StartFragment

Chương 1
YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT

Tôi có một công việc thuộc vào loại tốt nhất thế giới. Tôi đi khắp đó đây, quan sát các công ty hoạt động, qua đó tìm kiếm các công ty được xây dựng đúng cách - tức là tập trung vào khách hàng, tạo nên văn hóa công ty lấy hiệu quả làm căn cứ và lấy con người làm trung tâm.

Tại sao việc hướng đến khách hàng lại quan trọng như vậy? Bởi vì cho dù bạn bán thứ gì, pizza hay các dịch vụ chuyên nghiệp, đối tượng kinh doanh vẫn không phải là bản thân bạn, mà là những người bạn đang phục vụ. Xây dựng hướng đi đúng là một hành trình dài không ngừng nghỉ. Tôi luôn tìm kiếm những công ty đang cố gắng đi đúng hướng, và mỗi khi tìm thấy một công ty đang trên cuộc hành trình đó, tôi cảm thấy rất phấn khích.

BƯỚC KHỞI ĐẦU

Cách đây bốn năm, tôi nhận được lời mời diễn thuyết về dịch vụ khách hàng tại hội nghị thường niên của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC. Tại đây, tôi gặp David Novak, lúc đó đang đảm nhiệm chức chủ tịch của Tricon - công ty mẹ nắm giữ các thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut. David đã kể với tôi về quá trình ông và các đồng nghiệp từng trải qua để vực dậy các chỉ số kinh doanh đang hồi suy giảm của công ty. Dù biết rằng phải lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng David biết công ty ông, cũng như hầu hết các công ty khác, mới chỉ dừng lại ở các khẩu hiệu, chứ chưa thực sự tập trung vào khách hàng. David tin rằng xây dựng một công ty đúng hướng nghĩa là không chỉ lắng nghe và phản hồi ý kiến của khách hàng, mà yêu cầu then chốt là phải tập hợp được đội ngũ nhân viên có khả năng thực hiện công việc và nỗ lực hết mình để đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. David mong muốn tạo ra một văn hóa Đam mê Khách hàng ở tất cả các nhà hàng của công ty trên khắp thế giới.

Tôi đang kể về một giấc mơ đầy tham vọng. Năm 1997, ba thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut được tách khỏi PepsiCo để thành lập Tricon. Tại thời điểm đó, bảng cân đối tài sản của Tricon rất xấu: Công ty mới được “thừa kế” món nợ 4,7 tỷ đô-la và lợi nhuận trên vốn đầu tư chỉ dao động ở mức 8 đến 9%. Nhưng thử thách không dừng lại ở đó khi năm 2002, Tricon mua thêm hai thương hiệu thức ăn nhanh - Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants - và đang trong quá trình trở thành tập đoàn nhà hàng lớn nhất thế giới với 840.000 nhân viên làm việc tại 33.000 nhà hàng tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cũng vào thời điểm đó, Tricon đổi tên thành Yum! Tình hình tài chính không mấy sáng sủa cộng với quy mô quá cồng kềnh khiến mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa doanh nghiệp trở nên xa vời. Nhưng dường như thách thức đó không lay chuyển nổi ý định của David. Tôi khâm phục thái độ này. Rõ ràng David không chỉ quan tâm đến văn hóa Đam mê Khách hàng trên toàn cầu, mà ông sẽ thực sự đưa mục tiêu đó vào công ty mình. Càng lúc tôi càng ngưỡng mộ cam kết và quyết tâm của ông.

Sáu tháng sau, tôi lại có dịp làm việc với David, khi ông đề nghị tôi diễn thuyết tại cuộc họp thường niên dành cho các nhà quản lý cấp cao trong toàn công ty. Lần này, chúng tôi có cơ hội trao đổi nhiều hơn và chỉ sau một thời gian ngắn, cả hai đã trở nên tâm đầu ý hợp. Với mong muốn xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, David đang nỗ lực áp dụng tất cả những điều tôi đã viết và hướng dẫn suốt nhiều năm qua. Và ông đang làm việc đó trong một môi trường đầy rẫy khó khăn.

NGƯỜI LÀM LẠI KHỔNG LỒ

Trong môn đánh golf, nếu bạn đánh hỏng một cú bóng và bạn nói: “Tôi sẽ đánh lại mà không tính điểm”, bạn sẽ được phép thực hiện lại cú đánh đó. David Novak đã dùng cụm từ này để miêu tả tình hình công ty ông: “Đây chính là Yum! - người làm lại khổng lồ”.

Vóc dáng đồ sộ của Yum! khiến mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, ưu tiên yếu tố con người và lấy hiệu quả làm động lực dường như khó khăn hơn. Mọi việc sẽ dễ dàng hơn nếu vận dụng các lý thuyết của tôi ngay khi bạn bắt đầu thành lập một công ty, chứ không phải là thay đổi một công ty đã hình thành một nền tảng văn hóa, và xác lập một hướng đi mới. Làm lại từ đầu đồng nghĩa với việc phải vượt qua những nghi ngờ và giành được sự ủng hộ đối với cách vận hành hoàn toàn mới.

Yum! đang nỗ lực để tạo nên một văn hóa doanh nghiệp mới từ một nhóm công ty độc lập, thậm chí là đối thủ cạnh tranh của nhau. Thất vọng về hiệu quả hoạt động thấp kém do thiếu sự hợp lực giữa các công ty, PepsiCo đã quyết định loại bỏ những thương hiệu lớn.

Trong khi Novak tỏ ra hào hứng trước thử thách mới thì việc tách khỏi PepsiCo lại khiến các đồng nghiệp của ông lo lắng. Mặc dù mọi người đều biết rằng kết quả kinh doanh gộp lại của họ thấp hơn mong đợi, nhưng nhân viên của KFC, Taco Bell và Pizza Hut vẫn tự hào được là một phần của PepsiCo - vốn là một trong những thương hiệu uy tín và tiếng tăm nhất thế giới. Nhân viên của các công ty gia nhập sau là Long John Silver’s và A&W All American Restaurants cũng có cảm giác bất an.

Mọi người đều băn khoăn tự hỏi liệu họ có thể “làm lại” một công ty khổng lồ được tạo nên bởi những thương hiệu đã khẳng định được vị trí trên thương trường. Công ty mới sẽ như thế nào? Những phúc lợi nào sẽ mất đi? Công ty sẽ trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hay chỉ có thể tồn tại trong gian khó?

“Chúng tôi có cơ hội thật sự”, - David nói với tôi. “Liệu bao nhiêu nhà lãnh đạo có cơ hội tập hợp những nhãn hiệu nổi tiếng, mà một vài thương hiệu trong đó sắp kỷ niệm 50 năm thành lập, để khởi đầu một công ty mới chứ? Nếu biết xây dựng đúng cách, chúng tôi có thể tạo nên một công ty của thế kỷ”.

CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SUY LUẬN THÔNG THƯỜNG

Khi bắt tay xây dựng lại công ty theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, David Novak và các cộng sự của ông đã nỗ lực biến những suy luận thông thường thành những nguyên tắc chung, theo đó nếu bạn luôn đối xử với nhân viên phục vụ như thể họ là những người quan trọng nhất thì họ sẽ đối xử với khách hàng đúng theo cách đó, tức là họ sẽ xem khách hàng là những người quan trọng nhất. Nếu nhân viên trong công ty được đối xử như những người chiến thắng và bản thân họ cũng tự xem mình là người chiến thắng, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận sẽ đến một cách tự nhiên.

Muốn biến những suy luận thông thường thành các nguyên tắc chung đòi hỏi tổ chức phải hiểu về con người, trong trường hợp của Yum! là hiểu khách hàng, nhà cung cấp, những người nhận nhượng quyền, nhân viên, lãnh đạo, và tất nhiên là cả nhà đầu tư – tóm lại là tất cả những ai có liên quan và bị ảnh hưởng bởi tổ chức đó. Với tiêu chí lấy khách hàng làm trung tâm, một trong những ý nghĩa của từ Yum! là “You Understand Me”, nghĩa là Bạn Hiểu Tôi.

ĐƯỢC CÔNG NHẬN: NHU CẦU CHUNG

Cụm từ “Bạn Hiểu Tôi” có nghĩa là bạn không chỉ hiểu những nhu cầu của riêng cá nhân tôi, mà còn hiểu được những nhu cầu chung, như nhu cầu được công nhận, vốn có trong tất cả các nền văn hóa trên thế giới. David đã tóm tắt như sau:

Đây là sự thật. Khi chúng ta đưa con người lên vị trí cao nhất, rồi đặt họ vào những quy trình và nguyên tắc nhằm công nhận những nỗ lực của họ, hiệu quả công việc tất yếu sẽ tăng lên. Điều đó đang trở thành một triết lý kinh doanh trên toàn cầu. Đây là chân lý căn bản về con người, và nó tồn tại bất kể nơi chốn bạn sống.

Trong cuốn sách One Minute Manager (Vị Giám đốc một phút), Spencer Johnson và tôi đã khẳng định rằng chìa khóa để phát triển con người và xây dựng các tổ chức thành công là tìm ra những con người làm việc tốt và nhấn mạnh tinh thần tích cực đó. David quyết tâm theo đuổi nguyên tắc này. Ông hào hứng giải thích rằng ông muốn sự công nhận và tưởng thưởng sẽ giúp giữ vững hiệu quả làm việc ở mức cao trên phạm vi toàn cầu.

Điều gây ấn tượng đầu tiên với chúng tôi là năng lượng làm việc và sự say mê của David đối với công ty cũng như hoạt động kinh doanh mà ông đang đảm trách. Phòng làm việc của David tạo ấn tượng thú vị cho bất kỳ vị khách nào ghé thăm. Hầu hết các giám đốc điều hành đều treo khẩu hiệu thể hiện phương châm làm việc của công ty trên tường, còn khẩu hiệu của David là “Chúng tôi ghi nhận sự đóng góp của mọi người”. Sự ghi nhận đó được phản ánh trong toàn bộ không gian phòng làm việc với hình ảnh của những người mà ông trân trọng ở khắp nơi trên thế giới. David còn chỉ cho chúng tôi xem những bức hình ông treo lên trần nhà vì quanh tường đã không còn một chỗ trống.

“Các nhân viên phòng ngừa rủi ro đã cho phép tôi treo những bức hình đó trên trần nhà, miễn là nó được gắn chặt để không rơi xuống đầu người khác”, - David cười hóm hỉnh.

Những bằng chứng của sự công nhận này không phải là để trưng bày cho mọi người xem, mà cho chính bản thân ông. David nói với chúng tôi: “Tôi có một văn phòng giám đốc điều hành tuyệt nhất thế giới”. Mỗi khi ở đó, ông như một đứa trẻ lạc vào cửa hàng bánh kẹo vậy – hồ hởi và hạnh phúc.

TÌM KIẾM SỰ GIÚP ĐỠ

Càng tìm hiểu về Yum!, tôi càng ấp ủ ý định ghi lại hành trình của họ. Như đã nói ở phần trước, tôi luôn tìm kiếm các ví dụ thành công từ những người nỗ lực thực hành các lý thuyết mà tôi giảng dạy, nhưng tôi chưa bao giờ thấy cả một tập thể lãnh đạo cùng quan tâm đến việc “làm toàn bộ mọi thứ” - ở đây là làm lại từ đầu cả một tập đoàn.

Khi tôi bày tỏ mong muốn biến hành trình của Yum! thành một công trình nghiên cứu tình huống, David và các đồng nghiệp của ông đều tỏ ra hào hứng. Với độ lớn và sự phức tạp của công việc, tôi biết sẽ cần đến sự giúp đỡ của nhiều người. Tôi mời thêm hai đồng nghiệp là Fred Finch và Jim Ballard. Sự nhiệt tình của chúng tôi đối với dự án này lại được tiếp thêm sức mạnh khi nhóm của David nói:

“Được rồi, các anh cứ làm đi, miễn là đừng tạo ra một cuốn sách chỉ gồm toàn những điều tốt đẹp”. Họ khuyên chúng tôi đi đến mọi phòng ban trong công ty và nói chuyện với tất cả mọi người. “Hãy bảo đảm rằng những gì các anh viết phản ánh chính xác những điều các anh nhìn thấy - những mặt tốt, chưa tốt và cả những khía cạnh xấu xa”. Họ còn cho phép chúng tôi đưa ra những câu hỏi hóc búa. Điều này càng thôi thúc chúng tôi, vì thật sự chúng tôi cũng không muốn viết một cuốn sách mang đầy lời lẽ tán dương. David cũng tha thiết đề nghị rằng ông không muốn cuốn sách đó nói về cá nhân ông. So với cái tôi thích phô trương của những vị giám đốc điều hành mà chúng tôi từng gặp, thái độ của David đã thật sự gây ấn tượng.

Bởi lẽ cách hành xử của ban lãnh đạo luôn là tấm gương phản chiếu “cuộc sống” của tổ chức, chúng tôi đã bắt đầu dự án này bằng việc phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao của tập đoàn Yum!, cũng như của mỗi thương hiệu. Khi tập trung vào tầm nhìn, các giá trị và phong cách lãnh đạo của họ, chúng tôi cảm nhận được những điều công ty này tin tưởng, khát vọng của họ, và cả hướng đi trên hành trình của họ. Sau đó, chúng tôi nói chuyện với các chủ sở hữu của những cửa hàng nhượng quyền thương hiệu, các vị trí lãnh đạo từ trên xuống dưới, những người quản lý nhà hàng, thành viên của các nhóm làm việc tại nhiều quốc gia khác nhau. Càng phát triển dự án, chúng tôi càng vững tin vào sự cam kết của công ty đối với nhân viên của mình.

MÔ HÌNH CHO SỰ THAY ĐỔI CẦN THIẾT

Qua nhiều năm nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy lãnh đạo ở các doanh nghiệp thành công, dù lớn hay nhỏ, đều biết xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm đúng nghĩa. Họ làm việc này bằng cách sử dụng quyền lực lãnh đạo ở cấp độ cao hơn và hướng sự quan tâm của nhân viên vào những điều lớn lao hơn tiền bạc. Họ hiểu sức mạnh của văn hóa lấy con người làm trung tâm và hiệu quả làm động lực, và họ hành động theo bốn bước sau để xây dựng một công ty đúng hướng:

Bước một: Có tầm nhìn và mục tiêu đúng

Bước hai: Đối xử với khách hàng đúng cách

Bước ba: Đối xử với nhân viên đúng cách

Bước bốn: Xây dựng phương thức lãnh đạo đúng cách

Ở đây xin nói rõ rằng khi đề cập đến những người lãnh đạo, trong rất nhiều trường hợp, ý chúng tôi không chỉ đơn giản là nhắc tới các nhà quản lý cấp cao. Lãnh đạo là một quá trình chi phối và người lãnh đạo có thể là bất kỳ ai có cơ hội gây ảnh hưởng lên người khác theo một cách nào đó. Một tổ chức thành công ắt phải có những người lãnh đạo ở tất cả các cấp.

Yum! không phải là công ty duy nhất chúng tôi có thể lựa chọn để dẫn chứng cho việc xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng chắc chắn đây là công ty thú vị nhất. Ở Yum! có một văn hóa năng động và lạc quan nhất mà tôi từng thấy. Đây là một công ty quản lý hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới, nhưng lại tận tâm với từng việc nhỏ. Hành trình của họ gợi ý cho chúng ta một mô hình thay đổi có thể được áp dụng cho tất cả các công ty, không phân biệt quy mô hay lĩnh vực hoạt động, nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức và tạo ra nhiều hứng thú cho nhân viên, trong khi vẫn đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình.

Bài học được nhắc đến trong câu chuyện này là không bao giờ là quá muộn để xây dựng một công ty biết hướng đến khách hàng. Mặc dù Yum! là công ty đầu tiên thừa nhận rằng còn rất nhiều việc phải làm và hành trình của họ chỉ mới bắt đầu, ban lãnh đạo vẫn sẵn sàng dựa vào những thương hiệu cũ với quá khứ đầy sóng gió để xây dựng một văn hóa độc đáo và thuần nhất, và điều đó đã tạo ra những kết quả cụ thể. Như Dave Deno, giám đốc tài chính của công ty, thường nói: “Tất cả những chỉ số cần tăng thì đang đi lên và những chỉ số cần giảm thì đang đi xuống”. Kể từ khi tách khỏi PepsiCo vào năm 1997, lợi nhuận trên vốn cổ phần của Yum! đã tăng lên ba lần, lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng lên hai lần và giá trị vốn hóa tăng từ 3,7 tỷ đô-la lên 10 tỷ đô-la. Món nợ 4,7 tỷ đô-la mà Yum! phải gánh bây giờ chỉ còn 2,1 tỷ đô-la, và bảng cân đối tài sản của công ty đã được xếp vào loại có thể đầu tư được.

Hy vọng bạn sẽ đi cùng chúng tôi trong hành trình này. Chúng tôi chắc chắn rằng công ty bạn - bất kể lớn hay nhỏ, vận hành theo kiểu bảo thủ hay cấp tiến, mới hay cũ, và việc thay đổi liên quan đến các cấp lãnh đạo cao nhất hay những nhân viên ở bộ phận tiếp xúc khách hàng - bạn đều có thể xây dựng công ty theo đúng hướng bằng cách lấy khách hàng làm trung tâm.

- KEN BLANCHARD

Mùa xuân 2004

EndFragment

Chương 1YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT

Chương 1
YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT