Thành công ngọt ngào

stayhungry006

Narendra Murkumbi (tốt nghiệp năm 1994)

Công ty sản xuất đường Shree Renuka

Anh đóng cửa công ty đầu tiên của mình thành lập sau khi tốt nghiệp bởi doanh thu 5 crore rupee không “đủ lớn”. Công ty thứ hai của anh, công ty sản xuất đường Shree Renuka là công ty hiện có giá trị 1.000 crore rupee, nó cũng đã thay đổi cuộc sống của hàng trăm nông dân trồng mía.

“Tôi sinh ra trong một gia đình thương nhân – gia đình tôi theo nghiệp kinh doanh từ rất nhiều đời nay. Tôi theo học ngành kỹ sư điện tử và luôn được định sẵn là sẽ nối nghiệp kinh doanh của cha mình. Và rồi một người bạn của gia đình bảo với tôi rằng: ‘Sao anh không học MBA?’”, anh Narendra kể lại.

Thế là anh tham gia kỳ thi CAT và đỗ ngay từ lần đầu tiên. Vậy là anh chàng từ Belgaum đặt chân tới IIMA. Có điều ngay từ đầu, anh có những ưu tiên rất rõ ràng và khác biệt. “Tôi muốn tạo dựng một điều gì đó cho riêng mình”, anh giải thích.

Những gì anh làm được đúc kết từ năm thứ hai học tập tại đây. Narendra đã tham gia khóa tập huấn mùa hè tại hãng Lụa Sohan, nhà xuất khẩu lụa lớn nhất Ấn Độ vào thời bấy giờ. Tuy nhiên, Narendra có vẻ không mặn mà lắm với công việc này, dù rằng ít nhiều, anh cũng thu thập được kinh nghiệm.

Thật ra, Narendra đã xác định được việc mình sẽ làm. Gia đình anh có quen một người từng làm việc với Tatas trong lĩnh vực phát triển thuốc trừ sâu sinh học. Dự án này cho đến thời điểm đó vẫn chưa được thương mại hóa, người đàn ông đó đã về hưu và muốn làm một điều gì đó với nó. Thế là một trẻ và một già cùng hợp sức để mở công ty Murkumbi BioAgro. Narendra vay 5 lakh rupee từ cha mình làm vốn đầu tư. Anh có 25 lakh nữa từ việc huy động vốn. Và vào năm 1994, công ty bắt đầu sản xuất các loại thuốc trừ sâu trong một nhà kho nhỏ.

Trong suốt bốn năm sau đó, công ty xây dựng một hệ thống trên toàn quốc với 80 nhân viên bán hàng trải khắp tám bang của Ấn Độ. Tới năm 1998, Murkumbi BioAgro đã đạt được mức doanh thu 5 crore, với lợi nhuận đạt gần 40 lakh – một tỷ suất lợi nhuận rất khá.

Bạn sẽ nghĩ đó là một vị trí tốt? Narendra không nghĩ vậy.

“Vấn đề chính của chúng tôi là không thể phát triển công việc kinh doanh. Chúng tôi thất vọng với quy mô của công ty. Bởi vậy sau bốn năm, doanh thu dừng lại ở mức 5 crore rupee. Bạn không thể gọi đó là một công ty lớn”.

Điều gì đã ngăn cản công ty mở rộng quy mô? “Do sản phẩm chỉ phục vụ cho một thị trường nhỏ. Người nông dân không ưa chuộng thuốc trừ sâu sinh học cho lắm. Sản phẩm này tuy có an toàn thật nhưng lại có tác dụng chậm hơn so với thuốc hóa học. Đây là vấn đề rất khó thay đổi”.

Dẫu bị thị trường trong nước thờ ơ, sản phẩm này lại có tiềm năng rất lớn ở nước ngoài. Ban đầu, họ dự tính thâm nhập thị trường Mỹ. Nhưng cuối cùng thì Narendra nhận ra rằng các tiêu chuẩn đăng ký ở Mỹ là một rào cản lớn. Mặc dù đã tiêu tốn một khoản kha khá vào đó nhưng họ vẫn không thể vượt qua chướng ngại này.

Vậy là những người quản lý chủ chốt tiếp tục vận hành công việc kinh doanh thuốc trừ sâu sinh học. Còn Narendra bắt đầu hướng tới những cơ hội khác.

Anh quan tâm tới ngành sản xuất đường, vì “đây là một ngành công nghiệp lớn ở Belgaum, nơi tôi sống. Vào năm 1998, ngành này được chính phủ nới rộng kiểm soát. Vì vậy lần đầu tiên tại Maharashtra và Karnataka, sau 30 năm, bạn lại có thể mở những nhà máy sản xuất đường tư nhân. Trước đó, ngành này chỉ dành riêng cho các công ty nhà nước”.

Đó là một cơ hội mới, một cơ hội kinh doanh lớn với đủ sức hấp dẫn dành cho một người đàn ông trẻ có những ước mơ lớn.

Tuy nhiên, sản xuất là công việc kinh doanh đòi hỏi phải có tài sản ở dạng vật chất. Và những món này đòi hỏi phải có tiền.

Rất nhiều tiền.

Vậy làm thế nào mà công ty Shree Renuka huy động được vốn?

“Dự án ban đầu đương nhiên là lớn hơn rất nhiều so với những gì chúng tôi đang làm. Chúng tôi chủ yếu luân chuyển vốn từ công việc kinh doanh hiện tại, phần còn lại là từ việc vay vốn. Chúng tôi thế chấp tài sản từ doanh nghiệp, rồi vay cá nhân, vay cả những người thân”.

Thế nhưng công ty vẫn thiếu vốn. Vậy là Narendra đã có một ý tưởng sáng tạo – anh bán cổ phần công ty cho những người nông dân. Có sự thuận lợi là nông dân ở Maharashtra và Karnataka đã quen với việc đóng góp vốn cho các hiệp hội (như hiệp hội sữa, hợp tác xã đường, hợp tác xã bông). Vậy là công ty Đường Shree Renuka sử dụng mô hình tương tự như một công ty cổ phần.

Điều thú vị thứ hai mà công ty Đường Shree Renuka thực hiện là mua lại các nhà máy cũ, thông qua cuộc đấu thầu được chính quyền của bang Andra Pradesh tổ chức. “Kinh phí của dự án giảm xuống và chúng tôi nhận được khoản vay ưu đãi từ Chính phủ Ấn Độ. Bởi vì nhà máy mà chúng tôi tiếp nhận đang hoạt động không tốt”.

Nhà máy được chuyển nhượng và VRS^(*) cung cấp 500 nhân công. Vấn đề ở chỗ nhà máy được đặt ở vị trí không có nguyên liệu, cũng chẳng có mía. Vậy nên nó được chuyển về huyện Belgaum. Một nhà máy mới sẽ đòi hỏi chi phí khoảng 100 crore. Làm theo cách này thì tổng chi phí chỉ dừng ở 50 crore. Trong số đó, vốn chủ sở hữu là 12 crore rupee.

^(*) Viết tắt của Volunteer Retirement Scheme – Hệ thống Về hưu Tự nguyện.

Nhà máy đã được di chuyển và đi vào hoạt động năm 1997. Kết quả đến rất nhanh, rất rõ ràng và rất đáng khích lệ. “Trong ba năm đầu tiên, chúng tôi xử lý lượng mía nhiều hơn lượng nhà máy này từng làm trong suốt 21 năm hoạt động trước đấy. Sau đó chúng tôi đầu tư vào hệ thống sản xuất đồng phát nhiệt để chuyển thành điện”.

Hệ thống này vận hành dựa trên việc đốt xơ mía, một phụ phẩm của quá trình sản xuất đường. Năng lượng được dẫn đến trạm điện gần nhất. Một lần nữa, đây không phải là ý tưởng ban đầu mà là một trong những ý tưởng được định hình và áp dụng dựa vào hoàn cảnh sản xuất và kinh doanh thực tế.

Vấn đề lớn là bản thân sản phẩm đường không tạo ra hiệu quả kinh tế cao vào thời điểm đó. Vậy nên Narendra đã bỏ nhiều thời gian và công sức để học hỏi về công việc kinh doanh. “Tôi đi thăm hơn 40 nhà máy trong suốt hai năm đầu tiên. Và tôi thuê những nhà tư vấn giỏi nhất trong nước để thiết kế kỹ thuật cho việc di chuyển và mở rộng nhà máy. Việc kết hợp với hệ thống sản xuất đồng phát nhiệt cũng đòi hỏi nhà máy có nhiều thay đổi”.

Nhưng Narendra không ủy thác tất cả cho người tư vấn kỹ thuật.

“Trong giai đoạn thiết lập ban đầu, tôi ở nhà máy suốt sáu tháng. Cho đến hôm nay, tôi có rất nhiều hiểu biết về mặt cơ học của dây chuyền sản xuất đường cũng như sản xuất năng lượng”. Nhờ có hệ thống sản xuất điện riêng, tận dụng nguồn phụ phẩm nên công ty không phải tốn chi phí điện năng. Nhưng trong ba năm đầu tiên, lợi nhuận của công ty không cao. Tới năm 2000, doanh thu đã đạt mức 50 crore, còn lợi nhuận chỉ đạt 2 crore.

“Tỷ suất lợi nhuận thấp nhưng công việc kinh doanh rất tuyệt vời nếu xét trên quy mô. Đường là một mặt hàng thiết yếu – nó là một sản phẩm không hề có chu kỳ nhu cầu. Việc sản xuất có thể dao động nhưng nhu cầu sẽ tiếp tục tăng lên”.

Tuy nhiên, cũng giống như bất cứ ngành nào khác, nó cũng đi qua những giai đoạn thăng trầm. Năm 2002, đường rớt giá. Mọi việc trở nên vô cùng khó khăn. Vì vậy, công ty phải chuyển trọng tâm hoạt động. “Chúng tôi thực hiện rất nhiều giao dịch xuất khẩu để tồn tại. Điều đó thực sự đã giúp mở rộng quy mô của doanh nghiệp. Vào năm mà cả ngành đều chịu lỗ thì chúng tôi vẫn có được lợi nhuận nhờ doanh thu từ việc xuất khẩu đường”.

Giai đoạn khó khăn chính là lúc phẩm chất và năng lực của nhà kinh doanh được bộc lộ rõ ràng. Nếu việc kinh doanh chính không kiếm ra tiền, bạn cần thay đổi góc nhìn để xem rằng liệu có còn những cơ hội nào khác, phù hợp với định hướng phát triển của công ty hay không?

Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào việc bạn đặt bản thân mình vào vị trí nào. Bạn có nhìn nhận bản thân mình như một nhà sản xuất không? Trong trường hợp đó, bạn sẽ thực hiện đủ các loại hình sản xuất chứ không phải là giao dịch.

Rồi liệu bạn có nhìn nhận bản thân mình ở góc hẹp hơn một chút – một nhà sản xuất nông nghiệp không? Lúc này, bạn sẽ nhìn ra những cơ hội bên ngoài để tìm kiếm khả năng sản xuất những loại nông sản khác.

Narendra có góc nhìn 360 độ về sản phẩm đường. “Chúng tôi làm bất cứ việc gì liên quan đến đường”. Vì vậy anh đã nhìn thấy bất kỳ cơ hội nào có liên quan đến đường.

Tiếp theo, anh muốn xây dựng nhà máy tinh luyện đường. Quá trình sản xuất này sử dụng nguyên liệu đường chất lượng kém để làm ra đường ăn. Sự tuyệt vời của ý tưởng này nằm ở chỗ bạn có thể mua nguyên liệu đường từ bất cứ nơi nào trên thế giới.

Sau khi giá đường giảm mạnh, số mía trồng tại Ấn Độ cũng giảm xuống. Bởi vậy trong giai đoạn 2002 – 2005, Ấn Độ phải nhập khẩu lượng đường vô cùng lớn, trở thành nước nhập khẩu đường lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, vì ngành tinh luyện đường có tiềm năng rất lớn nên chính phủ đã mở cửa và miễn thuế cho việc nhập khẩu đường thô. Điều đó làm cho ý tưởng mở nhà máy tinh luyện đường càng trở nên hấp dẫn.

Ngành kinh doanh đường rất ít thay đổi trong suốt 40 năm qua. Nó từng đòi hỏi giấy phép, vô cùng trì trệ và chủ yếu là do các công ty nhà nước thực hiện. Nhưng cũng giống như các ngành khác trong nền kinh tế, nó mở cửa từng chút một. Và nó thu hút những kẻ “ngoại đạo” như Narendra. Với góc nhìn mới và nguồn năng lượng mới, nhiều người đã nhìn thấy tiềm năng của ngành công nghiệp này.

Công ty Đường Shree Renuka hiện đang xây dựng nhà máy chuyên dụng sản xuất đường thô tại Haldia. Vùng West Bengal không trồng mía, vì vậy nhà máy này chỉ nhận đường thô và tinh luyện thành đường trắng. Do tất cả chỗ nguyên liệu đường thô đều được nhập khẩu, nhà máy được xây dựng cạnh bến tàu Haldia.

Vậy còn những người nông dân đã đăng ký vốn sở hữu ban đầu?

“Họ cung cấp mía cho nhà máy đầu tiên. Chúng tôi ưu tiên mua mía của họ so với những người không phải là cổ đông. Ở thời điểm đó, đây là điểm thu hút lớn đối với những người nông dân bởi lúc đó, lĩnh vực sản xuất này mới được cấp giấy phép và năng suất sản xuất còn chưa cao… Nhưng hiện nay, lợi nhuận rất thấp. Chúng tôi phải tăng năng suất lên gấp ba lần và đã có sáu nhà máy”.

Đương nhiên là khi Đường Shree Renuka được niêm yết ở mức 285 rupee/cổ phiếu thì người nông dân gặp vận may lớn. Vì ban đầu, họ mua cổ phần chỉ với 10 rupee/cổ phiếu.

Trong khi có khoảng 50% số người đã bán tất cả cổ phần thì 50% còn lại vẫn giữ nguyên. Họ hài lòng với mức 20% cổ tức mỗi năm. “Tôi nghĩ những người đã bán cổ phần sẽ dùng tiền thu được để mua thêm đất. Thực tế là họ trở nên giàu có hơn bởi họ đã hiểu biết hơn về việc kinh doanh”.

“Một sự đổi mới khác mà chúng tôi đã thực hiện khi không thể xây dựng nhà máy kịp. Bấy giờ, lượng đường trong nước trở nên khan hiếm, giá đường tăng cao. Chúng tôi đã đi đến gặp quản lý, ban giám đốc của các hợp tác xã đang hoạt động kém, chủ yếu đều là nhà quản lý địa phương. Chúng tôi nói muốn thuê những nhà máy này và hoạt động dựa trên hợp đồng quản lý. Thế là chúng tôi thuê được nhà máy đầu tiên với thời hạn hai năm. Vào năm 2004, chúng tôi thuê được một nhà máy khác với thời hạn sáu năm. Và ngày nay, ba trong số sáu nhà máy đang hoạt động là do chúng tôi thuê lại. Chúng tôi sử dụng chúng nhưng không sở hữu tài sản”.

Quyết định này liệu có lợi ích gì? Chi phí thuê nhà xưởng rẻ hơn rất nhiều so với chi phí xây dựng nhà máy mới. Lại còn nhanh hơn. Mỗi nhà máy mà Shree Renuka thuê lại được nhanh chóng xoay chuyển tình hình hoạt động. Ví dụ như nhà máy đầu tiên từng chỉ hoạt động ở mức 50% năng suất, nhưng chẳng mấy chốc đã tăng lên mức 115%.

Và hóa ra, anh Narendra đã hợp tác với mẹ mình trong việc vận hành Công ty sản xuất đường Shree Renuka. Về điều này, anh nói: “Tôi nghĩ rằng cả hai chúng tôi đều đang tìm kiếm một điều gì đó để cùng làm. Theo một nghĩa nào đó, mẹ đang trông đợi ở tôi”.

Tình tiết này thật thú vị. Trong kinh doanh, chuyện khởi dựng một công ty cùng với bố, anh chị và thậm chí là với người chồng, người vợ không phải là chuyện hiếm. Nhưng trong xã hội Á Đông, chuyện con trai hợp tác với mẹ mình quả là hiếm có. Bao nhiêu cậu con trai tin tưởng rằng mẹ mình có kỹ năng kinh doanh tốt? Và bao nhiêu bà mẹ có sự tự tin để làm điều đó?

Ở trường hợp của Narendra, câu trả lời là “Có” cho cả hai câu hỏi trên. Bà Vidya Murkumbi đã có kinh nghiệm trên thương trường sau nhiều năm giúp đỡ chồng trong kinh doanh thương mại. Năm 61 tuổi, bà trở thành đồng sự với con trai.

Vậy hai mẹ con đã phân chia trách nhiệm như thế nào?

“Cơ bản là chúng tôi có thế mạnh khác nhau. Tôi giỏi hơn về mặt tài chính và ngoại giao trong thị trường tài chính, xuất khẩu và quốc tế. Còn bà thì có năng lực giao tiếp tuyệt vời, nhất là khi phải giao thiệp với những người nông dân, những người dân địa phương, bộ phận hành chính và chính quyền địa phương. Bà trông nom cả mảng hành chính nội bộ, tôi không phải là người giỏi với các chi tiết”, anh Narendra cho hay.

Hiện, bà Murkumbi vẫn sống ở Belgaum – bà thăm các nhà máy thường xuyên. Anh Narendra hiện tại đang sống ở Mumbai và đi tới phía Nam mỗi tháng một lần.

“Đây là một mối quan hệ đồng sự rất tuyệt… Đương nhiên là có rất nhiều sự tin tưởng khi làm việc cùng với người thân trong gia đình. Và điều này là rất tốt khi bạn có một công ty. Bạn có rất nhiều đồng nghiệp khi còn đi làm, nhưng làm nhà kinh doanh thì lại khá cô đơn”.

Vào tháng 9/2007, Shree Renuka vượt ngưỡng doanh thu 1.000 crore. Trong năm này, Narendra tin rằng công ty của mình sẽ đạt được mức 2.000 crore. Số liệu của quý thứ hai năm 2008 cho thấy doanh thu tăng 95%, nghĩa là Narendra và cả công ty đang trên đà đạt tới nhiều thành quả hơn.

Vậy điều gì giúp họ tiến xa?

Narendra cho biết: “Đầu tiên, vì đây là một doanh nghiệp rất lớn về mặt quy mô, vậy nên chúng tôi cảm thấy thú vị khi làm việc để xây dựng nó. Thứ hai, khi trực tiếp tạo ra giá trị cho nông sản, bạn sẽ có cảm giác mãn nguyện. Tôi nghĩ rằng một phần lớn sự hài lòng của tôi đối với công việc kinh doanh là nhờ tôi tạo ra tài sản không phải cho riêng mình, mà là cho 75 công nhân và 10.000 nông dân một cách trực tiếp thông qua việc bán cổ phần cho họ… Tôi đã xây dựng ba nhà máy ở ba địa điểm mới. Và với mỗi nhà máy này, ngay khi nó hoạt động tốt, khu vực kinh tế xung quanh nó cũng được cải thiện một cách rõ rệt. Điều đó đem lại cho tôi sự hài lòng lớn”.

Nhưng Narendra chỉ mới 38 tuổi. Anh còn khoảng 20 – 30 năm làm việc ở phía trước. Liệu khi đó, những thách thức mà công ty sẽ phải đối mặt liệu có còn đủ lớn cho anh?

“Khi chúng tôi là công ty 50 crore, 100 crore thì cơ hội tăng trưởng trong ngành này là không hạn chế. Ngay cả cho đến ngày nay, ở mức 1.000 crore, chúng tôi vẫn chỉ chiếm 2,5% thị phần. Có điều, theo hướng phát triển của công ty hiện nay thì chúng tôi đang vượt mặt tất cả mọi đối thủ trong ngành... Nhưng 3 – 4 năm tiếp sau đây, sự tăng trưởng sẽ chậm lại. Tôi không bao giờ nghĩ mình sẽ nói ra điều này, nhưng hiện tại thì tôi nghĩ rằng ngay cả ngành kinh doanh này cũng có những hạn chế nhất định”.

“Tôi nghĩ rằng có một nguồn động lực thôi thúc tôi muốn gây dựng một điều gì đó của riêng mình, và một khi đã có nó thì tôi sẽ tiếp tục. Nếu một việc diễn ra tốt đẹp và ổn thỏa, tôi sẽ tiếp tục đi tìm những thử thách mới. Và ở Ấn Độ thì có nhiều cơ hội mới. Tôi nghĩ rằng thật là vô lý khi cứ theo đuổi mãi một công việc kinh doanh… Ngày càng có nhiều các doanh nhân thành công trong việc thử sức với những cơ hội mới, rồi mở rộng quy mô của nó”.

Và mỗi lần thành lập một doanh nghiệp mới là một sự thử thách. Nhưng nó sẽ không bao giờ khó khăn như lần đầu tiên. “Không có gì gian khó bằng bốn năm đầu tiên – khi tôi đang kinh doanh thuốc trừ sâu sinh học. Đó là một công ty nhỏ, và bạn phải làm rất nhiều công việc khác nhau và điều đó vô cùng khó. Bạn không thể thu hút nhân tài bởi bạn không thể trả cho họ mức lương cao”.

Đến đây, tôi đặt ra vấn đề với anh Narendra: “Vậy cùng với sự thành công, những điều gì đã thay đổi? Anh cảm thấy thế nào khi có đủ tiền, không chỉ cho những nhu cầu trước mắt mà còn cho tất cả những nhu cầu trong tương lai?”.

“Tôi không nghĩ cuộc sống của tôi đã thay đổi quá nhiều. Tôi vẫn đang sống ở trong căn hộ cho thuê. Căn hộ của chúng tôi sẽ mất thêm một năm nữa để hoàn thành, và tôi mua nó sau cùng. Trước đó, tôi dùng tiền để mua văn phòng này, rồi đến việc xây dựng ba nhà máy”.

Vậy ra với Narendra, trong bảng thứ tự ưu tiên thì những mong muốn cá nhân luôn được đặt xuống cuối cùng.

“Tôi nghĩ rằng tham vọng của tôi nằm ở việc xây dựng một công ty, và làm sao để nó phát triển hơn, trở nên lớn hơn – đó mới là động lực chính. Còn tài sản cá nhân không thực sự quan trọng. Khi bạn đã là chủ và là giám đốc điều hành của một công ty, hầu hết chi phí của bạn đều do công ty chi trả vì các khoản này gắn liền với những hoạt động mang lại lợi ích cho công ty”.

“Vậy là không hề có những món đồ ‘chuyên dành cho tỷ phú’ như thuyền, máy bay, Lamborghini?”, tôi đùa. Anh Narendra cười phá lên: “Cô biết không, khi những người từ tờ Thế giới Kinh doanh gặp tôi lần đầu, tôi đã nói về gia đình Ambanis^(**) . Họ mới là những tỷ phú thực sự. Còn nếu viết về những người như tôi thì đó phải là bài viết về việc làm thế nào mà chúng tôi tạo ra sự giàu có để giúp đỡ những người nông dân, làm cách nào để chúng tôi chia sẻ với họ”.

^(**) Một gia đình giàu có, nổi tiếng tại Ấn Độ.

Và nó không phải chỉ nhằm mục đích “xây dựng hình tượng”. Thế hệ những doanh nhân mới giờ đây thực sự cảm thấy có trách nhiệm với xã hội. Họ không chỉ xây dựng việc kinh doanh theo ý tưởng chung chung là “cung cấp việc làm và qua đó giúp đỡ mọi người”, những doanh nhân này trực tiếp sử dụng tiền và nghiệp vụ chuyên môn của họ để khiến điều đó thực sự xảy ra nhanh hơn và mạnh mẽ hơn.

Ví dụ như Tổ chức Phát triển Đường Shree Renuka, 5% cổ phần của công ty Shree Renuka là thuộc về quỹ phi lợi nhuận này. Tổ chức đã sử dụng cổ tức để mở trường học cho con em của những người làm công việc thu hoạch mía theo hợp đồng lao động. Hiện tại quỹ đang bắt đầu mở các trung tâm y tế và xây dựng một bệnh viện bên trong nhà máy cùng với những dịch vụ khác. Giá trị thực của tổ chức này là gần 100 crore và được các chuyên gia điều hành.

Trong hai năm vừa qua, Narendra cũng ở trong ban giám đốc của ngân hàng ICICI. “Họ tìm kiếm một người có kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực”, anh nhún vai khiêm tốn. “Tôi nghĩ họ tìm thấy ở tôi sự kết hợp giữa kinh doanh và nông nghiệp”.

Công việc này chỉ đòi hỏi anh thực hiện nghĩa vụ 12 ngày mỗi năm, nhưng theo anh Narendra thì khối lượng công việc là vô cùng lớn.

Đến đây, liệu các bạn có rút ra được điều gì từ câu chuyện của Narendra và công ty Shree Renuka? Với tôi, đó là bài học rằng không có ngành kinh doanh nào là cũ cả, chỉ có những cách làm kinh doanh cũ kỹ, lạc hậu thôi.

Doanh nghiệp đầu tiên của Narendra có thể được coi là tiên phong trong lĩnh vực mới. Thuốc trừ sâu sinh học là một sản phẩm mới, nhưng doanh nghiệp hoạt động theo lối cũ. Nó không thể mở ra một con đường mới.

“Và rồi tôi đã bước chân vào ngành kinh doanh lâu đời này. Tôi nghĩ rằng mọi việc chúng tôi làm hàng ngày đều là sự sáng tạo. Không nhất thiết phải là một điều gì đó mà chưa ai từng làm. Tất cả những ý tưởng tốt nhất của tôi đều đã có người từng thực hiện. Chỉ là chúng tôi đã làm được hai thứ. Thứ nhất, chúng tôi làm tốt hơn những người có ý tưởng đó. Và thứ hai, chúng tôi thực hiện chúng trên quy mô lớn hơn. Nếu có ai đó đã làm điều gì ở một quy mô rất nhỏ, tôi sẽ đặt vấn đề sao không làm ở quy mô lớn hơn gấp 10 lần. Khi một ai đó mở nhà máy tinh luyện 50 tấn tại Ấn Độ để xử lý đường thô, chúng tôi sẽ hỏi vì sao không phải là 200 tấn? Khi được cho phép nhập khẩu nguyên liệu, chúng tôi tính đến mức sản lượng 1.000 tấn”.

Giới hạn được đặt ra bởi chính suy nghĩ của bạn. Những việc bất khả thi là do bạn tin rằng chúng không bao giờ có thể thực hiện được.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Sẽ là một sự thử thách lớn nếu bạn làm một mình ngay từ ban đầu. Khi đó, bạn phải học hỏi một lúc nhiều thứ, theo cách rất khó khăn. Hãy tìm những người đồng sự.