4Quản lý quy trình làm việc: Các công cụ giao tiếp

Chương này nói về quy trình làm việc chính thức. Quy trình làm việc có thể hỗ trợ giao tiếp bởi quy trình này đưa ra một số bước cụ thể. Do biết rõ những bước này nên trong mỗi bước của quy trình, có thể có sự linh hoạt nhưng mọi người vẫn biết mục tiêu của từng bước.

Với quản lý dự án, quy tắc tương tự cũng được áp dụng. Sự khác biệt duy nhất là các bước này không dùng cho một quy trình công việc liên tục mà là một dự án duy nhất. Kinh doanh là một quy trình, mở một văn phòng kinh doanh là một dự án. Cả hai việc này đều là một chuỗi của các bước thực hiện.

Điển hình của chương này, quản lý dự án và quy trình là các công cụ giao tiếp có thể được áp dụng để ngăn chặn, giải quyết các vấn đề về con người. Chương này cũng đặt nền tảng cho cách thực hiện điều đó.

Hoàn thành công việc

Chương này đưa ra một quan điểm cao cấp về các kỹ năng quy trình và quản lý dự án, cả hai yếu tố này đều cải thiện giao tiếp bằng việc đảm bảo những hiểu biết chung về công việc. Việc nhìn xa trông rộng sẽ giúp chúng ta thu được những thông tin hiệu quả để áp dụng phương pháp tiếp cận kinh doanh này nhằm ngăn chặn và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Nếu bạn muốn nghiên cứu sâu hơn nữa về chủ đề này, thì có rất nhiều khóa học, sách tham khảo, website có thể cung cấp thông tin chi tiết.

Quản lý quy trình và dự án giúp công việc kinh doanh được phác họa dễ hiểu đối với nhân viên, đồng nghiệp và các cấp quản lý cao hơn. Chúng cũng khiến việc đưa ra các kỳ vọng, quy trình quản lý, phản hồi và huấn luyện trở nên dễ dàng hơn. Mọi người biết được kế hoạch gốc và có thể so sánh nó với hiệu suất thực. Ngôn từ nên gần gũi với mọi người và liên quan đến công việc nhiều hơn yếu tố chủ quan hay phán đoán. Khi những kỳ vọng được ghi chép lại, các thông tin có thể được phân tán hợp lý.

Hầu hết các công việc đều có quy trình hoặc phương pháp – một sự sắp xếp hợp lý các nhiệm vụ để tiến đến đạt được kết quả cuối cùng. Điều này hoàn toàn đúng đắn đối với lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản xuất, tài chính, khoa học, IT mặc dù quy trình có thể khác nhau giữa các lĩnh vực.

Thực tế, hầu hết các quản lý được đề bạt bởi họ là chuyên gia về quy trình, chuyên môn tùy theo chức năng công việc của mình. Với tư cách nhà quản lý, họ được kỳ vọng sẽ giám sát và huấn luyện người khác chuyên nghiệp hơn trong quy trình công việc. Thực tế, công việc quản lý sẽ không còn được đánh giá dựa trên các kỹ năng xuất sắc về quy trình của họ mà về cách họ giao tiếp, làm việc với mọi người và giúp các nhân viên đạt được thành công. Họ đạt được thành công với trách nhiệm của mình thông qua các mối quan hệ và quy trình.

Mọi người đều có kỹ năng quy trình chính thức hoặc không chính thức. Sử dụng các kỹ năng của bạn trong việc giao tiếp hàng ngày sẽ mang lại những kết quả tuyệt vời bởi nó kéo mọi người lại gần nhau hơn.

Quy trình và giao tiếp

Các kỹ năng về quy trình liên quan gì đến giao tiếp? Quy trình có thể áp dụng như thế nào để có tác dụng với mọi người? Chức năng quản lý dự án có tác dụng gì trong việc ngăn chặn và giải quyết các vấn đề giao tiếp?

Khi mọi người nói chuyện, họ thường mang cả cảm xúc vào. Sự nóng giận có thể trỗi dậy do những chuyện trong quá khứ với một đồng nghiệp hoặc một vấn đề cụ thể. Khi không đạt được mong muốn, mọi người có thể hoặc không dành thời gian phân tích rõ ý của người khác và hiểu nó. Một người có thể nói rằng “tôi không ngờ anh lại nghĩ thế...” hoặc họ có thể nhảy dựng lên và nói, “đó không phải là ý của tôi.” Nhưng thực tế, việc tạo ra và có được ý hiểu về các kỳ vọng trong quản lý chỉ là vấn đề công việc. Chúng ta càng xây dựng thêm quy trình vào việc tạo ra và làm rõ các kỳ vọng, vấn đề càng ít riêng tư hơn. Các quy trình ghi chép lại có thể làm rõ các kỳ vọng, tiết kiệm thời gian và ngăn chặn những bất đồng sau đó.

Quy trình mang tính hệ thống và logic vì thế nó rất dễ hiểu. Thực tế, do hầu hết mọi người sử dụng quy trình trong các lĩnh vực chuyên môn, nên họ có thể sử dụng kỹ năng đó để ứng xử với các đồng nghiệp. Chỉ cần thay đổi nội dung từ chuyên môn sang các mối quan hệ giao tiếp giữa mọi người với nhau.

Giải quyết các khía cạnh giao tiếp trong công việc yêu cầu sự tổng hòa của các mối quan hệ, trực giác và quy trình. Việc sử dụng quy trình có thể làm dịu bớt căng thẳng trong các cuộc nói chuyện hoặc trao đổi khó khăn sau này.

Một số công ty có các quy trình chính thức, đặc biệt đối với lĩnh vực kỹ thuật và sản xuất. Quy trình được tiêu chuẩn hóa luôn có tác dụng bởi các mẫu chuẩn chính thức khiến việc mọi người lặp lại quy trình lần tiếp theo dễ dàng hơn. Nó giúp tiết kiệm thời gian trong việc đàm phán các cách thức của cả nhóm nhằm giải quyết các vấn đề tương lai hoặc ra quyết định. Quy trình cung cấp vốn phổ biến và khuyến khích giao tiếp trở nên rõ ràng hơn bởi tất cả các thành viên trong đội sử dụng cùng một phương pháp và kỳ vọng.

Đôi khi, việc thiếu cơ cấu có thể thúc đẩy những hiểu nhầm về giao tiếp giữa các quản lý cấp cao và lan ra khắp công ty. Nó có thể tạo ra “các khu vực” riêng biệt trong công ty. Ví dụ, trong một công ty nhỏ đang mở rộng về sản phẩm, doanh thu, địa điểm và nhân viên; CEO và Chủ tịch công ty không thống nhất về các hướng chiến lược cụ thể. Một số phòng ban ủng hộ CEO còn các phòng ban khác đồng tình với Chủ tịch. Việc chia bè kéo cánh này bắt nguồn từ các mối quan hệ đã được phát triển từ trước. Khi công ty còn hoạt động với quy mô nhỏ, mọi thứ đều diễn ra trơn tru bởi các mối quan hệ được khuyến khích và phạm vi để đồng thuận hay phản đối nhỏ hơn. Giờ đây, việc công ty mở rộng nhanh chóng khiến việc thống nhất trong toàn tổ chức trở nên khó khăn hơn. Cơ cấu tổ chức được yêu cầu nhiều hơn.

Hiện tượng tương tự có thể xảy ra theo cấp độ phòng ban hoặc nhóm. Các quản lý thường bối rối trước các vấn đề về giao tiếp nảy sinh trong quá trình phát triển. Một thành viên tham gia buổi hội thảo của tôi nói, “khi nhóm của chúng tôi có quy mô nhỏ hơn, chúng tôi biết những người khác cần gì và khi nào thì đáp ứng những nhu cầu đó. Và ngược lại. Mọi chuyện cứ thế diễn ra. Bây giờ chúng tôi có nhiều người mới và mọi chuyện không còn được như trước. Họ không nắm được cách chúng tôi vẫn thường hoàn thành công việc.” Dù thế nào đi chăng nữa, càng phát triển thì nhu cầu về cấu trúc càng cao để củng cố giao tiếp và tiến đến các mục tiêu. Những người mới không có nền tảng và thiếu trực giác để biết được đội ngũ cần gì và mọi người trước đây làm việc cùng nhau ra sao. Họ không có mối quan hệ trước lẫn thiếu thông tin về quy trình không chính thức đã từng diễn ra.

Làm rõ các thuật ngữ

Đây là những định nghĩa về các thuật ngữ − quy trình công việc và quản lý dự án được sử dụng trong chương này. Sau khi đưa ra các định nghĩa ngắn gọn, các phần sau sẽ cung cấp những lời giải thích chi tiết hơn.

Quy trình làm việc là một chuỗi các bước liên quan với nhau có trình tự logic từ đầu đến cuối và mang lại kết quả. Các bước này được ghi chép để lặp lại và sử dụng lâu dài đối với tất cả nhân viên.

Ví dụ về quy trình làm việc

Một ví dụ về quy trình đó là quy trình kinh doanh. Quy trình này tương tự tại các công ty mặc dù có thể có sự khác biệt nhỏ. Chuck Carroll, cựu chuyên viên kinh doanh cao cấp nói, “quy trình kinh doanh là các nhiệm vụ theo trình tự để cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng nhằm thu về lợi nhuận. Kinh doanh thành công là khi làm khách hàng tiềm năng hài lòng với những lợi ích của việc sở hữu và sử dụng các sản phẩm hoặc dịch vụ.”

Chuck nói thêm: “Ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc với sản phẩm cho đến khi đã mua hàng, bạn muốn khách hàng tiềm năng của mình không có bất cứ ngạc nhiên nào. Sự kiên định trong thông điệp trước khi nói chuyện với khách hàng, trong suốt quá trình bán hàng cũng như dịch vụ hậu mãi của bạn là điều cần thiết. Bạn muốn một quy trình bán hàng có thể khiến khách hàng vui vẻ, hài lòng. Điều đó không tự nhiên xảy ra. Bạn phải tìm hiểu kỹ và thực hiện theo các bước trong quy trình bán hàng.

Dưới đây là một số bước của quy trình bán hàng điển hình:

• Trước khi bán hàng

• Liên hệ ban đầu

• Thỏa thuận về quy trình mua bán giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh

• Định giá

• Diễn giải – bằng chứng về giá trị

• Thỏa thuận mua và đàm phán về hợp đồng

• Quá trình hậu mãi và dịch vụ chăm sóc khách hàng

Trong mỗi bước của quy trình bán hàng, có sự linh hoạt đối với cách đạt được bước đó. Việc này tùy thuộc vào mỗi công ty hoặc thậm chí là từng cá nhân. Người quản lý phải quyết định mức độ linh hoạt để ủy nhiệm. Liệu bạn có thể để nhân viên của mình quyết định cách thực hiện mỗi bước? Hoặc bạn có cần hướng dẫn họ cách thực hiện? Bạn trao cho họ bao nhiêu quyền hạn trong mỗi bước?

Tổng quan về quản lý dự án

Quản lý dự án bao gồm việc chỉ rõ các bước thực hiện của dự án trong chu kỳ phát triển, ước lượng thời gian thực hiện, và đề xuất hệ thống lên lịch trình chính thức để có thể dễ dàng thay đổi khi ngày càng có nhiều dự án được quản lý liên phòng ban hoặc bộ phận. Hệ thống này nên có khả năng theo sát trách nhiệm giải trình để đáp ứng được thời hạn của các nhiệm vụ. Trách nhiệm giải trình giúp phát triển con người và làm rõ trách nhiệm của từng người.

Lợi ích của quy trình quản lý dự án

Lợi ích của việc sử dụng quy trình quản lý dự án là gì? Nó củng cố giao tiếp cho việc làm rõ ai chịu trách nhiệm việc gì, khi nào, và cùng với ai trong quá trình làm việc chung? Việc lên kế hoạch từ đầu đến cuối sẽ cải thiện hiệu suất, giảm sự lơ là và giảm thiểu tối đa việc làm lại. Quản lý dự án thể hiện mối tương quan của các nhiệm vụ, thúc đẩy lịch trình của các dự án, xóa bỏ những thiếu sót về ngân sách, rủi ro và chất lượng. Quản lý dự án làm giảm áp lực và sự hiểu nhầm trong giao tiếp bởi tất cả những người có liên quan đều có chung kỳ vọng và thông tin về quy trình và/hoặc sự trì hoãn. Hãy xem xét một tình huống mà quy trình quản lý dự án chính thức có ảnh hưởng rất tốt.

Một công ty đang mở rộng phải đối mặt với thách thức di dời quá trình sản xuất ra nước ngoài, tách biệt hoàn toàn với đội ngũ nhân viên. Việc sản xuất xa rời chi nhánh chính tạo ra những thách thức lớn và là vấn đề quan trọng mà công ty cần làm rõ. Khoảng 90% trong số các sản phẩm hàng đầu của công ty được sản xuất ở châu Á thay vì ở Mỹ. Điều này ảnh hưởng đến toàn bộ các bộ phận của tổ chức và yêu cầu sự chú ý đặc biệt từ từng bộ phận. Bây giờ, công ty cần kết nối giao tiếp giữa phòng tài chính, kỹ thuật, phát triển sản phẩm, kinh doanh và kiểm soát chất lượng với nhiều cấu trúc hơn bao gồm việc quản lý dự án chính thức.

Khi một công ty yêu cầu gia tăng sự chú ý từ mọi phòng ban, điều này đòi hỏi cách thức mới để có thể quản lý những sự tương tác trong các nhóm. Nhìn chung, quản lý dự án chính thức sẽ thay thế dòng chảy dự án không chính thức khi các tổ chức mở rộng.

Một yếu tố kích thích khác để thực hiện quá trình quản lý dự án chính thức là việc mở rộng danh mục dịch vụ và sản phẩm. Để đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm gia tăng và cạnh tranh, một công ty có thể đồng thời tăng lượng sản phẩm mới, nhưng có thể sẽ khiến nhiều nhân viên bất mãn do quá tải về công việc. Ban quản lý cần giải quyết dự án mới và các vấn đề về nhân sự đối với những hệ quả không mong muốn này.

Một số công ty có thể chính thức hóa quy trình quản lý dự án để rút ngắn việc phát triển sản phẩm từ lý thuyết đến thực tế. Việc này giúp đội ngũ sản xuất sản phẩm mới biết lượng thời gian nên dành cho các nhiệm vụ cụ thể trong chu kỳ phát triển sản phẩm. Điều này khiến việc ước lượng và theo dõi số giờ làm việc quy định của mỗi người trong từng nhiệm vụ trở nên dễ dàng hơn. Điều này đồng nghĩa với việc thời gian và lịch trình điều phối với nhiều bộ phận có thể được phát triển và kết nối với áp lực nhỏ nhất.

Quản lý dự án chính thức hạn chế các quyết định tức thì được đưa ra với các thông tin và việc tham khảo ý kiến không đầy đủ. Quản lý dự án thúc đẩy người ra quyết định thu thập đủ các thông tin cụ thể từ tất cả những người có liên quan để đưa ra hành động phù hợp. Hành động được cân nhắc kỹ sẽ giúp tránh được việc phải làm lại và hạn chế áp lực đối với nhân viên khi các yêu cầu thay đổi.

Quản lý dự án ưu tiên các nhiệm vụ để các cá nhân không buộc phải tự đưa ra các ưu tiên của họ. Các ưu tiên trong giao tiếp mang lại cho nhân viên sự an toàn và hiệu suất khi họ thực hiện các nhiệm vụ quan trọng. Việc có thời hạn chính thức đối với những mốc quan trọng của dự án và thời hạn tổng thể giúp nhân viên có thêm tự tin. Việc này loại trừ trường hợp đổ lỗi cho nhau và những hiểu nhầm trong giao tiếp có thể xảy ra khi thời hạn chưa được chốt hoặc không được quy định bằng văn bản.

Quản lý quy trình công việc

Chúng ta có thể thấy quy trình và việc quản lý dự án khiến việc giao tiếp trong các nhiệm vụ và dự án dễ dàng hơn. Các nhà quản lý cũng cần đưa ra những cách thức để khiến việc giao tiếp giữa các nhân viên bớt căng thẳng hơn. Bạn cần tạo ra các quy trình quản lý để có thể hoàn thành công việc thông qua mọi người. Các quy trình này giúp nhân viên biết được kỳ vọng của bạn. Chúng còn biến giao tiếp trở thành thủ tục quen thuộc để mọi người có thể dựa vào việc thường xuyên trao đổi thông tin. Hai quy trình quản lý quan trọng là các cuộc họp và các bản báo cáo tiến độ công việc.

Sử dụng các cuộc họp để tối ưu hóa việc giao tiếp

Các cuộc họp có tổ chức tốt được nhìn nhận như việc sử dụng thời gian hiệu quả, nâng cao tầm hiểu biết về trách nhiệm và xây dựng mối quan hệ. Chúng tiết kiệm thời gian về lâu dài nếu mọi người nắm rõ vai trò, mức độ quyền hạn cũng như thời hạn. Dưới đây là một số mẹo mực để tăng việc giao tiếp trong các cuộc họp mà bạn tổ chức:

• Các cuộc họp về quy trình/tiến độ hàng tuần, được thực hiện thường xuyên kết hợp với việc giao tiếp qua lại mang đến lợi ích cho cả nhân viên và nhà quản lý. Mục tiêu thứ nhất là cập nhật cho người quản lý về tiến trình đạt đến các mục tiêu, những vấn đề và cách giải quyết, các kế hoạch của nhân viên cho tuần tới. Việc kiểm tra hàng tuần cung cấp cơ hội nhận được các phản hồi tích cực và phản hồi chuyển hướng, vì thế kiểm soát kịp thời tiến độ công việc. Khi người quản lý và nhân viên nói chuyện với nhau hàng tuần về công việc, họ có được sự đồng thuận, tránh sự bất ngờ. Các cuộc họp hàng tuần cũng cải thiện quy trình quản lý thời gian bởi mọi người có thể đưa ra các câu hỏi tổng hợp và các bản báo cáo để trình bày ở cuộc họp, tránh tình trạng đột ngột làm phiền nhau.

• Một mục tiêu khác của việc họp hàng tuần là các nhân viên được thường xuyên tiếp cận các quản lý để xây dựng mối quan hệ, cụ thể hóa các kỳ vọng và thu được những nguồn lực cần thiết. Nhân viên có thể tự do làm việc giữa các cuộc họp và không bị quản lý quá chi tiết vì nhà quản lý sẽ thường xuyên thông báo và cập nhật thông tin đến họ.

• Đối với các cuộc họp về dự án, sản phẩm hoặc chiến lược kinh doanh, hãy quyết định ai nên tham dự vào các cuộc họp để nâng cao giao tiếp liên phòng ban. Đảm bảo các thành viên tham gia này bao gồm các nhân viên của những bộ phận có liên quan bởi thời gian nhân viên dành cho các cuộc họp vô cùng quý giá. Hãy chắc chắn rằng mọi thành viên tham gia biết trước họ được kỳ vọng góp ý điều gì.

• Huấn luyện và đào tạo mọi người chủ động tham gia vào các cuộc họp. Những người tham gia nên có trách nhiệm đóng góp thông tin về bộ phận của họ. Hướng dẫn những người hay giữ im lặng trong cuộc họp, thường là những người hay né tránh xung đột, đóng góp ý kiến, tránh trường hợp sau cuộc họp hoặc đợi đến khi vấn đề nảy sinh họ mới phàn nàn. Việc hướng dẫn giúp họ học được cách chỉ ra những vấn đề cần quan tâm như các vấn đề về kinh doanh trong các cuộc họp để ngăn chặn các xung đột và các vấn đề giao tiếp lớn hơn với mọi người sau này.

• Một số cá nhân có thể đã hình thành trong tiềm thức của mình việc tránh bày tỏ quan điểm nếu có nhiều người có trình độ học vấn cao hơn có mặt trong cuộc họp. Có thể phải tốn nhiều thời gian vào cuộc nói chuyện trực tiếp để khiến các nhân viên có ý kiến đóng góp cần thiết trong cuộc họp chịu lên tiếng. Hãy tìm hiểu nguyên nhân khiến họ hạn chế phát biểu. Củng cố tầm quan trọng của những ý tưởng của các nhân viên này đối với các thành viên trong nhóm. Hỏi họ xem bạn có thể làm gì để khiến họ thoải mái hơn trong việc đưa ra quan điểm cá nhân trong các cuộc họp đồng thời kiên nhẫn theo dõi quá trình thay đổi của họ.

Sử dụng báo cáo tiến độ để tối đa hóa việc giao tiếp

Việc tiến hành báo cáo tiến độ thường xuyên cung cấp cơ hội để liên tục nhận được các phản hồi qua lại. Các bản báo cáo tiến độ theo tuần có thể đăng trực tuyến, qua e-mail hoặc soạn thành văn bản gửi đến các cuộc họp quy trình hàng tuần. Việc tổng kết chi tiết các mục tiêu và tiến độ được đưa ra xem xét, cân đối theo các yêu cầu của quản lý. Việc này làm tăng thêm các phản hồi và hướng dẫn tái định hướng tích cực. Những báo cáo này cũng tạo ra một hồ sơ dành cho các nhà quản lý xem xét lại khi đánh giá các bản tổng kết hiệu suất 6 tháng hoặc một năm.

Các bản báo cáo này thúc giục nhân viên nỗ lực đáp ứng các mục tiêu. Nhân viên thu lợi từ các phản hồi liên quan đến công việc và kịp thời đưa ra phản hồi đối với quản lý của họ.

Để nâng cao tầm quan trọng của việc tuân theo các bản báo cáo tiến độ kịp thời, chúng ta có thể bổ sung thêm một mục tiêu dựa trên bảng đánh giá hiệu suất của từng người. Giao tiếp trong quản lý là nhân tố quan trọng trong công việc của nhân viên. Đó cũng là trách nhiệm của người quản lý nhằm đảm bảo tiến độ công việc như một hành động ủy quyền hiệu quả.

Đưa ra các kỳ vọng, phản hồi và hướng dẫn

Quy trình là các công cụ giao tiếp phổ biến trong nhiều công ty. Tiêu chuẩn hóa cách thức giúp tiết kiệm thời gian và việc đặt câu hỏi. Sắp xếp và hợp lý hóa cách thức hoàn thành công việc để tiết kiệm được tiền bạc, củng cố thêm chất lượng công việc. Các quy trình cũng cung cấp những thuật ngữ nhất quán và chia sẻ để thảo luận công việc.

Quản lý dự án cũng mang lại lợi ích như vậy trên một cán cân khác biệt. Quản lý dự án hiệu quả có thể thúc đẩy các mục tiêu của dự án, lịch trình (bao gồm vai trò của các nhóm khác trong các lịch trình), ngân sách, các cột mốc hay thời hạn kiểm tra. Nhờ biết được thời gian dành cho từng công việc trước đây, một quản lý dự án có thể ước tính thời gian mà các nhiệm vụ tương tự trong dự án mới. Dự án này được chia nhỏ thành các nhiệm vụ đã được lên lịch trình và duy trì.

Kế hoạch dự án là một nguồn lực giao tiếp lý tưởng đối với cả đội, bởi nhờ nó, mọi người biết khi nào điều gì là cần thiết. Nó cũng hỗ trợ cho các quản lý trong việc điều hành và kiểm soát khối lượng công việc, tiến trình và thời hạn. Những kế hoạch chính thức này cung cấp tiến độ về dự án cho cả đội cũng như các quản lý cấp cao hơn. Việc quản lý dự án chặt chẽ có thể loại bỏ những hiểu nhầm và các vấn đề bất ngờ cho mọi người.

Một công ty thành công mà tôi từng làm việc luôn có chu kỳ sản xuất nhanh nhất trong ngành. Bởi nó có lịch trình và các quy trình cụ thể. Các nhân viên biết chính xác cách lắp ráp sản phẩm và thời gian dành cho mỗi khâu. Họ biết ai là người tiếp theo trong chuỗi sản xuất sẽ nhận được thành phẩm và tại sao phải chuyển các sản phẩm này đến họ đúng thời gian. Tuy nhiên, trong bộ phận kỹ thuật, kinh doanh và thiết kế sản phẩm của công ty, các vấn đề về giao tiếp vẫn còn tồn tại. Thực tế, các bộ phận này luôn sáng tạo hơn và luôn đưa ra những yêu cầu cao hơn đối với mỗi chuyên gia trong quá trình thực hiện công việc. Nếu không có các kế hoạch dự án liên phòng ban chính thức, thì họ có thể gặp những hiểu nhầm giao tiếp truyền thống như phàn nàn thay vì tìm cách giải quyết. Thời gian bị lãng phí bởi phòng ban này có thể phải ngồi chờ thông báo thay vì tiếp cận nó trong hệ thống quản lý dự án.

Quy trình và kế hoạch quản lý dự án có thể giúp ngăn chặn những vấn đề trong giao tiếp điển hình. Và khi thực sự xảy ra, chúng dễ dàng được định hình theo cách thực tế. Một tổ chức, về tổng thể, sẽ có các quy trình và hệ thống quản lý dự án. Nếu tổ chức của bạn đã có những kế hoạch chính thức, bạn có thể phát triển và sử dụng hệ thống quản lý dự án trong quyền hạn trách nhiệm của mình. Nếu bạn đã có các kỹ năng quản lý dự án, thì mọi người sẽ hợp tác với bạn tốt hơn trong quá trình đưa ra kỳ vọng, phát triển các mối quan hệ công bằng và giám sát các kết quả đạt được. Việc quản lý dự án hỗ trợ đưa ra phản hồi bởi nó có khả năng khuyến khích một nhà quản lý tập trung vào vấn đề công việc thay vì cá nhân. Việc sử dụng quy trình và hệ thống quản lý dự án tập trung vào các cuộc đối thoại về những vấn đề công việc và tránh xa yếu tố cảm tính, quan điểm cá nhân.

Quản lý dự án bắt đầu với định nghĩa phạm vi chi tiết và loại bỏ sự sợ hãi. Khi phạm vi công việc ngày càng mở rộng, thì tinh thần làm việc và hiệu suất có nguy cơ giảm sút. Nếu phạm vi được xác định rõ ràng và thống nhất với quản lý cấp trên, thì công việc và mối quan hệ sẽ đi đúng hướng. Trong trường hợp cần thay đổi, chúng có thể được thảo luận dưới góc độ ảnh hưởng đến toàn bộ dự án. Các hoạt động của dự án được đưa ra và làm rõ trước khi vạch định kế hoạch làm việc. Việc lên kế hoạch dự án có thể bao gồm một biểu đồ thể hiện mối liên kết với các nhóm trong những khoảng thời gian cụ thể để đạt được kết quả cuối cùng. Nó tăng thêm tầm quan trọng của việc đáp ứng thời hạn khi mọi người gắn từng nhiệm vụ vào một dự án tổng thể.

Ủy quyền, giám sát kết quả, đưa ra phản hồi và hướng dẫn có thể được nhắm mục tiêu trực tiếp đến những tài liệu, các báo cáo tiến độ của dự án đang thực hiện về chi tiết kỹ thuật, ngân sách và thời gian. Các quy trình phản hồi, huấn luyện, ủy quyền và lắng nghe là yếu tố rất quan trọng và sẽ được làm rõ hơn trong phần III.

Tổng kết

Mọi người thường nghĩ quy trình là một phương thức tiếp cận hệ thống đối với cách thực hiện dựa trên yếu tố chuyên môn – một cách tiếp cận mở rộng để hoàn thành công việc. Nó thực sự chỉ là công việc. Đó cũng chính là phép loại suy đối với cách thức điển hình của cuốn sách này nhằm ngăn chặn và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người.

Quy trình và các bước trong hệ thống quản lý dự án củng cố kỳ vọng theo cách thức rõ ràng và phụ thuộc lẫn nhau. Càng nhiều nhân viên biết rõ về các kỳ vọng thì khả năng họ tin tưởng nhiệm vụ luôn ổn định càng cao. Các thành viên trong đội và nhà quản lý có thể chia sẻ ý kiến và cách hiểu về nhiệm vụ của mỗi người trong khung thời gian cho phép. Sự hiểu biết về kỳ vọng được chia sẻ nhằm ngăn chặn những hiểu nhầm về giao tiếp giữa các thành viên trong đội. Việc sử dụng các bước về quy trình liên quan đến công việc chuyên môn của từng người và các phòng ban. Tuy nhiên, điều gì xảy ra khi các vấn đề về con người nảy sinh? Đó là sự xuất hiện của cảm xúc. Việc tìm kiếm nguồn gốc của vấn đề thay vì chỉnh sửa tạm thời sẽ xác định được phương án giải quyết cuối cùng. Việc này ngăn chặn những đổ vỡ trong tương lai và giải quyết một cách đúng đắn các vấn đề liên quan đến con người. Để giúp họ thành công và hoàn thành tốt nhiệm vụ, hãy sử dụng quy trình để ngăn chặn và giải quyết các vấn đề liên quan đến con người. Rõ ràng về kỳ vọng, giám sát kết quả thực tế, đưa ra phản hồi và hướng dẫn thường xuyên đồng thời tìm ra nguyên nhân của mọi vấn đề. Việc sử dụng kỹ thuật đặt câu hỏi trong các bộ phận quản lý để gia tăng giao tiếp sẽ được trình bày trong chương 5.