Người giúp người là bản năng

stayhungry024

Vijay Mahajan (tốt nghiệp năm 1981)

Basix

Là một cựu sinh viên của cả IIT lẫn IIM, Vijay đã cống hiến cả cuộc đời của mình để giải quyết vấn đề bất bình đẳng và công bằng trong xã hội thông qua kỹ năng quản lý. Ông là người tiên phong trong lĩnh vực tài chính vi mô^(*) ở Ấn Độ qua việc mở công ty Basix cung cấp các khoản vay cho những người nghèo ở vùng nông thôn.

^(*) Tức Microfinance, một mô hình tài chính nhằm cấp tín dụng cho người nghèo, phục vụ cho việc xóa đói – giảm nghèo và đã được áp dụng ở nhiều nước như Indonesia, Ấn Độ, Cộng hòa Dominica,…

Đã kinh doanh thì chắc chắn phải có liên quan đến tiền bạc. Rất nhiều tiền là đằng khác.

Nhưng hầu hết tất cả những doanh nhân mà tôi phỏng vấn đều cho tôi hay rằng với họ, kiếm tiền không phải là ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu họ sau khi tỉnh dậy mỗi buổi sáng. Tiền bạc là yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của một công ty, nhưng nó không phải là thứ giúp bạn ngủ ngon mỗi tối.

Tất cả những doanh nhân này, dù làm trong ngành công nghiệp – sản xuất hay dịch vụ, tài chính,… họ tìm thấy ý nghĩa cuộc sống thông qua những ảnh hưởng mà việc kinh doanh tạo ra cho cuộc sống của mọi người. Những việc họ làm tạo ra giá trị cho người khác, qua đó họ trực tiếp hay gián tiếp mang đến những điều tốt đẹp cho cộng đồng.

Vijay Mahajan là một doanh nhân như vậy. Ông đến gặp tôi trong trang phục kurta truyền thống, hàng dệt tay của thương hiệu Fabindia, và ở ông toát ra khí chất của một nhà hoạt động xã hội nhiều hơn khí chất của một doanh nhân. Trên thực tế, ông Vijay làm công việc của bất cứ thạc sĩ quản trị kinh doanh nào: lấp đầy những khoảng trống trong nhu cầu của thị trường. Có điều, vào thuở khởi nghiệp, không ai nghĩ rằng đối tượng mà ông hướng đến là đáng được quan tâm.

Mười năm trước khi ông C K Prahalad, một chuyên gia về tài chính vi mô, công bố các nghiên cứu có tính đảo lộn hoàn toàn mọi khái niệm về việc phục vụ “tầng lớp dưới đáy kim tự tháp”^(**) , ông Vijay đã thành lập một tổ chức tín dụng với mong muốn hỗ trợ đối tượng này. Bản thân Basix cũng không phải là tổ chức tài chính lớn nhất trong ngành nhưng nó có đóng góp đáng kể, tạo nên đặc sắc văn hóa riêng cho thị trường tài chính vi mô ở Ấn Độ.

^(**) Từ gốc là “bottom of the pyramid”, một thuật ngữ được ông C K Prahalad dùng trong công trình nghiên cứu về tài chính vi mô của mình. Công trình này được công bố vào khoảng năm 2004, như vậy lùi lại mười năm như trong bài viết, có thể ông Vijay đã nảy ra ý tưởng về một tổ chức chuyên cung cấp tín dụng cho người nghèo vào khoảng thập niên 80, đầu thập niên 90 của thế kỷ XX.

---

“Cha tôi là nhân viên dân sự làm việc trong quân đội, còn mẹ tôi làm nội trợ. Tôi có ba anh trai và họ đều làm việc trong lực lượng phòng vệ. Nếu có bất kỳ điểm gì khác biệt với lẽ thường thì đó chỉ có thể là việc chúng tôi là một gia đình quân nhân và lẽ ra tôi cũng phải theo binh nghiệp”. Ông Vijay Mahajan mở đầu như vậy để chứng minh rằng ông được sinh ra và lớn lên trong gia cảnh hết sức bình thường. Ông cũng cho biết rằng trong gia đình ông, chẳng có bất cứ một tấm gương kinh doanh nào để ông noi theo. Hóa ra, lý do duy nhất khiến ông theo đuổi việc kinh doanh chính là: mong muốn giải quyết những vấn đề về bất bình đẳng trong xã hội. Và mong muốn này không phải một ý tưởng bất chợt, nó đã được hình thành qua quá trình, sau rất nhiều trải nghiệm.

“Tôi vào học bậc trung học ở trường dòng St Xavier’s tại Jaipur, thủ phủ và cũng là thành phố lớn nhất của bang Rajasthan, miền Bắc Ấn Độ. Chính trong thời gian này, tôi có được những trải nghiệm đầu tiên khi tiếp xúc với sự nghèo đói, với những con người nông thôn, cũng như với khái niệm hoạt động xã hội”, ông Vijay giải thích. Ở trường, học sinh bọn tôi phải tham gia các hoạt động “hoàn thiện bản thân”, tức phải đến bệnh viện đa khoa mỗi tuần một lần, đi đến các cơ sở điều trị, hỏi han và giúp đỡ các bệnh nhân, dẫu là những việc nhỏ nhặt như viết thư hay đi mua thuốc giúp.

Nhưng khi đó, ông Vijay chưa nhận thức được rằng hoạt động ngoại khóa này sẽ có ảnh hưởng lớn đến quyết định nghề nghiệp sau này của mình. Sau khi tốt nghiệp trung học, ông Vijay quyết định vào học tại IIT, Phân viện Delhi. Rồi cả thế giới lẫn Ấn Độ rơi vào thời kỳ hỗn loạn trong những năm 1970 – 1975. Chỉ riêng tại Ấn Độ, đã có bao sự kiện xảy ra: quân đội tham chiến tại Bangladesh năm 1973, phong trào Navanirman diễn ra tại bang Gujarat, tiếp đến là Cách mạng Toàn diện do Jay Prakash Narajan lãnh đạo.

Trong khoảng thời gian đó, ông Vijay chỉ là một sinh viên bình thường và không tham gia vào bất cứ hoạt động dân sự nào. Nhưng bao quanh ông lúc bấy giờ là bầu không khí hãy cho mỗi con người được làm điều tốt đẹp , cũng như ảnh hưởng của cuốn sách Small is Beautiful (tức Nhỏ là Đẹp ) của nhà kinh tế học người Anh E. F. Schumacher. Ông Vijay cho biết là thời đó, “một số người trong chúng ta theo đuổi chủ nghĩa lý tưởng và tin tưởng rằng công nghệ có thể giải quyết được rất nhiều vấn đề. Cùng với niềm tin này, người ta bắt đầu đi tới các làng quê và tìm kiếm giải pháp công nghệ”. Đó cũng là những việc mà một nhóm sinh viên IIT làm trong khoảng thời gian nghỉ hè.

Nhưng sau khi tốt nghiệp, ông Vijay tiếp tục đi theo con đường bằng phẳng. Ông làm việc trong bộ phận tiếp thị của chi nhánh Philips tại Đông Ấn, một công việc đòi hỏi di chuyển rất nhiều tới những khu vực hẻo lánh. “Ngày đó, các vùng Bihar, Orissa, Bengal, Đông Bắc còn khá nghèo”, và mỗi khi phải đi đến những vùng này, trong đầu ông Vijay luôn diễn ra “những cuộc hội thoại, rằng: Mình phải làm gì? Phải bắt đầu từ đâu? ”. Vậy là sau ba năm, ông Vijay quyết định chuyển sang mảng phát triển. Nhưng rồi ông không thực hiện được sự thay đổi nào, lần này lý do là vì “tình trạng tài chính bấp bênh của tầng lớp trung lưu”.

Đến một ngày, ông Vijay được biết chuyện Giáo sư Ravi Mathai, người thành lập IIMA, đã từ chức giám đốc của phân viện này để chuyển sang thực hiện dự án Jawaja (nghiên cứu về mối liên hệ giữa việc quản lý đến bản chất sự nghèo đói ở Ấn Độ). Vậy là một suy nghĩ xuất hiện trong đầu ông: “hãy theo học khóa MBA ở IIMA. Làm vậy thì (a) mình có sự bảo đảm về nghề nghiệp, và (b) trong trường hợp tốt nhất thì mình có thể được làm việc cùng ông Ravi và đồng sự là Giáo sư Ranjit Gupta để hiểu hơn về sự phát triển ở vùng nông thôn”.

Trong thời gian học ở IIMA, ông Vijay đã dốc hết sức mình vào việc học hỏi, cũng như tận dụng sự linh hoạt của khóa học để thực hành. “Tôi tham gia rất nhiều dự án, vào mùa hè tôi làm việc cho Jawaja ở phía Nam Rajasthan”. Sau khi hoàn thành chương trình MBA tại IIMA, ông Vijay có một khoảng thời gian làm công việc tình nguyện cho các tổ chức phi chính phủ (NGO) rồi quyết định “đầu quân” cho Quỹ Trợ giúp Phục hồi Công nghiệp FAIR của Tiến sĩ NCB Nath.

Mục tiêu chính của FAIR là làm sống lại những công ty đang gặp vấn đề và họ thực hiện điều này bằng cách gửi một nhóm tình nguyện viên đã có bằng MBA đến các công ty này, nghiên cứu và cơ cấu lại hoạt động của mỗi nơi. Nhưng Tiến sĩ Nath cũng quan tâm đến lĩnh vực phát triển và đã đề nghị ông Vijay giữ một vị trí trong mảng đó. Tuy nhiên, sau một thời gian thì ông Vijay nhận ra “trái tim tôi không thuộc về công việc này. Tôi không muốn làm một nhà tư vấn trong lĩnh vực phát triển. Tôi muốn làm việc ở thực địa”.

Vào năm 1982, ông Vijay biết đến Hiệp hội trang trại Sarva Seva (tức Association for Sarva Seva Farms, viết tắt là ASSEFA), một tổ chức NGO hoạt động theo tinh thần của lãnh tụ Gandhi. Tổ chức hoạt động theo phong trào Bhoodan mà ngài Vinoba Bhave khởi xướng vào năm 1951, trong đó các tình nguyện viên thuyết phục các chủ đất giàu có tự nguyện cho đi một phần đất của mình cho người không có đất. Ông Vijay tham gia ASSEFA để cung cấp “trợ giúp về mặt kỹ thuật và quản lý”, nhằm giúp gia tăng hiệu quả kinh tế cho những ruộng đất được hiến tặng. Không phải miếng đất được cho đi nào cũng là đất có chất lượng cao, vậy nên cần có người lập kế hoạch đầu tư vào việc cải thiện chất lượng đất, cài đặt hệ thống tưới tiêu, gieo hạt, cày bừa,… Và kế hoạch phải đảm bảo tính hữu hiệu với cả một cộng đồng gồm 60, 70 hay đôi khi lên đến 100 người.

Ông Vijay làm việc ở 15 – 20 làng với khoảng 1.000 hộ dân, ý tưởng là sử dụng vốn đầu tư để giúp mọi người đạt được mức thu nhập ổn định. Sau một khoảng thời gian, họ sẽ trả được nợ và số tiền này sẽ tiếp tục được sử dụng để giúp đỡ những người nông dân khác. Điều này sẽ tạo nên một hệ thống luân chuyển và bền vững.

Đó là về mặt lý thuyết, còn thực tế thì không hề dễ dàng.

“Khi tôi đảm nhận dự án Bihar, tất cả nguồn quỹ đã được tiêu hết nhưng lại không mang về bất cứ lợi ích nào, nguyên nhân là do việc lên kế hoạch và thực hiện còn yếu kém”, ông Vijay nhớ lại. Chẳng hạn như họ đã đào sáu giếng khoan nhưng lại chưa đặt ống nước ở những mét đường cuối cùng, kết quả là không có nước sử dụng. Vì không có nước nên các nông dân không có động lực để nâng cấp đất. Và đương nhiên họ đã chịu áp lực từ những khoản vay ngân hàng. Vậy là 95% khoản đầu tư đã được sử dụng nhưng kết quả bằng 0, thế là không có tiền để trả nợ chứ đừng nói đến chuyện tái đầu tư cho các dự án khác – đó là một vòng luẩn quẩn. Tệ hơn cả là phản ứng của người dân, ông Vijay kể lại như sau: “Khi chúng tôi vừa đặt chân tới những ngôi làng này thì người dân đã sẵn sàng để đánh tôi. Họ than thở: ‘Các anh lừa gạt chúng tôi. Chẳng có việc gì được thực hiện cả và giờ chúng tôi đang nợ nần chồng chất’”.

Vậy là ông và đội của mình bắt tay vào công việc: xác định các nhu cầu, nhưng vấn đề cơ bản và quan trọng là phải thu xếp được thêm một khoản tiền để giải quyết những vấn đề trước mắt. Sau đó, bạn mới có thể bắt đầu đúng quy trình. “Trên thực tế, đây là một tình huống xấu, và tôi đã phải giải quyết ở từng làng một. Theo cách này, nếu bạn thành công ở mỗi nơi thì thông tin sẽ được lan truyền và tôi sẽ được chào đón hơn ở những làng tiếp theo”.

Đó là một bài học quan trọng về việc làm thế nào để giải quyết những tồn tại trong định hướng phát triển ở địa phương. Mong muốn được làm việc tốt là chưa đủ, bạn cần phải tiếp cận vấn đề một cách có hệ thống và tự xác định mình cần hết sức kiên trì bởi đây là chuyện lâu dài.

Cũng trong khoảng thời gian làm việc với ASSEFA, ông Vijay đã hình thành trong đầu mình những khái niệm đầu tiên về một tổ chức được gọi là PRADAN (tức Professional Assistance for Development Action , hay Hỗ trợ Chuyên môn cho Hoạt động Phát triển ). Cùng với ngài Loganathan (nhà sáng lập của ASSEFA) và anh Deep Joshi, người làm việc cho Quỹ Ford, ông Vijay phát triển thêm ý tưởng này.

Năm 1983, PRADAN ra đời với tinh thần “hỗ trợ kỹ thuật và quản lý tại thực địa” cho các tổ chức NGO. Một số các chuyên gia đã gia nhập PRADAN vì họ hứng thú với nhiệm vụ này. Nhưng rồi ông Vijay nhanh chóng nhận ra rằng việc mở một tổ chức dưới bất kỳ hình thức nào cũng có những vấn đề cơ bản như gây dựng lòng tin, nhận được nguồn lực tối thiểu, trách nhiệm tài chính. Nói cách khác, về mặt cơ cấu thì PRADAN sẽ không khác gì một doanh nghiệp.

Không chỉ hỗ trợ về mặt kỹ thuật, PRADAN còn giúp các chuyên gia trẻ có cơ hội đóng góp ý tưởng của mình cho lĩnh vực phát triển. Cả cung và cầu đều bắt đầu tăng lên. Từ hai tổ chức phi chính phủ với bốn chuyên gia, PRADAN nhanh chóng mở rộng lên mười tổ chức phi chính phủ và được hỗ trợ bởi 25 chuyên gia. “Bản thân PRADAN đã trở thành một tổ chức hay một doanh nghiệp xã hội mà không cần ai phải đặt tên cho nó. Không hề có một kế hoạch hoạt động dài hạn nào”.

Đương nhiên là cùng với sự phát triển, ông Vijay cũng phải tìm cách liên tục thu hút các nguồn lực và xây dựng đội ngũ chuyên gia, bên cạnh đó là phải giải quyết những vấn đề liên tục xuất hiện trong quá trình quản lý một tổ chức.

Tuy PRADAN chắc chắn là một trong những hình mẫu đầu tiên của việc “kinh doanh xã hội” tại Ấn Độ. Và hơn 25 năm kể từ ngày thành lập, PRADAN vẫn là một tổ chức vững mạnh với đội ngũ 25 chuyên gia.

Chỉ có điều, vào ngày 31/12/1990, ông Vijay Mahajan đã rời khỏi tổ chức vì lý do gia đình. Vì đã dành trọn trái tim và tâm hồn mình cho công việc hỗ trợ các cộng đồng nghèo, khó khăn nên ông thường xuyên làm việc ở những vùng hẻo lánh, trong khi vợ ông, bà Savita, lại duy trì công việc tại Delhi. Điều này khiến cuộc hôn nhân của Vijay trở thành cuộc hôn nhân xa cách. Đến năm 1988, bà lại nhận được học bổng của Đại học Princeton, Mỹ. Theo lời khuyên của Tiến sĩ Kamla Chowdhary, một cựu giáo sư tại IIMA, ông Vijay quyết định nghỉ một năm, tìm một học bổng cũng của Trường Princeton để sang Mỹ cùng vợ mình. Nói cách khác, ông muốn cứu vãn cuộc hôn nhân này.

Trong thời gian ở Mỹ, ông Vijay có cơ hội nhìn lại và suy ngẫm về những điều mà ông đã đạt được trong cuộc đời mình. Khi nghĩ về PRADAN, ông càng nhận thức rõ rằng nhu cầu vốn đã trở thành vấn đề cấp thiết thế nào đối với tổ chức. Thực tế là những người ở vùng nông thôn và những người có hoàn cảnh khó khăn thường không dễ gì được các ngân hàng chấp nhận cho vay vốn. Không những thế, “tôi nhận ra rằng nếu chúng tôi tiếp tục dựa vào những nguồn tài trợ và những khoản vay từ chính phủ để hỗ trợ cộng đồng thì mọi hoạt động sẽ rất chậm chạp. Chúng tôi sẽ không thể kiểm soát được bất kể thứ gì”. Vì vậy, khi trở về Ấn Độ, ông Vijay quyết định “bước ra ngoài và khám phá”, nhằm tìm cách giải quyết vấn đề đa dạng hóa nguồn lực tài chính cho PRADAN. Đã có lúc ông cân nhắc về lĩnh vực chính trị nhưng rồi từ bỏ ý tưởng đó. Sau cùng, ông quyết định trở thành một nhà tư vấn tự do, trước nhất là vì ông “phải làm một công việc nào đó để kiếm sống”, sau là để có cơ hội tiếp xúc với nhiều đối tượng trong xã hội hơn. Nhưng dù làm gì thì ông “vẫn ở trong lĩnh vực cải thiện đời sống và làm việc cho những người nghèo”.

Với nghề nghiệp mới, ông Vijay có được những khách hàng như Ngân hàng Thế giới, Chương trình Phát triển Liên hợp quốc UNDP, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Ấn Độ NABARD và cả Quỹ Ford. Ông Vijay đã xây dựng được danh tiếng tốt khi còn ở PRADAN, vì vậy không khó để ông tìm được công việc trong lĩnh vực tư vấn. Nhưng điều thực sự tiếp sức cho ông trong thời gian này là ông nhìn ra cơ hội giải quyết những vấn đề lớn: tìm ra phương pháp hợp lý để cải thiện đời sống cho các cộng đồng nghèo khó, cho cả chính mình.

Vào năm 1993, Quỹ Ford đề nghị ông Vijay thực hiện một nghiên cứu về Ngân hàng SEWA. Bấy giờ, tổ chức tín dụng đang lâm vào cảnh dở khóc dở cười: họ có quá nhiều tiền gửi nhưng không biết trung chuyển đến ai vì gặp khó khăn trong việc cung cấp tín dụng. Cũng qua cơ hội này, ông Vijay hiểu thêm về hoạt động của một ngân hàng, về cách sử dụng tiền nhàn rỗi của người gửi một cách hợp lý để có thể sinh lời.

Với kinh nghiệm này, ông Vijay đã tìm kiếm những tổ chức tương tự trên toàn thế giới. Nhờ sự giúp đỡ của Quỹ Ford, ông đã nghiên cứu về hoạt động của Ngân hàng Shore ở Mỹ, Ngân hàng Grameen ở Bangladesh và Ngân hàng Rakkyat ở Indonesia^(***) . Ông cũng tìm hiểu về “dịch vụ tài chính cho người nghèo” của Ngân hàng Thế giới. Trong dự án này, ông Vijay có đối tác là ông Bharti Ramola (đại diện cho công ty Price Waterhouse và cũng là một người bạn học ở IIMA). Phía đối tác phụ trách những chi tiết về kỹ thuật còn ông cung cấp những hiểu biết về người nghèo ở vùng nông thôn. Các nghiên cứu này trải dài trong giai đoạn 1993 – 1995 và trở thành vốn tri thức cho Basix.

^(***) Đây là những ngân hàng nổi tiếng thế giới trong lĩnh vực tài chính vi mô.

Dựa theo nhu cầu của các bên, nghiên cứu được chia sẻ với nhiều tổ chức bao gồm RBI, NABARD và ICICI.

Kết quả cuối cùng là ông Vijay đã nhìn thấy ánh sáng cuối đường hầm, kết thúc những ngày tháng “tôi không biết mình phải làm gì”. Với hiểu biết tốt hơn về các cơ quan tài chính nông thôn và sự tự tin rằng mình có thể điều hành một tổ chức như vậy, giờ ông đã sẵn sàng cho điều lớn lao tiếp theo . Ông Vijay và vợ quyết định chuyển từ Delhi tới Hyderabad, một thành phố ở phía Nam Ấn Độ vì “chị của Savita và bác tôi sống ở Hyderabad. Thành phố này cũng không nằm sâu xuống phía Nam”.

Năm 1995, ông Vijay bắt đầu lập kế hoạch mở một ngân hàng nông thôn. Lúc đó, Giáo sư Manmohan Singh đang làm Bộ trưởng Tài chính và sau khi trở về từ chuyến đi Bangladesh, ông nói rằng: “Chúng ta nên có một tổ chức như Ngân hàng Grameen của Bangladesh”. Ông Vijay đã nắm lấy cơ hội đó: “NABARD, UTI, IDBI, ICICI và NDDB và các tổ chức đã cho tôi tiếp xúc với những quản lý cấp cao. Các nhà quản lý nói: ‘Anh muốn mở một ngân hàng cho người nghèo ư? Hãy cho chúng tôi biết kế hoạch của anh’”.

Tuy nhiên, ông Vijay đã quên mất một vấn đề quan trọng: Ở Ấn Độ, rất khó để mở một ngân hàng. Vào thời điểm đó, bạn cần ít nhất 100 crore rupee làm vốn (bây giờ thì đã tăng lên 300 crore). Và ngay cả nếu bạn có khoản tiền đó, việc cấp giấy phép cũng không hề nhanh chóng. Ông Vijay không có cách nào để huy động được 100 crore. Ông đã lãng phí mất sáu tháng, cố gắng thành lập một ngân hàng. Cuối cùng thì Giáo sư Dave, Chủ tịch Tổ chức tài chính Ấn Độ UTI đã nói với ông rằng: “Tôi hoàn toàn hiểu điều mà anh muốn làm. Nhưng anh sẽ không thể huy động được đủ số tiền cần thiết để lập một ngân hàng chỉ trong một ngày”. Ông N Vaghul của ngân hàng ICICI cũng góp ý: “Chúng tôi có thể cung cấp một khoản vốn, có điều tôi nghi ngờ về khả năng mở một ngân hàng”. Tóm lại, về mặt ý tưởng thì ông Vijay đã nhận được sự ủng hộ và khuyến khích từ các quản lý cấp cao, nhưng việc thu hút khoản tiền 100 crore lại không dễ dàng. Cuối cùng, từ những lời khuyên của vài người bạn và những người ủng hộ, ông Vijay quyết định đã đến lúc dừng việc nói về dự án và bắt tay vào làm một điều gì đó.

PRADAN từng mở một công ty có tên “Dịch vụ Grameen Ấn Độ” nhưng lại chẳng cho nó mục đích cụ thể nào cả. Ông Vijay đã mua lại công ty này để làm phương tiện phục vụ “thí điểm tín dụng vi mô” tại quận Raichur ở bang Karnataka (cách Hyderabad khoảng 4 – 5 km đường bộ) và quận Kurnool ở bang Andhra Pradesh. “Tôi chọn hai địa điểm này là vì anh Pramod Kulkarni (một bạn cùng khóa MBA ở IIMA và cũng từng làm việc ở PRADAN) có thành lập một tổ chức phi chính phủ tên là PRERNA ở Raichur. Còn Kurnool là một trong những quận mà tôi từng đi thực địa để thực hiện nghiên cứu cho Ngân hàng Thế giới, vì vậy tôi khá quen thuộc với khu vực này và những vấn đề của họ”.

Cùng lúc đó, Quỹ Ratan Tata đã yêu cầu ông Vijay lập kế hoạch chiến lược năm năm cho họ. Trong một năm thực hiện công việc này, ông đã có quan hệ tốt với những ủy viên quản trị và đã chia sẻ cả ước mơ với họ. Khi ông giao lại bản kế hoạch cuối cùng thì bà Deanna Jejeebhoy, cố vấn dự án, hỏi: “Thế kế hoạch của anh thì sao?”.

Ông nói: “Tôi đang gặp khó khăn”.

Bà hỏi: “Anh cần bao nhiêu?”

Ông nói: “Một crore là đủ”.

Vậy là bà bảo ông viết một bản đề nghị gửi cho Quỹ Tata. Cuối cùng thì ủy viên quản trị Palkhivala và ông Soonawalla, Giám đốc Tài chính của quỹ cũng chấp nhận cho ông Vijay vay tiền. Đến đây thì rõ ràng là mở một ngân hàng không phải là điều không thể, nhưng vấn đề khác nảy sinh: đã là ngân hàng thì đòi hỏi phải hoạt động có lợi nhuận, trong khi ông Vijay muốn một tổ chức phi lợi nhuận phục vụ mục đích xã hội. Vậy là cuối cùng dựa vào lời khuyên của ông Anoop Seth (một người bạn làm ở ngân hàng) và kiểm toán viên Nagarajan, ông Vijay quyết định sẽ mở một công ty tài chính phi ngân hàng (tức non-bank financial company , viết tắt là NBFC).

Tháng 6/1996, Basix chính thức hoạt động. Vào tháng 10/1996, một NBFC có tên Công ty TNHH Tài chính Bhartiya Samruddhi ra đời; đến tháng 1/1997, Quỹ Ford thông qua khoản vay 15 crore cho công ty. Trong khi đó, ông Vijay không ngừng tìm kiếm các ý tưởng để đa dạng hóa nguồn đầu tư cho các hoạt động kinh doanh xã hội. Cụ thể là trong chuyến đi đến Indonesia, ông tiếp thu mô hình Ngân hàng Nông thôn Tư nhân vốn rất thành công của nước này, từ đó cho ra đời ý tưởng về một Ngân hàng Địa phương (LAB).

Hóa ra, ý tưởng về các Ngân hàng Địa phương (LAB) đã được các bộ trưởng chú ý. Vào tháng 8/1996, khái niệm LAB được phê chuẩn. Basix xin giấy phép LAB, với vốn ban đầu ở mức 5 crore rupee.

Từ một cá nhân thành một công ty kinh doanh, rồi chuyển sang một NBFC và cuối cùng là một LAB, tổ chức đã trải qua quá trình thay đổi cấu trúc một cách đáng kinh ngạc. Và cũng thật may, tất cả mọi việc đều diễn ra theo kế hoạch cho đến khi một vụ lừa đảo lớn chấn động thế giới tài chính: CRB Capital, một NBFC do ông CR Bhansali làm chủ, phá sản.

Vậy là ông Vijay và đội của mình đã liên tiếp phải đối mặt với những khó khăn vì phía chính phủ siết chặt các quy định để đảm bảo “sức khỏe” cho hệ thống tài chính, như các NBFC bị cấm nhận tiền gửi và việc hợp thức hóa các LAB bị ngưng lại. Thêm vào đó là việc cam kết hoàn trả lại khoản nợ từ Quỹ Tata khi công ty trở thành NBFC.

Vào tháng 6/1997, một crore được trả lại cho Quỹ Tata, một phần là chuyển từ Quỹ Ford sang. Tình hình bấy giờ vẫn còn khó khăn và không chắc chắn: “Chúng tôi có khoản 3,5 – 4 crore vào thời điểm trả lại tiền cho Quỹ Tata. Chúng tôi đã hoạt động tại thực địa và có thể tăng gấp bốn lần lượng tiền cho vay. Vấn đề là công ty trở nên khập khiễng. Chính phủ đã cấm các NBFC nhận tiền gửi nên tương lai rất mù mịt”.

Cuối cùng vào tháng 10/1997, Basix có được nguồn tài trợ từ Thụy Sĩ và có thêm 6 – 8 crore nữa để cho vay. Tổ chức dần vượt qua khó khăn, và quan trọng hơn cả, những người được hưởng lợi đều là những gia đình rất nghèo. “Chúng tôi sử dụng tất cả các phương pháp để huy động vốn. Ở thực địa, công việc thực sự rất tuyệt vời”.

Với những hiểu biết đã được tích lũy sau rất nhiều năm làm việc về nông thôn tại Ấn Độ, Basix có thể phục vụ thị trường này tốt hơn ai hết. Basix trở thành hình mẫu cho việc dám làm những việc độc đáo, có tính tiên phong mà vẫn có hiệu quả. “Đến năm 1998 – 1999, chúng tôi là tổ chức được ưa chuộng trong ngành tài chính vi mô. Chúng tôi được hoan nghênh nhờ làm việc với người nghèo, khả năng sáng tạo trong việc sử dụng các nguồn lực mà vẫn giữ được sự ổn định. Có điều, các ngân hàng tại Ấn Độ vẫn không muốn cho chúng tôi vay. Chúng tôi cảm thấy rất thất vọng”.

Điểm mấu chốt của vấn đề này là các ngân hàng cho vay dựa trên việc thế chấp tài sản, mà Basix thì không thể đáp ứng tiêu chí này. Nhưng vào năm 1999, ông Ramesh Gelli của Ngân hàng Tín nhiệm Toàn cầu đã quyết định cấp cho Basix một khoản vay 50 lakh, sau tăng lên thành 2 crore. Để có được kết quả này, ông Vijay đã vận động Ngân hàng Dự trữ Ấn Độ (RBI)^(****) cho vay. Giáo sư Bimal Jalan, người đứng đầu RBI vào thời điểm đó, đã đề xuất là các ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư,… nên cho những tổ chức tài chính vi mô vay tiền. Việc này được thông qua và tài chính vi mô được xếp vào loại “các khoản vay được ưu tiên”.

^(****) Ở một số nước, các ngân hàng dự trữ có chức năng như ngân hàng nhà nước ở Việt Nam.

Trên thực tế, lúc bấy giờ các ngân hàng vẫn còn mang nặng tính “nhà nước”, và họ làm việc theo chỉ thị. Dù họ có thích ý tưởng của bạn hay không, có nhìn thấy lợi ích từ đó hay không, thì đó không phải là vấn đề. Họ không có sự khuyến khích để nhận lấy những rủi ro không cần thiết. Vì vậy mà ông Vijay phải vận động từ cấp cao nhất. Khi đã qua cấp này thì tất nhiên, các mắt xích phía dưới sẽ chấp nhận ý tưởng của bạn. Và ông Vijay cùng các đồng sự chắc chắn đã phải bỏ ra rất nhiều công sức vận động, cũng như rất kiên nhẫn để có được kết quả xứng đáng: các ngân hàng xếp hàng để cho Basix vay tiền, và Basix đã có một nguồn lực tương đối mạnh để giúp đỡ người nghèo ở các vùng nông thôn Ấn Độ.

Đến đây thì Basix vẫn còn vấp phải nhiều khó khăn nữa, nhưng bằng sự nỗ lực hết mình vì lý tưởng “kinh doanh xã hội”, ông Vijay cùng đồng sự đều đã vượt qua được. Tuy nhiên, sau năm năm đi vào hoạt động, Basix đối mặt với một “quả bom” thực sự.

Năm 2002, Basix công bố kết quả một nghiên cứu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của việc cấp tín dụng vi mô cho người nghèo. Họ đã bị sốc: “Chúng tôi nhận ra rằng trong ba năm qua, chỉ có một nửa số người vay tiền có thể trả nợ thành công. 1/4 thì nói rằng không có thay đổi nào và 1/4 cuối lại nói rằng thu nhập của họ giảm xuống”.

Vậy là Basix phải cử người đi gặp trực tiếp và nói chuyện với những người nói rằng họ không nhận được lợi ích nào hay thậm chí phải chịu thiệt thòi. Và ông Vijay cho biết: “Hóa ra các hộ càng nghèo thì càng đối mặt với nhiều rủi ro, nhưng những rủi ro đó đã không được tính đến. Điều thứ hai là năng suất lao động quá thấp nên họ hầu như không có khoản thặng dư sản phẩm nào để bán ra chợ. Và điều thứ ba là nếu có được một khoản dư nhỏ thì họ cũng chỉ nhận được giá thấp nhất với điều khoản tệ nhất trên thị trường”.

Basix đã nhận thức được rằng các khoản vay là cần thiết nhưng chưa đủ, việc hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ hỗ trợ sản xuất hay kết nối với thị trường cũng rất quan trọng. Bên cạnh đó, những vấn đề an sinh (như bảo hiểm) cũng phải được tính tới để đảm bảo sức khỏe lao động cho người nghèo. Và ông Vijay còn phải làm rất nhiều việc khác để đưa Basix vào guồng ổn định.

Giờ đây, khi ngẫm lại về nghiên cứu vào năm 2002 đó, ông Vijay nghiệm ra rằng một người chỉ biết được một ý tưởng có thực sự tốt hay không khi họ áp dụng nó vào thực tế. Dù cho bạn cố gắng nhiều thế nào hay bạn có khôn ngoan đến đâu thì bạn cũng sẽ mắc sai lầm. Và một doanh nhân phải có đủ can đảm để nhìn vào gương và thừa nhận: “Vâng, tôi đã sai và giờ thì phải tìm cách để sửa sai”.

Hiện tại, tình hình đã tương đối ổn thỏa và Basix vẫn duy trì được hoạt động của nó. Tổng số tiền mà Basix cho vay trong năm 2007 đã vượt quá 1.000 crore rupee trong khi tỷ lệ nợ xấu chỉ dưới 1%. Điều gì giúp cho một tổ chức trở nên ngày càng lớn mạnh?

Ông Vijay cho hay: “Khi một người gia nhập, họ không nhất thiết phải đặc biệt yêu thích công việc phát triển hay làm việc với người nghèo. Vả lại, thù lao của việc này không cao. Nhưng trong vòng sáu tháng đến một năm họ bắt đầu nhận thấy rằng: ‘A! Tôi thực sự đang giúp người khác kiếm sống’”. Kết quả này tạo ảnh hưởng tích cực đến hầu hết các nhân viên của Basix.

Có thể nói, chính điều này đã giúp cho ông Vijay vượt qua được những giai đoạn vô cùng khó khăn. Khi người ta tìm được ý nghĩa trong công việc, khi chứng kiến những tác động tích cực mà việc làm của mình mang đến cho người khác, bạn hiểu là mình làm những việc tốt đẹp cho cộng đồng và xã hội. Và khi cộng đồng tốt đẹp hơn, bản thân bạn cũng trở nên tốt đẹp hơn.

Và đó cũng là mục đích sau cùng của ông Vijay Mahanja khi chọn kinh doanh làm định hướng nghề nghiệp cho mình.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Theo tôi, phẩm chất đầu tiên mà một doanh nhân cần có, thậm chí cần cải thiện là biết đứng dậy và bước tiếp mỗi lần bạn vấp ngã.

Phẩm chất thứ hai và cũng quan trọng không kém, đó là khả năng học hỏi – từ kinh nghiệm, từ sự phê bình, từ đối thủ, từ thất bại, thậm chí từ bà mẹ vợ hay từ những cơ quan quản lý. Nhờ biết học hỏi, bạn sẽ thu thập được lượng kiến thức hữu ích, giúp bạn thích ứng và thích nghi với sự thay đổi của hoàn cảnh (điều mà bạn không bao giờ tránh được).

Cuối cùng, kinh doanh thường được cho là hoạt động mang tính cá nhân. Điều này đúng ở một mức độ nào đó, nhưng bạn cần nhớ rằng kinh doanh cũng là một công trình xã hội. Ví dụ dễ thấy nhất cho điều này là bất kỳ ai cũng phải nhờ có sự hỗ trợ từ một “hệ thống” gồm các đồng nghiệp, gia đình, nhà đầu tư, cơ quan chức năng, đối thủ và khách hàng,… thì mới thu được những thành quả nhất định. Vì vậy, bạn cần bồi đắp cho hệ thống này để sự tương tác của bản thân bạn với hệ thống, cũng như sự tương tác trong hệ thống, có hiệu quả.