họa cho tình huống dễ dàng dẫn đến thái độ tức giận thường xuyên với những lái xe khác. Điều này xảy ra khi các lái xe khác không tuân theo tín hiệu giao thông như các biển báo, đèn giao thông. Họ có thể khiến bạn bất ngờ khi đột ngột thay đổi làn đường. Tóm lại, những hành động mà họ sử dụng không đáp ứng được các kỳ vọng về giao tiếp của bạn (họ phải tuân theo các quy định khi tham gia giao thông), hoặc có thể gây bất ngờ cho bạn (khiến bạn sợ hãi).

Đó là ví dụ về cách mọi người đối đáp nhanh chóng và theo thói quen khi các kỳ vọng về hiệu suất không được đáp ứng hoặc khi họ tạo ra tình huống bất ngờ khiến chúng ta cảm thấy không an toàn. Về công việc, khi các kỳ vọng không được đáp ứng hoặc thời hạn không rõ ràng, các quản lý có thể lo lắng việc không hoàn thành đúng kế hoạch. Điều đó có thể đe dọa sự an toàn trong công việc của nhà quản lý – hoàn thành công việc với sự trợ giúp của người khác. Do vậy, việc đổ lỗi cho các lái xe khác hay cho đồng nghiệp ở nơi công sở khá phổ biến vì tất cả sự thực vẫn chưa được kiểm chứng.

Các phán đoán hạn chế giao tiếp, phá hỏng các mối quan hệ và quy trình. Chúng cũng hạn chế các quản lý thảo luận với nhân viên bởi phán đoán thường không thực tế hay hữu dụng. Các phán đoán cũng khiến các quản lý mất đi sự sáng suốt – “tôi chẳng làm được gì”; người này “thế này”.

Nhiều nhà quản lý không chịu sửa chữa các vấn đề bởi họ sợ phải đối chất hoặc rơi vào tình huống không đồng thuận. Đôi khi, họ lo lắng bản thân không có kỹ năng giải quyết những khó khăn. Điều này xảy ra do họ không biết thể hiện các kỳ vọng rõ ràng và đánh giá hiệu suất thực tế. Các quản lý cảm thấy không thoải mái nếu họ tham gia vào một cuộc đối thoại mà không chuẩn bị tinh thần để giải quyết những khó khăn tiềm năng. Chúng tôi sẽ chỉ ra những mối quan tâm lo lắng này trong phần sau của chương này. Có rất nhiều cách thức đơn giản để phân tích và giải quyết các vấn đề như vậy.

“Đừng phán xét tôi”

Nhiều chương trình tấu hài trên ti vi, nhân vật này nói với nhân vật khác rằng, “đừng phán xét tôi”. Thật hài hước bởi việc phán xét đã quá phổ biến và hầu hết mọi người đều từng trải nghiệm nó. Nhưng thực tế, hầu hết mọi người đều không cảm thấy thoải mái khi bị phán xét. Họ không thích bị công kích bởi cái tên khiến họ khó chịu. Họ phẫn nộ khi bị gán một cái mác tiêu cực. Khi một quản lý gán mác một người, họ sẽ chỉ quan sát người đó qua lăng kính này (lười biếng, tinh thần làm việc kém, v.v…). Từ đó, quản lý có thể săn tìm bằng chứng chứng minh rằng phán xét của họ là đúng thay vì giúp nhân viên thành công. Vấn đề sẽ dễ giải quyết hơn nếu nó được nhìn nhận dưới cách ứng xử thực tế thay vì phán đoán.

Sự thiếu nhất quán trong giao tiếp là hệ quả của quá trình quản lý công việc. Chúng ta dễ dàng thảo luận về hiệu suất khi tập trung vào thực tế hơn việc chỉ đưa ra phán xét. Một cuộc thảo luận có thể thay đổi cách ứng xử của nhân viên bởi quản lý hướng họ đến cách ứng xử chuẩn mực, có thể mang lại thành công.

Phân tích những phán xét và biến chúng thành thực tế mang lại các kết quả bất ngờ. Đôi lúc quản lý cũng chính là trở ngại khi không đưa ra các kỳ vọng rõ ràng, không thảo luận những thay đổi hợp lý, không đưa ra phản hồi thường xuyên hoặc không đặt ra các câu hỏi về quy trình.

Các phán đoán phổ biến và kỹ năng tái cấu trúc chúng có thể dễ dàng được trui rèn, giúp bạn tự tin về thực tế mình đưa ra, nắm rõ quan điểm của nhân viên và xác định được phương án thay thế.

Tại sao phán xét lại dễ dàng?

Chúng ta sống trong một thế giới đầy hồ nghi vì thế việc sa vào phán đoán rồi mới cân nhắc là điều dễ hiểu. Một người không thể bao quát được hết các hình mẫu giao tiếp chuẩn mực. Ti vi là một phương tiện truyền thông có thể dạy người xem cách giao tiếp hiệu quả. Nhưng, các cuốn tiểu thuyết hoặc chương trình truyền hình cần đến yếu tố kịch tính để thu hút độc giả hoặc khán giả. Các bản tin truyền hình, chương trình bình luận, bài phát biểu chính trị và thậm chí các tập phim nhựa thường xuyên miêu tả những cách ứng xử phán xét và chính chúng lại trở thành hình mẫu hành động và giao tiếp.

Các bình luận viên lựa chọn từ ngữ thể hiện các thành kiến riêng và kéo khán giả về phía quan điểm của họ. Phóng viên đặt ra các câu hỏi lái những người được phỏng vấn theo hướng nhà đài muốn khắc họa – tất cả nhằm thuyết phục người xem phán đoán về người mà họ đang đề cập đến.

Một số chương trình truyền hình hài hước nhất đưa ra những lời lẽ châm biếm với những đặc điểm của kỹ năng giao tiếp không gắn liền với đời thực. Nếu không có kịch tính, câu chuyện sẽ tẻ ngắt. Nhưng trong đời thực, kịch tính cần được quản lý bằng kỹ năng giao tiếp thuần thục, nếu không, các hậu quả không mong muốn có thể xảy ra. Ở nơi làm việc, các xung đột về giao tiếp có thể dẫn đến áp lực và làm giảm hiệu suất nhóm. Cả đội sẽ có cảm giác không thoải mái, dẫn đến không đáp ứng đúng thời hạn công việc hoặc không đạt được chất lượng công việc một cách tốt nhất. Một phần trách nhiệm của nhà quản lý là giúp đỡ các nhân viên làm việc hiệu quả thay vì để họ trốn việc và “tránh mặt” nhau.

Những nhà quản lý tài năng, người có thể tránh các xung đột, gia tăng sự tự tin của nhân viên, giải quyết vấn đề nhanh chóng và hỗ trợ các nhân viên tiến đến thành công.

4 bước của quy trình gỡ bỏ phán đoán

Khi phán đoán, nhận thức trở thành sự thật và nhân viên bị phán đoán được nhìn nhận chỉ qua một lăng kính duy nhất – cái mác, do vậy, vấn đề liên quan đến công việc có thể không được giải quyết.

Nếu muốn phá vỡ thói quen phán đoán, trước tiên, bạn phải phân tích. Việc này chỉ ra thực tế tình huống và giúp bạn khám phá ra nguyên nhân thực sự của vấn đề. Chỉ khi đối mặt với các hành động hoặc cách ứng xử thực tế, bạn mới có thể giải quyết vấn đề một cách triệt để.

Dưới đây là quy trình bốn bước mà bạn có thể sử dụng để gỡ bỏ phán đoán:

• Tuyên bố vấn đề – định nghĩa của bạn về vấn đề (kẻ trốn việc, độc đoán…).

• Chỉ ra các cách ứng xử thực tế – điều mà bạn mắt thấy tai nghe. Kiểm chứng lại “sự thật” và loại bỏ mọi phán đoán. Tiếp tục kiểm chứng đến khi bạn làm rõ sự thật và các cách ứng xử thực tế – chứ không phải quan điểm của cá nhân bạn.

• Cân nhắc đến danh sách các cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động.

• Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động tối ưu.

Một số ví dụ thực tế sử dụng “quy trình gỡ bỏ phán đoán”

Chúng liên quan tới các phán đoán và cách giải quyết. Bạn có thể cũng từng nghĩ đến những phán đoán này. Phân tích và cách giải quyết thay thế của bạn có thể khác đi bởi tình huống của bạn không giống họ. Tuy nhiên, nếu bạn làm theo quy trình 4 bước này, bạn sẽ có cơ hội đạt được những thành công về quản lý. Quy trình này sẽ giúp bạn hình thành thói quen gắn liền với thực tế để làm tốt việc giám sát quy trình làm việc của nhân viên hơn, đưa ra phản hồi, huấn luyện, xây dựng các mối quan hệ và đạt được mục tiêu.

Đầu tiên, các quản lý chỉ rõ vấn đề của họ bằng những thuật ngữ không thể giải quyết hoặc đưa ra phán đoán.

Hãy nghiên cứu quy trình bốn bước sử dụng nội dung được cung cấp bởi 8 nhà quản lý về các phán đoán từ A đến H. Những ví dụ về phán đoán sẽ được đánh giá lại theo thực tế. Các phương án thay thế và cách giải quyết mà các quản lý đáng kính quyết định thực hiện cũng được đưa ra trong phần này. Bạn có thể có được một vài ý tưởng để gỡ rối cho các phán đoán của chính mình.

Vấn đề: Quản lý Eliot tuyên bố rằng, “Phân tích trưởng rất lười biếng”.

Những điều mắt thấy tai nghe: Bước này có thể rất khó khăn. Đôi lúc, những điều tưởng như sự thật nhưng lại mang chiều hướng phán đoán. Bạn cần tiếp tục “bóc” dần các tầng tiếp theo của vấn đề. Ví dụ, Eliot nói rằng anh ta thấy phân tích trưởng lạm dụng thời gian của công ty và không nỗ lực trong công việc. Nhưng đây chỉ những phán đoán mù mờ. Khi chúng tôi tiếp tục hỏi, “Anh đã nghe và nhìn thấy điều gì?” thì những sự thật đã được hé lộ:

• Cô ta ăn trưa và nghỉ giữa giờ nhiều hơn quy định mà không được cập nhật trong bản tính công.

• Bảng tính công không phản ánh khối lượng công việc cần hoàn thành trong giờ làm việc (ví dụ, bảng tính công cho thấy cô ta hoàn thành 20% khối lượng công việc trong khi những người khác là 80%). Với tư cách quản lý, tỷ lệ công việc của cô ta nên cao hơn các nhân viên khác.

Eliot nghĩ ngoài “lười biếng”, cô ta còn “thiếu trung thực” khi cho rằng nhân viên khác phải làm cả phần của cô ta. Một lần nữa, đó chỉ là một phán đoán. Chúng tôi tiếp tục phân tích vấn đề và Eliot đã dẫn chúng tôi đến sự thật rằng:

• Phân tích trưởng này đã ủy quyền công việc mà cô ấy được giao và báo cáo sai sự thật. Bảng tính công thể hiện bằng chứng về hiệu suất kém hiệu quả của cô ta. Cô ta nhận khen thưởng cho những nhiệm vụ được ủy quyền, tuyên bố rằng mình đã tự hoàn thành những công việc đó (các nhân viên khác nghi ngờ điều này.)

• Các quản lý khác làm chứng việc cô ta ăn trưa và nghỉ ngơi quá thời gian quy định. Sau khi sự việc này được thông báo tới cô ta, thì cô ta đã phủ quyết.

Những cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Eliot đã đưa ra danh sách dưới đây:

• Đưa ra bảng mô tả công việc và các thông tin về tiêu chuẩn công việc.

• Tổng kết các kỳ vọng công việc của nhân viên này. Thu thập các bảng tính công và những điều thực tế khác. Tiếp đến, đưa ra các phản hồi tới nhân viên.

• Gặp gỡ nhân viên này để nói lại về các chính sách (ví dụ, giờ nghỉ ăn trưa) các kỳ vọng về công việc và hiệu suất thực tế.

Làm rõ ý hiểu của cô ta về các yêu cầu công việc bằng việc đề nghị cô ta khẳng định lại các kỳ vọng dành cho mình. Đảm bảo chúng đồng nhất với ý của nhà quản lý.

• Đưa ra các kế hoạch hành động để đáp ứng những kỳ vọng “Hành động của chị để đáp ứng được các kỳ vọng này là gì?”

• Sau khi cô ta đưa ra các bước hành động, hãy hỏi, “tôi có thể làm gì để giúp chị hoàn thành tốt công việc?”

• Ghi chép lại cuộc đối thoại và sử dụng nó như bằng chứng cho các vấn đề về hiệu suất phát sinh trong tương lai.

• Tổ chức và duy trì các cuộc họp kiểm tra công việc hai tuần một lần để chắc chắn các nhân viên đang theo sát các kỳ vọng về công việc. Thảo luận các vấn đề phát sinh và xây dựng niềm tin.

Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động. Elliot làm theo các bước hành động trong mục 3 và theo dõi kết quả. Các bước sau sẽ phụ thuộc vào việc liệu phân tích trưởng kia có đáp ứng được các kỳ vọng hay không?

Nếu phân tích trưởng đáp ứng được các kỳ vọng:

• Nhân viên được tiếp tục đảm nhiệm công việc và phát triển các kỹ năng lẫn chuyên môn.

• Các cuộc họp kiểm tra tiến độ công việc có thể dãn ra.

Nếu phân tích trưởng không đáp ứng được các kỳ vọng:

• Ghi chép lại các thực tế

• Thông báo cho phòng Nhân sự

• Tham gia góp ý và đưa ra các hành động đối phó hợp lý tùy theo chính sách của từng công ty.

Xây dựng kế hoạch và có cuộc nói chuyện trực tiếp với nhân viên sẽ dễ dàng và thoải mái hơn so với việc đưa ra phán đoán của cá nhân.

Vấn đề: David, một quản lý có một nhân viên thâm niên nhưng bảo thủ.

Những điều mắt thấy tai nghe: David nói anh đang phải đối mặt với vị đốc công giàu kinh nghiệm nhưng chỉ thích làm những việc thoải mái. Ông ta không thích nhiệm vụ quản lý và rất “kén việc”. Khi dần hiểu thêm về vấn đề, chúng tôi đi đến thực tế:

• Người đốc công có kinh nghiệm kia dành 85% thời gian làm công việc quen thuộc (công việc làm đường) mà ông có chuyên môn hơn các nhiệm vụ mới (liên quan đến công nghiệp).

• Ông ta nên dành nhiều thời gian hơn vào các công việc đổi mới công nghiệp. Tuy nhiên, ông ta lại để những công việc đó cho nhân viên của mình.

• Vị đốc công tuyên bố rằng, “tôi được thuê để làm đường, chứ không phải làm các việc khác,” và “tôi cũng không thích các công việc khác.”

• Ông ta không được đào tạo về các nhiệm vụ công nghiệp.

• Vị đốc công, là một “công nhân tiêu biểu” cho đến vài tháng trước, đang bị đổ tội bởi các công việc mới không được giải thích rõ ràng và ông ta không biết cách làm chúng do không được đào tạo.

Những cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Danh sách các chọn lựa của David nhằm mục đích đầu tiên là xác định nếu chỉ cần hiệu suất công việc mà không quan tâm đến người thực hiện, thì David cần xác nhận lại các kỳ vọng đối với vị đốc công đó.

Nếu những việc đó phải do vị đốc công hoàn thành thì David nên liệt kê các bước hành động dưới đây:

• Cập nhật bản mô tả công việc của đốc công và các kỳ vọng của David.

• Giải thích với ông ta về công việc hiện nay đã thay đổi cũng như sự vai trò không thể thay thế của ông ta trong công việc mới, đồng thời thảo luận về các nhiệm vụ và kỳ vọng trước mắt.

• Giải thích tầm quan trọng cũng như mức độ ảnh hưởng tới những người khác của việc phân chia thời gian hợp lý của vị đốc công cho các nhiệm vụ mới và việc làm đường.

• Đào tạo về các nhiệm vụ công nghiệp cho vị đốc công này.

• Tiếp nhận các ý tưởng về cách giải quyết từ vị đốc công.

• Thống nhất về công việc với vị đốc công, đồng thời đưa ra các hình phạt nếu không tuân thủ.

Quyết định cách thức giải quyết hoặc các bước thực hiện. David làm theo tất cả các bước hành động và bắt đầu ghi chép lại những thái độ ứng xử nếu người đốc công từ chối đáp ứng các kỳ vọng hoặc tham gia huấn luyện.

Vấn đề: Kathy nói rằng cấp trên của cô là người “thiếu nhạy cảm, hay soi xét công việc của cô.”

Những điều mắt thấy tai nghe: Khi chúng tôi bắt đầu trò chuyện về tình huống này, cách ứng xử và thực tế đã chỉ ra: Vị quản lý của Kathy mới đảm nhận vị trí này và không nhận được sự hỗ trợ thích hợp từ quản lý cấp cao hơn, ông cần được giúp đỡ để có thể làm việc với mọi người.

Quản lý mới vẫn còn bỡ ngỡ và có cái nhìn khác biệt với mọi thứ. Kathy bắt đầu cảm thông với ông thay vì nghĩ ông là người thiếu tinh tế. Có thể ông có những định hướng tốt, nhưng thiếu kiến thức và kỹ năng của một nhà quản lý. Vì thế Kathy đã liệt kê ra danh sách các vấn đề về quản lý mới của cô:

Các mối quan hệ quản lý–nhân viên thiếu minh bạch – không có hệ thống hoặc bảng cấp bậc trong tổ chức.

Các kỳ vọng của ông ấy đối với cấp dưới không rõ ràng.

Ông ấy thừa nhận các vấn đề về tổ chức nhưng không đưa ra được cách giải quyết.

Ông ấy có các kỹ năng phản hồi kém: phê bình nhân viên, đồng nghiệp nhưng không đưa ra những thông tin cụ thể về các kỳ vọng cũng như mong muốn về sự thay đổi của cấp dưới.

Các quản lý dưới quyền không nhận được những phản hồi tích cực đối khi họ đáp ứng được các kỳ vọng của ông ta.

Ông ta làm mất uy tín cũng như quyền hạn của các quản lý cấp dưới bằng những lời mia mải trong các cuộc họp. Ông ta tỏ ra thiếu thân thiện với các nhân viên dưới quyền khi phớt lờ họ những lúc vô tình đi ngang qua nhau trong sảnh.

Ông ta từ chối các ý tưởng của tôi mà không đưa ra lý do.

Ông ta cần được đào tạo về giao tiếp và quản lý cấp cao hơn.

Kathy nhận thấy cấp trên của cô không có sự chuẩn bị phù hợp và hỗ trợ từ phía tổ chức cho những trách nhiệm mới. Cô biết vị quản lý mới cần giúp đỡ để có thể trò chuyện và trao đổi với mọi người.

Danh sách các cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động. Đầu tiên, Kathy quyết định cải thiện tình hình của cả đội bằng cách cải thiện các mối quan hệ. Những bước hành động của Kathy bao gồm:

• Gặp gỡ cấp trên và thảo luận nghiêm túc về các vấn đề cần giải quyết.

• Nói với ông ta về các nhu cầu của quản lý duới quyền để làm rõ vai trò, cập nhật các bảng biểu của tổ chức và các mối quan hệ, các kỳ vọng và phản hồi dựa trên tinh thần xây dựng. Giải thích rõ cách làm này có ảnh hưởng đến hiệu suất như thế nào và giúp ông ta đạt được các mục tiêu ra sao.

Đưa ra phản hồi mà nhân viên dưới quyền mong muốn để cải thiện mối quan hệ công việc với ông ta và nhắc đến các vấn đề được liệt kê trong mục 2 “Những cách ứng xử thực tế.”

Đề nghị ông ta tổ chức một cuộc họp để làm rõ vai trò, trách nhiệm và mực độ quyền hạn. (xem chương 2 về sự rõ ràng liên quan đến các kỳ vọng).

Đề nghị ông ta cam kết làm rõ và giải quyết các vấn đề mà các quản lý dưới quyền đang gặp phải với ông ta.

Đề nghị cấp quản lý cao hơn đào tạo về quản lý vào giao tiếp cho ông ta.

Quyết định cách giải quyết và hành động hợp lý. Kathy bắt đầu thực hiện các bước hành động đưa ra ở trên ngoại trừ hai bước cuối cùng. Cô đã chọn cách nỗ lực cùng cấp trên của mình giải quyết vấn đề hiệu quả và xây dựng mối quan hệ cần thiết. Tuy nhiên, nếu ông ta không hợp tác nhằm giải quyết các vấn đề này, thì Kathy sẽ:

Nói với ông ta rằng cô sẽ thông báo lên cấp trên với lời lẽ tích cực để nâng cao mối quan hệ công việc của tất cả các thành viên trong đội.

Gợi ý một cuộc thảo luận với sự tham gia của quản lý cấp trên cũng như dưới quyền của ông ta để làm rõ các kỳ vọng. Cô sẽ ghi chép lại các phản hồi và quyết định.

Đề xuất lên phòng nhân sự nếu họ không thể giải quyết vấn đề.

Vấn đề: Alexandra, một quản lý, có nhân viên là một người thủ cựu chỉ chờ nghỉ hưu.

Những điều mắt thấy tai nghe:

• Nhân viên sẽ nghỉ trong vòng 6 tháng tới

• Anh ta chán việc

• Anh ta không chịu trách nhiệm với công việc

• Anh ta là một nhân viên tốt – hoàn thành xuất sắc tất cả công việc được giao.

• Anh ta đã làm việc cho công ty hơn 20 năm.

• Alexandra đồng ý việc không thể xác nhận nhân viên không còn hứng thú với công việc bởi anh ta không bao giờ đề cập đến việc đó. “Không hứng thú” chỉ là phán đoán cá nhân của cô thông qua biểu hiện của nhân viên: Thường xuyên đi làm muộn và ăn trưa quá thời gian quy định mỗi ngày.

Danh sách cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động.

• Gặp gỡ nhân viên đó và thể hiện sự quan tâm đến việc anh ta xin nghỉ việc tại công ty. Nói rằng cô muốn anh ta hoàn thành công việc thành công và cô sẽ hỗ trợ anh ta.

• Đưa ra các kỳ vọng, hình phạt về chính sách giờ làm để thể hiện sự công bằng đối với tất cả các nhân viên.

• Cùng làm việc để có thể đưa ra kế hoạch giải quyết bao gồm cả việc để anh ta huấn luyện cho người kế nhiệm anh ta trong nhiều tháng tới nhằm bảo toàn kiến thức chuyên môn của anh ta.

• Lên kế hoạch cho một buổi tiệc chia tay với các đồng nghiệp nếu chính sách cho phép.

Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động.

Alexandra quyết định:

• Làm theo các bước trên trừ khi nhân viên không tuân thủ các chính sách và kỳ vọng.

• Đối xử với anh ta cũng như với mọi nhân viên bằng cách hướng dẫn và ghi chép lại hiệu suất dựa trên các chính sách của công ty nếu anh ta không tuân thủ hoặc không đáp ứng được hiệu suất làm việc.

Vấn đề: Ling thắc mắc rằng “làm sao để có thể giải quyết sự lỏng lẻo trong kết nối nhóm khi ít nhất một vài thành viên nhận thấy nhân viên chính là yếu tố chính cho việc này?”

Những điều mắt thấy tai nghe:

Khi Ling cố gắng đưa ra các cách ứng xử và thực tế cần giải quyết thì nhận ra rằng chính anh, với tư cách quản lý, cũng là người kết nối kém. Anh không cung cấp cho nhân viên những thông tin hiệu quả để hoàn thành công việc. Nếu cố gắng nói chuyện với nhân viên, anh ta sẽ sớm giải quyết được các vấn đề. Hãy quan sát những gì anh nói và hành động để xem xét tình hình diễn ra:

• Quan sát – Nhân viên này tốn thời gian nhiều nhất để hiểu các hướng dẫn trong số tất cả nhân viên.

• Nhân viên không đặt câu hỏi mà giả vờ như “đã hiểu” các kỳ vọng của nhà quản lý đưa ra.

• Chất lượng công việc của nhân viên này thấp hơn rất nhiều so với những người khác.

Danh sách cách giải quyết thay thế hoặc các bước hành động

Ling đã quyết định bắt tay vào thực hiện một số việc ngay tức khắc. Dưới đây là danh sách của anh:

• Xác định rõ các kỳ vọng đối với nhân viên này kèm theo văn bản. Đề nghị nhân viên đó tóm tắt lại chúng và thời gian cần hoàn thành. Đề nghị nhân viên đó gửi e-mail để khẳng định lại các kỳ vọng đồng thời liệt kê chính xác các bước hành động để đáp ứng các kỳ vọng đó.

• Đưa ra các dữ liệu cụ thể về thời gian mà nhân viên đó cần có để nắm bắt được các hướng dẫn. Nhân viên cần làm gì để thể hiện đã hiểu các hướng dẫn? Tiêu chuẩn hiệu suất về thời gian thực hiện công việc là gì?

• Gặp nhân viên đó và thể hiện mong muốn hiểu thêm về công việc của họ với tư cách nhà quản lý. Anh nói với người nhân viên đó rằng sẽ bổ sung thêm nhân lực để hỗ trợ và cung cấp hướng dẫn nếu cần thiết.

• Đưa ra các cột mốc và thời điểm kiểm tra công việc, thời hạn giám sát các cột mốc quan trọng đó (kế hoạch dự án).

• Duy trì gặp gỡ nhân viên hàng ngày hoặc 2 lần 1 tuần tùy thuộc vào nhu cầu giúp đỡ của nhân viên và nhu cầu của quản lý để chắc chắn nhân viên đó đang đi đúng hướng.

• Giải thích ảnh hưởng đối với đội ngũ khi chất lượng không được đảm bảo hoặc thời hạn không được đáp ứng. Liệu các nhân viên khác có phải đảm đương công việc cho anh ta không?

Quyết định cách giải quyết hoặc các bước hành động. Ling quyết định:

• Áp dụng tất cả các bước trên.

• Nếu chúng không có tác dụng, anh sẽ bắt đầu quy trình khiển trách chính thức của tổ chức.

Vấn đề: Nhân viên của Deborah không chủ động làm việc. Cô ta chỉ làm những gì được phân công và “cầm chừng”.

2. Những điều mắt thấy tai nghe:

• Cô ta đóng cửa sổ ứng dụng khi Deborah đi qua.

• Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, cô cần gấp đôi thời gian để hoàn thành chúng.

• Nhân viên không thông báo cho Deborah khi hoàn thành công việc., cũng không đề nghị được giao thêm công việc hoặc dự án.

• Nhân viên chuyển từ chi nhánh lên.

Sau đó, Deborah nhận ra rằng mình đã quá võ đoán về cách thể hiện của nhân viên mới. Cô đã không đưa ra các kỳ vọng rõ ràng về thời gian cần hoàn thành công việc. Ngoài ra, nhân viên mới cần được thông báo về các kỳ vọng mà Deborah mong muốn và được đề nghị hỏi thêm về công việc mới. Ở nơi làm việc cũ, cô ta có thể không phải đáp ứng kỳ vọng nào.

3. Danh sách cách giải quyết và các bước hoạt động. Danh sách của Deborah:

• Xác định thời gian tiêu chuẩn mà nhiệm vụ đó cần hoàn thành (không phải dựa trên thời gian hoàn thành của cá nhân Deborah).

• Thảo luận về các kỳ vọng mà cô ấy có thể hoàn thành trong thời hạn của dự án.

• Thảo luận mọi kỳ vọng về việc thông báo cho Deborah khi các nhiệm vụ hoàn thành và yêu cầu công việc kế tiếp.

• Đưa ra các thời hạn kiểm tra và giám sát đến khi không còn cần thiết.

• Tổ chức các cuộc họp thường xuyên kiểm tra/mục tiêu và báo cáo hiện trạng cũng như thời hạn.

4. Quyết định phương án giải quyết và các bước hành động. Deborah quyết định làm theo các bước hành động trên.

Thông qua việc làm theo quy trình bốn bước trên, bạn có thể thay thế các phán đoán bằng thực tế, sau đó dễ dàng có quyết định đúng đắn để tìm ra cách giải quyết. Trong các ví dụ vừa đưa ra, nhiều lần, nhân viên bị đổ lỗi khi nhà quản lý là trở ngại, tự phán đoán một cách chủ quan. Việc các quản lý theo sát quy trình này nhằm nhận ra việc các kỳ vọng của họ không rõ ràng. Những nhà quản lý cần cung cấp các nguồn lực bao gồm cả việc đào tạo để nhân viên có thể đáp ứng được các kỳ vọng này. Phán đoán thường chỉ là sự hiểu lầm và là trở ngại cho việc giải quyết vấn đề. Người quản lý quy trình gỡ bỏ phán đoán nên nhanh chóng, trung thực kiểm tra người thực hiện để cộng tác đạt được các mục tiêu công việc và bảo toàn các mối quan hệ.

Lựa chọn từ ngữ

Khi muốn khám phá ra nguồn gốc của phán đoán, họ cần nói chuyện với người mà họ đang có những phán xét. Chọn lựa từ ngữ thích hợp có thể tạo nên sự khác biệt trong thông điệp cần chuyển tải. Ngôn từ chuẩn xác cũng mang lại sự cảm thông trong quá trình hợp tác để hoàn thành công việc.

Người quản lý tạo ra nhiều ảnh hưởng nên việc chọn từ ngữ cẩn thận – ngôn từ thực tế và thân thiện là điều rất quan trọng.

Từ ngữ có thể nâng cao và thúc đẩy giao tiếp trong công việc và các mối quan hệ, thậm chí khẳng định quyền thống trị hoặc mời gọi những mối quan hệ thân thiết. Chúng thể hiện sự tôn trọng, lịch sự hay phản đối. Cân nhắc các cặp từ sau đây và mối liên hệ giữa chúng: các chuyến công tác/việc làm vô bổ; nổi tiếng/tai tiếng; kinh tế/rẻ mạt; tò mò/chọc ngoáy; giàu kinh nghiệm/thủ cựu; trẻ trung/thiếu kinh nghiệm.

Sự nghèo nàn và thiếu tinh tế trong cách chọn lựa từ ngữ (bao gồm cả việc phán đoán và gán mác) sẽ hình thành một bức tường thay vì cây cầu. Nó có thể tạo ra sự xung đột và bị suy diễn thành sự thiếu quan tâm. Từ ngữ thiếu tinh tế dẫn đến sự đổ tội, hiểu nhầm và giết chết giao tiếp. Việc lựa chọn từ ngữ ngăn chặn các vấn đề liên quan đến con người và tạo ra môi trường tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau. Các từ ngữ trung tính hoặc tích cực thể hiện sự cảm thông và quan tâm, tạo ra một môi trường giao tiếp cởi mở và mang lại những giải quyết hay. Chúng có thể khiến các nhân viên lắng nghe những phản hồi tích cực hơn và cảm thấy được chào đón khi đưa ra phản hồi. Nhà quản lý thân thiện hoặc uy tín được thể hiện qua việc sử dụng ngôn ngữ tích cực. Họ không bao giờ phán đoán hoặc gán mác cho bất kỳ ai.

Cách giải quyết các phán đoán bằng ngôn ngữ cơ thể

Bên cạnh ngôn từ, ngôn ngữ cơ thể, biểu lộ trên khuôn mặt và giọng nói cũng thể hiện phán đoán và tạo ra sự khó chịu. Tưởng tượng việc bạn phải phát biểu về một vấn đề nào đó trước rất nhiều người. Bạn được xếp chỗ ngồi cạnh một người. Mỗi lần đến lượt bạn nói, cô ta cau mày, cười nói, quay ngang quay dọc. Cô ta khiến mọi người không thể tập trung vào bài phát biểu của bạn bằng các ngôn ngữ cơ thể. Bạn phản ứng ra sao? Bạn hiểu những ngôn ngữ cơ thể đó như thế nào? Bạn nghĩ cô ta thô lỗ? Cô ta không đồng tình với bạn? Cô ta cười nhạo và phớt lờ bạn?

Một người có thể có bất cứ quan điểm nào trong số những quan điểm trên và chúng chỉ là các phán đoán. Thực tế duy nhất là những điều mắt thấy tai nghe như mô tả trong đoạn đầu tiên. Các phán đoán này có thể hoặc không thể là mục đích mà người đó nghĩ khi chọn để phản ứng với lời nói của bạn bằng ngôn ngữ cơ thể. Hành động dựa trên các phán đoán ngôn ngữ cơ thể của người khác không thúc đẩy mối quan hệ hoặc truyền tải thành công thông điệp của bạn.

Bạn có thể phớt lờ cách ứng xử của người đó. Đó là cách các nhà quản lý thường làm với nhân viên của họ. Cách làm này hợp lý nhưng đôi lúc nó làm phiền khán giả (hoặc các thành viên khác trong đội).

Giả sử, bạn quyết định làm rõ cách ứng xử của người đó. Nếu bạn chọn nói rõ về quan điểm/phán đoán, cô ta có thể chối bỏ và bạn sẽ bị mất thể diện. Bạn dễ mất kiểm soát và xao lãng nhiệm vụ chính. Bạn sẽ không nhận được ủng hộ từ các khán giả. Bạn cho rằng mọi người đang nhìn bạn như một người khốn khổ không thể giải quyết được những thách thức trong giao tiếp.

Một lựa chọn khác là làm rõ cách ứng xử bằng việc sử dụng các thực tế. Việc làm này có thể thu thập được thông tin về lý do tại sao người đó lại có các hành động như thế và có một buổi nói chuyện thẳng thắn. Việc này có thể giúp cả hai bạn quay trở lại vấn đề trọng tâm và tập trung vào công việc trước mắt.

Tổng kết

Các phán đoán và gán mác có thể gây ra xung đột dẫn đến hạn chế năng suất cũng như chất lượng công việc. Phán đoán – dù chỉ là nói đùa – sẽ phá hỏng các mối quan hệ bởi nó không mang sự rõ ràng về ý nghĩa của cái mác hoặc phải làm gì để thay đổi cách ứng xử.

Khi bạn sử dụng quy trình gỡ bỏ và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, chúng trở thành các vấn đề thực tế không liên quan đến cảm xúc. Bạn hoàn toàn có thể tự tin giải quyết các vấn đề này bằng việc sử dụng các kỹ năng quy trình đơn giản như cách bạn giải quyết bất cứ công việc quản lý nào.

Đưa ra các sự thật hoặc các cách ứng xử cần được giải quyết, tránh sử dụng phán đoán đồng thời dũng những ngôn từ thích hợp là những kỹ năng hết sức quan trọng nên được sử dụng trong mọi tình huống công việc.

Chương 7 sẽ làm rõ các vấn đề về giao tiếp trong quản lý phổ biến. Như trong chương 6, các sự thật về những vấn đề này cũng cần được phân tích để xác định được các cách giải quyết và các bước hành động.