Mèo chín mạng

stayhungry003

Vinayak Chatterjee (tốt nghiệp năm 1981)

Feedback Ventures

Ông Vinayak bỏ công việc của mình tại Pond’s vì ông không tìm thấy ý nghĩa của việc bán xà phòng đến hết cuộc đời mình. Từ một công ty nghiên cứu thị trường khi vừa mới thành lập, sau một năm Feedback Ventures đã trở thành công ty tư vấn cơ sở hạ tầng và kỹ thuật hàng đầu Ấn Độ.

Ông Vinayak Chatterjee lớn lên ở một thị trấn nhỏ cách Calcutta khoảng 40 km. Cha ông từng là giám sát sản xuất ở một nhà máy chế biến đay. “Đó là thời kỳ phát triển của công nghiệp xử lý đay, chủ công ty lại là người Scotland nên chúng tôi có cuộc sống rất tốt – nơi ở, hồ bơi, tất cả mọi thứ. Mẹ tôi là giảng viên kinh tế và khoa học chính trị ở Đại học Calcutta. Tôi là con một, lớn lên ở thị trấn nhỏ trong một gia đình trung lưu khá giả”.

Giống như rất nhiều gia đình Bangali^(*) trung lưu, gia đình nhà Chatterjee làm việc ở các công ty hoặc giảng dạy, và chưa từng có ai theo nghiệp kinh doanh. Sau khi tốt nghiệp trung học phổ thông ở Calcutta, ông Vinayak quyết định chuyển tới Delhi học đại học.

^(*) Chỉ nhóm người sống ở vùng Bengal, phía Đông Bắc Ấn Độ giáp với Bangladesh.

“Đó là thời kỳ đỉnh điểm của phong trào Naxalite^(**) ở Calcutta những năm 1970. Trong hoàn cảnh đó, do nhà tôi ở khá xa nên tôi phải ở trong một nhà trọ. Tôi biết đến Trường St Stephen’s qua một số người cao niên và anh em họ hàng. Tôi đăng ký và được nhận vào trường”.

^(**) Đây là thuật ngữ chỉ chung cho nhóm du kích Cộng sản ở Ấn Độ.

Việc học tập tại trường đã giúp mở rộng tầm nhìn cũng như tạo cơ hội cho ông tiếp xúc với nhiều người có hoàn cảnh khác nhau, bao gồm cả những người từ tầng lớp thượng lưu. Và điều đó không hề làm ông tự ti; ngược lại, ông Vinayak đã hòa nhập rất tốt, tạo dựng được những tình bạn sâu sắc và trở nên vô cùng tự tin. “Tôi đã phát triển vượt bậc trong môi trường cởi mở tại St Stephen’s. Đó chắc chắn là ba năm vô cùng giá trị”, ông tự nhận xét.

Ông Vinayak biết rõ rằng mình muốn học kinh tế. Ngay cả nếu không học tại St Stephen’s, ông cũng sẽ học kinh tế tại Trường Presidency ở Calcutta.

Thước đo phổ biến lúc bấy giờ mà tầng lớp trung lưu dùng để đánh giá một người trẻ tuổi theo học ngành kinh tế chính là Amartya Sen^(***) . Ông Vinayak có thể đã vui vẻ hoàn thành chương trình học của mình và tiếp tục theo học Trường Kinh tế Delhi. Ông có thể đã xin vào cơ quan Ngoại giao Ấn Độ, và nếu không thành công, ông sẽ tiếp tục học lên Tiến sĩ (PhD) và trở thành giảng viên.

^(***) Nhà kinh tế học, triết gia người Ấn Độ. Năm 1998, ông trở thành người châu Á đầu tiên được trao giải thưởng Nobel Kinh tế.

Nhưng nếu mọi chuyện theo đúng lộ trình đó, có lẽ ông Vinayak đã không xuất hiện trong cuốn sách này. Bạn thân của ông Vinayak tại St Stephen’s là ông Ajay Banga. Ông Ajay là em trai của ông Vindi Banga, người đã đạt kết quả cực kỳ tốt tại Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (IIMA) và vào làm việc cho HLL^(****) . Bị hấp dẫn với cơ hội việc làm sau khi tốt nghiệp IIMA, ông Vinayak và nhóm bạn cùng làm bài kiểm tra CAT với rất ít sự chuẩn bị, và ông Vinayak được nhận vào. Nhưng rồi ngay sau đó, ông rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan khi phải đứng trước sự lựa chọn giữa hai trường: Trường Kinh tế Delhi hay IIMA.

^(****) Một công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe tại Ấn Độ.

Ông đã định sẽ từ chối IIMA nhưng rồi các bạn của ông chỉ ra rằng: “Cậu luôn có thể quay trở lại học Trường Kinh tế Delhi. Nhưng nếu cậu không lựa chọn IIMA lần này thì cánh cổng sẽ đóng lại. Hãy suy nghĩ cho kỹ”.

Và hóa ra, IIMA đúng là sự lựa chọn phù hợp cho ông Vinayak, mặc dù ông rất ghét những môn về định lượng và không đầu tư nhiều cho việc học. “Tôi đã thực sự ghét trường IIMA trong suốt hai học kỳ đầu tiên. Không phải vì điểm số mà là vì tôi cho rằng nội dung khóa học chỉ đáng dành cho trẻ con”.

Nhưng đến học kỳ thứ ba, ông Vinayak bắt đầu bị lôi cuốn với những kiến thức của khóa học quản lý. Ông rất hứng thú với những môn học đòi hỏi lượng kiến thức xã hội rộng lớn như chính sách kinh doanh, marketing.

Nhưng lúc này, ông vẫn chưa biết mình muốn làm gì, vì vậy ông đã “theo chân đám đông”, xin tham gia một khóa huấn luyện mùa hè tại Pond’s. Đó là công việc danh giá và ông Vinayak nhận được lời mời làm việc. Pond’s đối đãi với ông cực kỳ tốt và giao cho ông vị trí Quản lý Bán hàng Khu vực chỉ sau sáu tháng làm việc. Nhưng chỉ hai tuần sau khi nhận được thư xác nhận cho vị trí này, ông Vinayak báo với sếp của mình là ông muốn từ chức.

Nguyên nhân là “Có điều gì đó trong tôi trỗi dậy. Ngay cả đến tận bây giờ tôi cũng không biết chính xác nó là gì. Nhưng tôi không thấy công việc của mình có chút ý nghĩa nào cả. Tôi không thấy hứng thú khi bán sản phẩm kem dưỡng da hay nước tẩy sơn móng tay Cutex của Pond’s. Nó hoàn toàn vô nghĩa. Tôi nhìn mình trong gương và tự nhủ rằng nếu những sản phẩm này không có ý nghĩa gì đối với tôi, tôi có lẽ đang lừa dối cả bản thân mình lẫn cấp trên khi cố gắng bám víu công việc”.

Dù không có bất cứ lựa chọn nào khác, ông Vinayak đã rất chắc chắn về điều mà mình không muốn. Và đó là điểm khởi đầu. “Đây hoàn toàn không phải là một lựa chọn dễ dàng nhưng đó là tiếng gọi của trái tim, rằng nếu bạn không muốn làm một điều gì đó, không có ai có thể ép buộc bạn cả”. Đó là thời điểm tháng 1/1982 và ông Vinayak đã chọn con đường khó khăn để “đi tìm bản thân mình”.

Ông Vinayak đã có thể ở lại Bombay nhưng ông đã chọn quay trở lại thị trấn nhỏ nơi ông lớn lên ở West Bangal. “Tôi dành một tháng với ba mẹ của mình. Tôi là đứa con duy nhất. Họ nói rằng họ đã khuyên tôi học trường Kinh tế Delhi và theo ngành Kinh tế. Tại sao tôi lại chọn IIMA và theo đuổi con đường này… Điều họ nhắc đến chính là ‘Maya Mrigaya’ – con nai vàng theo đuổi đồng tiền trong thế giới doanh nghiệp”.

Gia đình không hề gây áp lực cho ông về chuyện thu nhập. Họ chỉ yêu cầu ông làm một công việc được kính trọng.

Ông Vinayak đã luôn yêu thích việc viết lách. Ông đã từng là một thành viên của tạp chí Trường St Stephen’s và cũng là biên tập viên của tạp chí Synergy của IIMA. Vậy là ông đã nghĩ sao không kết hợp kinh doanh với công việc làm báo. Ông nhận được lời mời làm việc của ông C R Irani, một nhà báo nổi tiếng tại Ấn Độ, để bắt đầu hoạt động kinh doanh của tờ Statesman tại Calcutta. Không chỉ vậy, ông Vinayak còn nhận được lời mời từ ông Ashok Advani để trở thành phóng viên cho tạp chí Kinh Doanh Ấn Độ vừa được thành lập tại Bombay.

Nhưng bà Chatterjee đã mong muốn cậu con trai Vinayak trở lại IIMA và hoàn thành chương trình tiến sĩ. Bà nói: “Con mới 21 tuổi, con có thể trở thành tiến sĩ khi mới chỉ 23-24 tuổi. Không cần phải vội vàng nhận việc làm”. Ông Vinayak đã làm theo lời mẹ. Ông trở lại trường và tham gia chương trình nghiên cứu sinh (FRM) tại IIMA.

“Tôi vẫn nhớ mình đem theo chiếc hòm thép cùng túi đồ đạc của mình trên chuyến tàu Ahmedabad – Howrah. Cuộc hành trình dài 48 giờ đồng hồ, rồi tôi trở lại ký túc xá số 17 và nhận phòng. Tôi chọn đề tài chính sách kinh doanh và bắt đầu làm việc ở thư viện”.

Và rồi một điều thú vị xảy ra. Giáo sư VL Mote gọi ông Vinayak đến nhà của mình. Và ở đó ông gặp ngài Raunaq Singh, chủ tịch của Tập đoàn Apollo, người mà ông Vinayak chưa từng biết đến trước đó. Giáo sư Mote cho ông Vinayak biết rằng có một công ty tên là Cao su Apollo đang ở trong tình trạng nợ nần do bị chính phủ quốc hữu hóa^(*****) .

^(*****) Có một câu chuyện dài đằng sau sự việc này. Nhưng công ty đã được trao trả lại cho gia đình ông Singh sau phán xét của Tòa án Tối cao Ấn Độ vào năm 1981.

Lúc bấy giờ, vị chủ tịch này đang cần kíp một thạc sĩ quản trị kinh doanh để giúp ông xoay chuyển tình hình công ty. Giáo sư Mote nói: “Vinayak, chúng tôi biết anh quay trở lại đây học tiến sĩ, nhưng anh có muốn nhận cơ hội trở thành trợ lý điều hành của ông Raunaq Singh không?”.

Đó là một trong những chặng đường đời mà người ta cảm thấy bản thân chưa được vững vàng. Ông Vinayak tâm sự: “Một mặt thì tôi biết rõ rằng mình không muốn làm việc liên quan đến hàng tiêu dùng đa quốc gia. Mặt khác, tôi vẫn chưa biết mình muốn làm gì. Tôi vẫn đang thu lượm ý tưởng, góp nhặt cơ hội, về một điều gì đó sẽ được tạo ra, một điều gì đó sẽ xuất hiện trên con đường của tôi”.

Ông Vinayak chấp nhận lời đề nghị. Ông gia nhập Tập đoàn Raunaq, mà thời điểm đó bao gồm công ty Ống Thép Bharat, Thiết bị Bharat và Cao su Apollo – một công ty khá lớn ở Bắc Ấn. Ba năm sau đó – từ 1982 đến 1985 – là khoảng thời gian cực kỳ khó khăn. Bởi vì trong những năm này, tình thế của Cao su Apollo đã thực sự xoay chuyển.

“Không phải chỉ có mình tôi”, ông Vinayak khiêm tốn nói. “Có một nhóm rất nhỏ - một trong số họ hiện đang là giám đốc của Cao su Ceat – anh Paras Choudhary, và một người khác hiện đang là chủ tịch của Cao su Apollo – anh Omkar Kanwar”. Tuy nhiên, ở tuổi 22 thì ông Vinayak là người trẻ nhất trong nhóm. Công việc dù rất bận rộn nhưng khiến cho ông thấy hài lòng. Nó rất khác với việc bán kem dưỡng thời ông còn ở Pond’s. Điều quan trọng là được làm một phần của bức tranh lớn hơn – làm việc bằng chính đôi tay mình, thực hiện những quyết định lớn nhỏ để tái thiết kế DNA cho công ty.

“Tôi bay từ Delhi tới Cochin mỗi thứ Hai, thăm nhà máy tại Thrissur, Kerala. Cải tạo 22 văn phòng chi nhánh, phát triển sản phẩm, tiếp thị. Nhưng để rút ngắn câu chuyện, tôi đã học được cách quản lý ‘thời gian thực’. Những ngày đó có rất nhiều công việc quản lý bên ngoài – giấy phép, đi lại qua các hành lang để xin khoản vay từ Công ty Dịch vụ Tài chính IDBI^(******) , các cuộc họp công nghiệp, họp với hiệp hội ngành sản xuất lốp xe”. Ông Raunaq Singh là chủ tịch của Hiệp hội Thương mại và Công nghiệp Ấn Độ (Assocham), vì vậy ông Vinayak cũng phải soạn thảo bài phát biểu cho cấp trên.

^(******) Đây là một công ty tài chính của Chính phủ Ấn Độ, trụ sở chính đặt tại Mumbai. Tiền thân của nó là Ngân hàng Phát triển Công nghiệp Ấn Độ.

“Giai đoạn 3 - 4 năm đó thật tuyệt vời. Tôi đã rất vất vả nhưng cũng học được rất nhiều. Cao su Apollo là trường học của tôi theo nhiều cách khác nhau. Họ đã dạy cho tôi kỹ năng quản lý thực tế trong một công ty đậm chất Hindu”.

Đây cũng là điều mà chắc chắn mọi thạc sĩ Quản trị Kinh doanh đều cần phải học.

Điều thứ hai là cơ hội được nhìn thế giới từ trên xuống. Từ văn phòng chủ tịch, ông Vinayak nhận ra rằng ông vẫn không thích công việc làm công ăn lương. “Ở độ tuổi 45, nếu tôi thực sự giỏi thì tôi sẽ là giám đốc của Cao su Apollo. Vậy thì sao chứ?”.

Tất cả mọi thứ nghe có vẻ quá dễ dàng để đạt được, thế thì đâu mới là thử thách? Vậy là ý tưởng trở thành một doanh nhân nảy ra.

Khi đó, bà Rumjhum, vợ của ông Vinayak đang làm việc cho tổ chức nghiên cứu nổi tiếng IMRB. Bà đã cho ông biết về cơ hội kinh doanh. Ông Dorab Sopariwala và ông Titu Ahluwalia đã rời khỏi IMRB và mở công ty MARG tại Bombay. Đó là sự cạnh tranh đầu tiên mà IMRB từng nếm trải. Nhưng không hề có công ty nào tương tự như MARG tại Delhi.

Và ông Vinayak cảm thấy đã đến lúc làm một điều gì đó mới mẻ. Ông đã 26 tuổi.

“Tôi nhận ra rằng tôi có một số điểm yếu. Tôi không phải là người của những chi tiết. Tôi giỏi về chiến lược, tiếp thị và xây dựng quan hệ hơn là điều hành hoạt động. Khi đó tôi cho rằng mình cũng không hiểu gì về tài chính. Vì vậy, nếu muốn mở một công ty thì tôi cần lập một nhóm những người có cùng chí hướng, có thể bổ khuyết cho nhau những mặt mạnh của mỗi người”.

Ông Vinayak kết nối với một số bạn cùng khóa – ông BK Jain (thủ khoa) và ông Ram Subramaniam. Và cả vợ mình, bà Rumjhum, cử nhân tâm lý học từ Đại học Calcutta. Thêm vào nhóm là một người bạn rất thân từ khi còn học ở St Stephen’s – ông Rashmi Malik – cũng là một người bạn cùng khóa ở IIMA và đã từng làm việc cho AF Ferguson.

Mỗi thành viên của nhóm đều đóng góp một số kỹ năng đặc biệt. Ví dụ như ông Ram là một kỹ sư công nghệ, một MBA và là một kế toán viên đã từng làm việc với Giáo sư SK Bhattacharya về hệ thống kết cấu quản lý. Ông hiện là Phó Chủ tịch của Feedback Ventures. Ông Jain và ông Rashmi Malik hiện không còn làm việc trong công ty.

Để bắt đầu, nhóm quyết định rằng việc mở một công ty nghiên cứu thị trường là hợp lý và góp mỗi người 15.000 rupee làm vốn ban đầu. Vào thời điểm đó, Feedback là một cái tên nghe có vẻ hợp lý. Cái tên này ở lại với công ty cho đến ngày nay dù họ không còn hoạt động trong mảng tiếp thị nữa.

Điều đầu tiên mà các doanh nhân làm là gặp ông Prakash Tandon và mời ông làm chủ tịch danh dự. Để ăn mừng cho việc này, Feedback đã tổ chức một bữa tiệc lớn và tiêu tốn một nửa số vốn ban đầu. Nhưng may mắn thay, các khách hàng không khó để tìm. Các bạn cùng khóa từ IIMA của ông đã đạt được tới cấp độ quản lý. Một số làm ở Nestle, một số làm ở AmEx. Các dự án nghiên cứu thị trường bắt đầu đổ về.

“Vậy là chúng tôi thâm nhập được vào ngành kinh doanh này. Ngành nghiên cứu thị trường… nhưng những sự kiện diễn ra sau đó đã tái định hình hoạt động của công ty”. Câu chuyện về việc Feedback đã chuyển từ một tổ chức nghiên cứu thị trường sang một công ty xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng liên quan đến tính ngẫu nhiên hơn là sự có chủ ý.

Bởi vì thật ra, họ không có một chiến lược rõ ràng.

Chủ cũ của ông Vinayak, ông Raunaq Singh tới tìm ông và nói: “Có một tập đoàn tên là Booker (chính là tập đoàn trao Giải thưởng Booker) muốn mở một nhà máy. Các anh có nhận việc này không?”. Ông Vinayak đồng ý.

Feedback tham gia với vai trò tư vấn nghiên cứu thị trường. “Nhưng họ nhìn thấy ở chúng tôi tiềm năng có thể giúp họ xây dựng dự án ở Ấn Độ, nơi mà họ không có quản lý. Vậy là cuối cùng chúng tôi phụ trách xây dựng nhà máy. Và rồi thông tin được truyền đi rằng có một nhóm thạc sĩ tốt nghiệp từ IIMA, có đạo đức nghề nghiệp và hoàn toàn có thể thực hiện loại công việc này”.

Ở thời điểm năm 1991, ông Narasimha Rao làm Thủ tướng Chính phủ và Ấn Độ bắt đầu mở cửa. Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) bắt đầu đổ về và cùng với sự giảm thiểu giấy phép, rất nhiều các công ty đa quốc gia thâm nhập vào Ấn Độ. Feedback giúp mở nhà máy Coca Cola, General Motors và một số nhà máy khác. Và mô hình kinh doanh đã thay đổi. Feedback rời bỏ việc nghiên cứu thị trường để tập trung vào mở các nhà máy.

“Chúng tôi thực hiện công việc nghiên cứu thị trường trong vòng năm năm – từ năm 1985 đến năm 1990. Công ty đứng thứ tư trong nước với 4 - 5 văn phòng chi nhánh và các khách hàng tốt. Công việc kinh doanh thuận lợi nhưng chúng tôi thấy thích thú với các dự án liên quan đến cơ sở hạ tầng hơn”. Dịch vụ nghiên cứu thị trường trở nên nhàm chán. Rời bỏ những thứ như màu xà phòng hay vị thuốc đánh răng để làm việc liên quan đến Hội đồng Xúc tiến Đầu tư Nước ngoài của Ấn Độ (FIPB), chính sách ngành công nghiệp, công trình dân dụng, thông quan máy móc, giấy phép nhập khẩu – chuỗi giá trị này có vẻ thú vị hơn rất nhiều.

“Có phải đối với ông điều quan trọng là được làm những việc thú vị không?”, tôi hỏi.

“Đúng… Tiền chỉ là một phụ phẩm. Phát triển doanh nghiệp, doanh thu là một phụ phẩm của những điều mà trái tim và khối óc của bạn muốn làm. Vì vậy, nếu bạn theo chúng thì tiền sẽ tới. Đó là lý thuyết của ngài Mahatma Gandhi: ‘Tìm kiếm mục tiêu và của cải sẽ xuất hiện’. Điều đó đã đúng với chúng tôi. Tôi nhìn thấy khẩu hiệu này ở Bombay vài năm trước và tự nhủ: ‘Ồ, điều này có thể ứng dụng vào cuộc sống của chúng ta!’”.

Tìm kiếm một điều gì đó bạn muốn làm, một điều mà bạn say mê và một người nào đó sẽ trả tiền để bạn thực hiện nó. Tất nhiên là không tính những ý tưởng ngu ngốc.

Việc thay đổi hướng đi của Feedback diễn ra một cách dễ dàng và tự nhiên, không hề có sự hy sinh nào. Thông tin được lan truyền và công việc đổ về. Và rồi chính quyền bang biết đến Feedback.

“Lại là một sự trùng hợp thú vị nữa của số phận, chúng tôi được chính quyền bang Tamil Nadu gọi để xây dựng khu công nghiệp cho khu vực tư nhân đầu tiên của Ấn Độ tại Chennai, ngày nay nó có tên là Thành phố Thế giới Mahindra. Vậy là vào giữa những năm 1990, từ các nhà máy chúng tôi chuyển sang xây dựng các khu công nghiệp”.

Và một công ty với khởi đầu 5 - 10 người tiếp tục phát triển đến ngày nay, thành một công ty với khoảng 1.000 chuyên gia. Kế hoạch là đạt đến con số 5.000 trong 3 - 4 năm nữa. Nhưng họ chắc chắn đã từng gặp phải nhiều khó khăn nữa, hay những điểm giới hạn?

“Vâng, có một điều cần nói đến, có liên quan đến bước ngoặt của chúng tôi vào năm 1997. Sở dĩ chúng tôi có thể chuyển sang hoạt động trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng là nhờ cuộc gặp mặt với ông Deepak Parekh. Ông là cố vấn cá nhân cho tôi cũng như công ty theo nhiều cách khác nhau”.

Cổ đông bên ngoài thực sự của Feedback là ngân hàng HDFC. Và hiện giờ có cả công ty tài chính hàng đầu Ấn Độ, IDFC. Đó là hai cổ đông lớn nhất, và chủ tịch của họ là một người – ông Deepak Parekh. Và ông đã rất quan tâm đến Feedback, dẫn dắt công ty, gợi ý rằng công ty nên nhận vốn sở hữu cá nhân. Một trong những lời khuyên của ông được Feedback thực hiện, đó là chọn “chuyên ngành cơ sở hạ tầng” – điều không phổ biến khi đó. Rồi Feedback đã từ bỏ việc xây dựng nhà máy để thực hiện các dự án khó hơn – công viên, đường giao thông, đường cao tốc; và họ đã thành công (ít nhất là tính đến thời điểm tôi đang ngồi viết cuốn sách này).

Đến đây, tôi có suy nghĩ: Liệu có cần phải từ bỏ những mảng hoạt động cũ khi tham gia vào mảng mới? Chẳng phải rất nhiều công ty thực hiện được cả hai hay sao? Vâng, rất nhiều công ty làm vậy nhưng Feedback thì luôn di chuyển từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác.

“Cơ sở hạ tầng là một lĩnh vực rất rộng. Chúng tôi xây dựng 5.000 km đường giao thông, các khu công nghiệp chuyên biệt, và cả các bệnh viện nữa. Chúng tôi làm tư vấn nhưng một lượng lớn công việc kinh doanh hiện giờ là về kỹ thuật. Chúng tôi có khoảng 600 kỹ sư, thực hiện tất cả mọi việc từ kỹ thuật cơ bản đến thiết kế xây dựng, giám sát và quản lý dự án”, ông Vinayak cho biết.

Feedback tự nhận là họ có 70% lượng công việc thiên về kỹ thuật, 30% còn lại là về tư vấn.

Công việc tư vấn khá dễ dàng đối với các MBA, nhưng kỹ thuật chuyên sâu và thực hiện các dự án lớn thì lại là một chuyện hoàn toàn khác. Làm sao họ làm được việc này? Ông Vinayak nhớ lại cơ hội gặp mặt ông Nambiar, khi đó là Cao ủy của Malaysia.

Ông hỏi: “Các anh làm gì?”.

“Chúng tôi tư vấn cơ sở hạ tầng”, ông Vinayak đáp.

“Các anh không làm công việc về kỹ thuật ư?”.

“Có chứ”.

“Có một công ty Malaysia muốn thâm nhập vào Ấn Độ”, ông Nambiar gợi mở.

Vậy là ông Vinayak và ông Ram tới gặp người đại diện của công ty đó, đề xuất làm việc với họ và thực hiện một liên doanh 50:50 tại chỗ. Đó là HSS Integrated, tập đoàn Tư vấn Kỹ thuật hàng đầu Malaysia. Đơn giản là họ sẽ tiến hành kiểm nghiệm trước (PQ), và sau vài năm thì Feedback sẽ mua lại công nghệ.

Ông Vinayak cho biết rõ thêm về thương vụ này với phía đối tác Malaysia: “Việc lựa chọn chuyên ngành diễn ra trước và sau đó là hoạt động liên doanh. Đương nhiên là chúng tôi phải biết tận dụng thời cơ. Chúng tôi không suy nghĩ quá nhiều. Khi tham gia vào liên doanh, ông Ram và tôi nói: ‘Nếu có phạm phải sai lầm thì rồi chúng ta sẽ nhận ra’. Và ngày hôm nay Feedback là một trong mười công ty kỹ thuật hàng đầu Ấn Độ. Với kinh nghiệm thực hiện 5.000 km đường, cầu, khu công nghiệp”.

Và rồi, ông Vinayak khẳng định sức mạnh của thương hiệu Feedback: “Bạn biết đấy, mỗi khi ai đó nghĩ đến dự án cơ sở hạ tầng là điện thoại của tôi lại đổ chuông. Chúng tôi không thể đòi hỏi điều gì hơn về mặt thương hiệu. Tôi thậm chí không thể kham nổi số cuộc gọi đến trong ngày hôm nay – số lượng đơn đặt hàng của chúng tôi nhiều vô cùng”.

Hiện nay, họ đã có kế hoạch mở rộng và phát triển công ty. Việc phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO) sẽ được thực hiện trong vòng 2 - 3 năm tới. Không cần phải vội vã trong việc này vì công ty đã có đủ nguồn vốn từ những cổ đông như L&T. Nhưng những nhà sáng lập ban đầu vẫn nắm giữ 40% cổ phần. Kế hoạch năm sau là tăng trưởng nhanh chóng – tăng mức độ thâm nhập thị trường, tăng thị phần, tăng quy mô thị trường đối với các lĩnh vực kinh doanh đang hoạt động.

Nhưng đây không phải là một con đường hoàn toàn bằng phẳng. Trên thực tế, đã có thời điểm công ty gần như phải đóng cửa. Đó là “vào thời điểm năm 1998 - 1999, chi phí của chúng tôi cao hơn giá trị đơn đặt hàng rất nhiều. Chúng tôi chi nhiều hơn thu. Một ngày trước ngày cuối tháng và chúng tôi không có tiền để trả lương… Thế là tôi phải đáp chuyến bay đến Mumbai để gặp ngài Deepak Parekh và kêu lên: ‘Thưa ngài, tôi thực sự cần được giúp đỡ’. Nghe giống như là tôi đang sắp chết đuối và cần được giải cứu vậy! Và ông Parekh đã thả phao cứu sinh”.

“Có những con người có lòng tin ở bạn. Ông đã nhìn thẳng vào mắt tôi và nói: ‘Anh sẽ thoát được ra khỏi những rắc rối này nếu tôi giải cứu anh chứ?’”. Năm phút sau, ông Vinayak bước ra khỏi văn phòng với một tờ ngân phiếu trong tay.

Khi nhìn lại thì câu chuyện có vẻ đoạn kết có hậu của một câu chuyện cổ tích - điều tốt đẹp tất yếu sẽ xảy đến. Nhưng giai đoạn 1998 – 1999, họ thực sự đã gặp rất nhiều khó khăn. Một số đơn vị phải đóng cửa, một số người đã phải thôi việc. Thêm nữa, việc chuyển đổi từ tư vấn sang xây dựng cơ sở hạ tầng không được một số lãnh đạo của công ty ủng hộ.

Để bạn đọc nắm rõ thông tin, thì Feedback đã ba lần rơi vào nguy cơ phá sản, do kế hoạch kinh doanh kém hoặc do những quyết định sai lầm. Nếu không có một số người bạn hoặc các tổ chức giúp đỡ… thì Feedback Ventures đã biến mất ở thì hiện tại.

“Và đó là những món nợ mà tôi chẳng thể trả hết trong cuộc đời mình. Món nợ tài chính đã được trả, chúng tôi hoàn toàn sạch nợ, nhưng đó là một trải nghiệm đáng xấu hổ. Bởi vì ngày nay nếu một ai đó nói với tôi rằng: ‘Các anh thật thành công’, thì tôi biết rõ trong tim mình rằng đã có ba lần tôi vấp phải những sai lầm ngu ngốc và suýt chút nữa thì ra đường... Và theo cách nào đó, bạn biết rằng đây là một sự sắp đặt của thượng đế. Bạn nhận ra rằng bạn có khả năng để thực hiện nhiều điều, và bạn sẽ gặp phải sai lầm trong cuộc sống. Nhưng nếu bạn thành thật về mục tiêu của mình, bạn không bao giờ lừa dối ai; và khi bạn bộc lộ rõ sự tập trung, cam kết thì sẽ có những người trong xã hội này dừng chân để giúp đỡ bạn”.

Vì thế Feedback, theo một cách nào đó, là một trải nghiệm đầy tính triết lý. Đương nhiên là đã có những lựa chọn khó khăn nhưng luôn có sự công bằng. “Nếu tôi giảm một nửa số lương của nhân viên thì tôi cũng sẽ giảm một nửa số lương của mình”, ông Vinayak khẳng định.

Vậy trong ba lần công ty gần như phá sản, mỗi lần là do một sai lầm khác nhau?

“Một lần, chúng tôi đã phát triển rất tốt. Đến một thời điểm, chúng tôi nghĩ rằng mình có thể làm những nhà phát triển. Vậy là chúng tôi xin giấy phép để phát triển một thị trấn có diện tích đến hơn 4 héc-ta, đổ rất nhiều tiền bạc và công sức vào đó để rồi nhận ra mình chưa có đủ khả năng làm việc đó”.

DNA quy định rằng mọi vật, mọi cá thể đều khác nhau. “Và một người không thể làm tất cả mọi thứ. Chúng tôi nhận ra rằng trở thành nhà phát triển không nằm trong DNA của mình. Chúng tôi có thể là nhà cung cấp thông tin rất tốt cho các nhà phát triển như L&T hay DLF”.

Một lần suýt phá sản khác xảy ra vào đầu những năm 1990. Mỗi lần lâm vào cảnh ngặt nghèo đó đều là những trải nghiệm vô cùng khó khăn. Nhưng một khi bạn thoát ra được thì bạn sẽ trở nên mạnh mẽ hơn. Bạn học được ý nghĩa của việc đón nhận rủi ro.

Người ta thường nhắc đến rủi ro khi bỏ việc đang làm để dấn thân vào kinh doanh. Nhưng mọi doanh nhân tôi gặp đều chế giễu ý tưởng này. Họ sẽ nói: “Rủi ro nào chứ? Điều tồi tệ nhất là các đối tác sẽ mất 15.000 rupee tiền vốn. Đó là một số tiền khá lớn vào thời điểm đó nhưng nó rất đáng để bỏ ra. Không hề có rủi ro về việc kiếm sống – sẽ luôn có công việc để làm. Và chỉ 2 - 3 năm khi bạn còn ở độ tuổi 20 thì khó lòng khiến bạn mất ưu thế khi làm công ăn lương… Vấn đề thực sự là nhóm người xung quanh bạn, những người bạn và gia đình sẽ nói gì nếu bạn thất bại. Chúng tôi quyết định sẽ không quan tâm về điều đó”.

Điều thú vị về ông Vinayak – và cũng là về rất nhiều các doanh nhân khác – là nhận thức về bản thân. Nhận thức rằng dù cho bạn có được một công việc tuyệt vời nhất so với những người bạn ở đại học thì điều đó cũng không làm nên con người bạn. Họ hiểu rằng giá trị mỗi cá nhân là điều cao quý hơn một tấm danh thiếp hay một bảng lương.

“Vào thời của chúng tôi, công việc tiếp thị hàng tiêu dùng là cột mốc đánh dấu sự thành công trong lĩnh vực quản lý. Có sự cường điệu và hấp dẫn quá mức về các công việc ở những công ty đa quốc gia. Thế nhưng tôi lại không bao giờ hiểu được điều gì tuyệt vời trong việc bán phấn Dreamflower ở vùng nông thôn Ấn Độ. Tôi chẳng thèm quan tâm đến việc đó”.

Bí quyết là tìm được công việc mà bạn thực sự quan tâm và làm việc thật tốt. Và điều này có thể áp dụng được với hầu hết công việc.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Đối với việc phát triển bản thân, lời khuyên duy nhất của tôi là hãy thành thật với tiếng nói bên trong bạn. Hãy làm điều bạn muốn. Nếu tiếng nói bên trong bạn mách bảo rằng bạn thích làm một nhân viên trong một công ty, và rằng sẽ làm tốt điều đó – thì hãy làm vậy. Đừng áp đặt bất cứ giá trị nào lên nó. Rất nhiều bạn cùng khóa với tôi thành công trong công việc đó, xây dựng được tiếng tăm tốt và là những nhà quản lý toàn cầu. Nếu tiếng nói bên trong bạn nói “đó là con đường của mình” thì hãy đi theo nó.
Và nếu tiếng nói bên trong bạn bảo rằng “con đường dành cho tôi là doanh nghiệp xã hội” thì hãy thực hiện nó. Nếu tiếng nói đó bảo rằng “tôi muốn làm nhà văn, nhà báo, người viết sách” thì hãy nghe theo nó. Tôi có một người bạn từ trường St Stephen’s, anh Ramchandra Guha, học kinh tế và trở thành nhà sử học. Và hãy nhìn xem tiếng tăm mà anh xây dựng được ngày hôm nay.
Điều tôi nhận thấy là có rất nhiều người đã nghe thấy tiếng nói bên trong mình nhưng lại không có đủ niềm tin để thực hiện nó.
Đừng quá bận tâm về những người xung quanh. Bạn có thể thành công, có thể không, nhưng với triết lý thị trường, thế nào là thành công và thế nào là thất bại? Ít nhất bạn vui lòng khi nhìn vào trong gương và nói rằng: “Tôi đang làm điều mà tiếng nói bên trong mách bảo!”. Không có gì phải lo lắng cả, tôi đang làm điều mà tôi muốn.
Đối với việc kinh doanh, tôi không muốn đặt ra một giá trị cụ thể nào. Nó không phải là một xu hướng hay một mốt thời trang để theo đuổi.
Vì vậy, lời khuyên duy nhất của tôi là tìm kiếm mục đích, những điều còn lại sẽ theo sau. Con đường cuộc đời sẽ đưa bạn đến bất cứ nơi nào. Đừng quá lo lắng về kết quả. Hãy sẵn sàng trụ vững, và hãy nhớ câu nói của Narayana Murthy^(*******) : “Mất 25 năm thì tôi mới có thể đạt được thành công chỉ sau một đêm”.

^(*******) Một doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ thông tin, là nhà sáng lập, điều hành và phát triển công ty CNTT Infosys. Ông được mệnh danh là Bill Gates của Ấn Độ và là nhân vật có vai trò lớn trong việc phát triển CNTT và tạo việc làm tại Ấn Độ.