7.

Quản lý khủng hoảng

Giới thiệu

Nếu bạn đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng, bạn hãy bỏ qua phần giới thiệu này và chuyển ngay sang phần tiếp theo. (Nếu bạn bị trích dẫn sai hoặc diễn đạt sai trên báo chí và từ đó chuyển thành một cuộc khủng hoảng, hãy đọc phần “Quan hệ công chúng và các cuộc khủng hoảng truyền thông” dưới đây).

Trong chương này, chúng ta sẽ đề cập đến cách ứng xử với những tin tức xấu, bất ngờ và ngoài ý muốn. Về định nghĩa, khủng hoảng là việc xảy ra hoàn toàn ngoài ý muốn và hết sức phiền phức. Bạn không biết gì về những diễn biến trước khi nó xảy ra nhưng bạn biết: thứ nhất, nó có thể sẽ xảy ra vào lúc bạn không ngờ nhất, và thứ hai, nếu khủng hoảng không được xử lý đúng đắn và hiệu quả, nó sẽ gây ra thảm họa cho công ty của bạn (và cho cả bạn về mặt đời sống cũng như nghề nghiệp).

Chương này cố gắng đề cập đến việc giải quyết khủng hoảng mà không nói cụ thể về một loại khủng hoảng nào. Nó có thể là bất kỳ điều gì từ một khách hàng bị ngộ độc thức ăn đến vụ hỏa hoạn ở nhà kho, lá thư ở một tòa báo hay một bài viết trên blog, việc phát hiện ra một thực phẩm có chứa chất phụ gia bị cấm, nhân viên một công ty đột ngột phát hiện ra giám đốc nhân sự đã bay đến Bắc Mỹ với một va ly đầy tiền và quỹ trợ cấp của công ty giờ đã trống trơn. Dù cuộc khủng hoảng là gì thì bạn đều biết chắc chắn một điều: nó sắp được công khai. Ngay bây giờ.

Tất cả các cuộc khủng hoảng đó và tất cả các cuộc khủng hoảng khác, dù lớn hay nhỏ, đều có chung hai đặc điểm.

Thứ nhất, bạn cần chuẩn bị tâm lý đón nhận chúng từ trước và luôn ở trong tình trạng sẵn sàng đón nhận chúng. Chuẩn bị tâm lý cũng có thể là soạn thảo tài liệu về chiến lược quản lý khủng hoảng và phân phát cho các cán bộ chủ chốt nhưng không đến mức phải có thói quen mang theo những số liên lạc quan trọng nhất đến mọi nơi. Chuẩn bị tâm lý cũng có thể là xem xét đến khả năng liên lạc được ngay với bạn trong khủng hoảng. Ai có số của bạn? Nếu một cuộc khủng hoảng xảy ra, liệu có ai gọi cho bạn không?

Vấn đề thứ hai cũng quan trọng không kém. Ví dụ, cuộc khủng hoảng xảy ra trong khi bạn đang ở đám cưới của con gái hoặc đang đi nghỉ, hoặc khủng hoảng xảy ra trong một bộ phận được điều hành bởi một người thích duy trì các hoạt động độc lập với các phòng ban còn lại trong công ty. Bạn có thể là tổng giám đốc hoặc giám đốc truyền thông. Bạn có thể là “chuyên gia truyền thông” có uy tín nhất công ty theo nghĩa bạn là người thường xuyên tiếp xúc với giới truyền thông, nhưng dù bạn là ai và ở đâu, bạn có thể bảo đảm người có mặt tại nơi xảy ra vụ việc sẽ gọi điện cho bạn không?

Có lẽ bạn cần sớm đưa ra tài liệu về chiến lược quản lý khủng hoảng. Hãy đưa ra định nghĩa mở về khủng hoảng (mở vì bạn không muốn bất kỳ ai xác định rằng một tin xấu nhất định không nằm trong phạm vi của định nghĩa và có thể bỏ qua) và hãy nói rõ rằng nếu sự kiện xấu xảy ra, bạn phải được biết. (Và hãy bảo đảm nhân viên của bạn hiểu họ có thể gọi cho bạn vào lúc 4 giờ sáng mà không lo bị quở trách nếu cuộc khủng hoảng xảy ra.)

Khi bạn chuẩn bị cho một cuộc khủng hoảng, có hai việc bạn cần làm, đó là:

Hãy bảo đảm rằng khi cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn sẽ biết về nó ngay lập tức.
Hãy bảo đảm rằng khi cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn có thể cảnh báo những người quan trọng ngay lập tức.

Tất nhiên, còn nhiều vấn đề khác. Khi khủng hoảng xảy ra, bạn cần bảo đảm dòng truyền thông rộng mở và việc chia sẻ thông tin nhanh chóng. Dòng truyền thông cần kết nối bạn với thế giới bên ngoài đồng thời kết nối với những người khác trong tổ chức, những người có thể được các nhà báo tiếp cận. Bạn không muốn mọi người từ chối bình luận (ngoại trừ trường hợp được đề cập trong phần cuối chương này) nhưng bạn muốn họ gợi ý nhà báo chuyển câu hỏi cho bạn để được trả lời đầy đủ hơn. Hãy viết điều đó trong tài liệu về quản lý khủng hoảng.

Đặc điểm thứ hai mà tất cả các cuộc khủng hoảng đều có là: Chúng cần được giải quyết. Chương này sẽ tập trung vào việc giải quyết các khủng hoảng liên quan đến truyền thông. Nhưng hãy nhớ rằng bạn phải giải quyết cuộc khủng hoảng trước, sau đó mới đến tác động của truyền thông đối với cuộc khủng hoảng. Bất kỳ phản ứng nào kiểu “Tôi gọi cho các nhà báo trước khi tôi gọi dịch vụ khẩn cấp” chỉ có thể khiến mọi việc tồi tệ thêm. Bạn không cần phải biết rõ mọi việc đang được triển khai trước khi bạn trao đổi với giới truyền thông nhưng bạn phải biết rằng những việc đó đang được thực hiện.

Nếu bạn nghĩ phần lớn việc quản lý khủng hoảng thực chất là quản lý thông tin thì bạn đã đúng. Kỹ năng quan trọng ở đây là thu thập thông tin và phân phối thông tin.

Vì vậy, khi cuộc khủng hoảng xảy ra, bạn có phải là người đầu tiên được biết? Chuyện xảy ra bao lâu trước khi bạn biết? Còn ai biết nữa không? Bạn sẽ báo cáo với ai? Khi nào?

Bây giờ mời bạn đọc tiếp.

Trong chương này:

Ba quy tắc đầu tiên về quản lý khủng hoảng
Nếu giới truyền thông chưa biết thì sao?
Quá tải thông tin tốt, phỏng đoán xấu
Vấn đề niềm tin
Sự phản đối nội bộ
Truyền thông nội bộ
Quản lý quan hệ
Câu chuyện phản biện
Khủng hoảng của đối thủ cạnh tranh
Tiết lộ thông tin như thế nào
Sai phạm và trách nhiệm
Đối phó với thông tin tiêu cực
Quan hệ công chúng và khủng hoảng truyền thông
Blog
Thư gửi ban biên tập
Khi khủng hoảng trở nên tồi tệ
Nói “Miễn bình luận” thế nào
Trả lời như không trả lời
Phủ nhận kiểu không phủ nhận
Dừng nói thế nào
“Chiến lược nói bậy”
Nói dối
Các trường hợp nghiên cứu
Và cuối cùng… điều gì xảy ra nếu đó chỉ là khủng hoảng nhỏ.

Ba quy tắc đầu tiên về quản lý khủng hoảng

Đó là:

Biết chuyện của bạn trước.
Tự kể chuyện đó.
Kể đầy đủ.

Đây là một quy tắc nữa:

Kiểm tra các dữ kiện. Đừng công khai bất kỳ điều gì chưa được khẳng định chắc chắn. Trong thảm họa sập hầm mới đây, các thân nhân được biết những thợ mỏ vẫn còn sống. Vài giờ sau đó, họ lại được biết tất cả thợ mỏ đã chết. Trên thực tế, tất cả thợ mỏ đã chết tại thời điểm đưa ra tuyên bố đầu tiên. Gánh vác trách nhiệm cho một sai lầm như thế thật chẳng dễ dàng.

Một số quy tắc nữa là:

Cập nhật thông tin thường xuyên.
Khi bạn không biết điều gì, hãy nói như thế.
Luôn sẵn sàng cho các cuộc gặp.

Đây không phải là vấn đề rộng rãi với giới truyền thông. Vì đây là cuộc khủng hoảng và nó vượt quá tầm kiểm soát của bạn nên dù thế nào họ cũng sẽ đưa tin về nó. Vì vậy, họ sẽ tìm kiếm các nguồn tin. Bạn cần là nguồn tin chủ yếu của họ.

Nếu bạn phải đối phó với cuộc khủng hoảng lớn đang xảy ra, hãy gọi cho nhà báo có ảnh hưởng nhất mà bạn biết. Hãy trung thực. Kể câu chuyện không chỉ theo quan điểm của bạn. Kể câu chuyện trọn vẹn. Kể những điều bạn biết và những điều bạn chưa biết. Huy động các nhân viên của bạn gọi điện tới các nhà báo mà họ/bạn biết. Cung cấp số điện thoại nhà riêng của bạn cho các nhà báo.

Đừng phủ nhận. Đừng giải thích. Ưu tiên lúc này là biến bạn thành nguồn tin chủ yếu cung cấp các dữ kiện về tình hình.

Tất cả mọi người liên quan, kể cả bạn đều phải cung cấp thông tin. Đừng để nhà báo phải lấy dữ kiện từ những người cung cấp thông tin tiêu cực. Đừng cố cung cấp thông tin tích cực về tình hình vì nếu bạn làm như vậy, họ sẽ tìm kiếm thông tin tiêu cực để tạo ra sự cân bằng.

Bạn đã làm xong tất cả những điều đó chưa? Giờ hãy tìm hiểu tất cả những gì bạn có thể biết về cuộc khủng hoảng. Thiết lập các kênh thông tin để, trước hết, bạn có thể biết mọi việc ngay khi chúng xảy ra và thứ hai, bạn có thể cập nhật thông tin cho nhà báo thường xuyên nhất ở mức có thể.

Trong thời gian còn lại bạn có, hãy soạn các báo cáo về, ví dụ, tình trạng của bộ phận bị hỏng, thành phần hóa học của sản phẩm gây ngộ độc cho khách hàng của bạn, các bản đồ khu nhà máy bị nổ… Mục tiêu là để cung cấp thông tin lấp đầy các trang chuyên đề. Khi các tờ báo lên kế hoạch cho các bài viết trên trang 3, 4, 5, 6, 7 và trang Bình luận, bạn cần là nguồn tin chủ yếu của họ.

Truyền hình sẽ cần một số hình ảnh. Hãy cung cấp cho họ. Hãy cử ngay một số giáo sư có uy tín hoặc những nhà khoa học, những người có thể giải thích rõ ràng những việc đã xảy ra. Đưa nhóm phóng viên truyền hình tới khu vực sản xuất giống như khu đã bị nổ. Đưa các phóng viên thân thiết của bạn lên trực thăng quay quanh khu vực bể dầu bị chìm.

Khi cuộc khủng hoảng mới xảy ra, nó sẽ được đưa tin rộng rãi trên trang nhất đến các trang chuyên đề và chìm dần theo cách nói của báo chí cho tới khi chỉ còn ở một góc nhỏ trên trang 18. Sau đó nó sẽ lại “đội mồ sống dậy” khi cơ quan điều tra công bố báo cáo hoặc khi sự vụ được đưa ra tòa.

Nhiệm vụ của bạn là giữ nhịp của các nhà báo trong suốt quá trình đó nhưng cũng là điều chỉnh thông tin bạn cung cấp cho các bản tin và tài liệu cho các bài chuyên đề đến tuyên bố hoan nghênh báo cáo chính thức. Không khi nào hai cuộc khủng hoảng cùng nằm trên lịch làm việc của họ nhưng nếu bạn đã có mặt trong chương trình nghị sự của báo chí trong một thời gian, bạn cần điều chỉnh việc cung cấp thông tin. Nếu các nhà báo vẫn muốn theo đuổi câu chuyện đó, họ sẽ tiếp tục theo đuổi. Nhưng nếu sau một thời gian, họ bắt đầu cần thông tin khác. Hãy để họ lấy thông tin từ bạn.

Và hãy chi tiền. Nếu cuộc khủng hoảng đe dọa sự tồn tại của công ty, không có ý nghĩa gì trong việc tổ chức các cuộc họp ngân sách để xác định xem cần chi bao nhiêu cho nó. Và bất kỳ dấu hiệu nào cho thấy rằng bạn đang hạn chế chi tiêu sẽ tạo ra một ấn tượng rất xấu. Tất nhiên, bạn có đủ khả năng để cung cấp chỗ ở cho những người có nhà bị san bằng bởi máy ủi.

Trên hết, hãy mở rộng đối thoại. Thông điệp cốt lõi của “Cho phép tôi cung cấp những dữ kiện” là “Tôi xin nói thật.” Việc cung cấp thông tin đầy đủ là cần thiết để giữ vững thế chủ động. Bạn cần là người đang hành động – cung cấp tin tức – chứ không phải là người đang phản ứng. Một khi bạn mất thế chủ động, các nhà báo sẽ tìm đến bạn để xem bạn phản ứng như thế nào với những thông tin do người khác cung cấp, bạn sẽ bắt đầu trông như thể bạn đang sửa chữa, phủ nhận, giải thích và chạy theo thông tin. Rất có khả năng, bạn sẽ khiến mình bị thể hiện như một kẻ xấu.

Nếu giới truyền thông chưa biết thì sao?

Nếu cuộc khủng hoảng chưa được công khai, bạn cần phải quyết định nhanh. Nếu sớm muộn bạn cũng phải công khai, bạn có thể xác định rằng bước đi khôn ngoan nhất là thông báo với giới truyền thông. Lý do để bạn làm như vậy là bạn sẽ ngay lập tức biến mình thành nguồn tin chủ yếu về khủng hoảng. Lý do để bạn không làm như vậy là… khó có thể chống đỡ được, nếu bạn hiểu rằng câu chuyện sớm hay muộn cũng sẽ vỡ lở.

Đừng bao giờ cho phép bạn nghĩ đến việc giấu giếm một cuộc khủng hoảng.

Quá tải thông tin tốt, phỏng đoán xấu

Tất nhiên là có những giới hạn đối với việc cung cấp thông tin. Nếu cuộc khủng hoảng chỉ là giám đốc điều hành xâm phạm vào quỹ trợ cấp của cán bộ hưu, bạn có thể không cần máy bay trực thăng bay lượn trên hiện trường. Nhưng nguyên tắc quan trọng ở đây là:

Trong bất kỳ cuộc khủng hoảng nào, bạn nên luôn luôn cung cấp nhiều thông tin chứ không nên hạn chế cung cấp thông tin. Không nên để nhà báo nào thiếu dữ kiện hoặc nguồn tin để tìm kiếm dữ kiện.

Hãy nhớ rằng chúng ta đang nói về thông tin và dữ kiện. Hãy tránh phỏng đoán. Hãy bám sát các dữ kiện. Nếu bạn được đề nghị phỏng đoán về một cáo buộc hoặc trách nhiệm, hãy nói “Tôi không biết” (và xem thêm ở dưới.) Nếu họ quyết theo đuổi đến cùng, hãy cung cấp cho họ thông tin liên lạc của luật sư công ty. Bạn không thể làm tốt hơn thế được.

Và đừng đổ lỗi cho ai (xem thêm ở dưới). Nếu có sự nhất trí ngày càng cao rằng nhóm bảo dưỡng đáng nhẽ không được bỏ ra ngoài uống rượu vào đêm đó, đừng rơi vào bẫy đồng ý rằng họ phải chịu trách nhiệm về những thiệt hại của khu nhà máy. Tất nhiên, sẽ có cuộc điều tra và bạn không thể vội vã đoán trước những kết quả của cuộc điều tra đó. Ngay bây giờ, mối quan tâm chính của công ty là đảm bảo an toàn… Hãy bám sát con đường hẹp của việc cung cấp thông tin.

Vấn đề niềm tin

Trong khủng hoảng, niềm tin rất mong manh. Trong một cuộc khủng hoảng cần có một phát ngôn viên được tin cậy xuất hiện nhưng uy tín đó phải được bảo vệ. Đừng cố lái một câu chuyện hoặc nói với giới truyền thông cách đưa tin về cuộc khủng hoảng đó. Hãy thẳng thắn và nếu cần thiết, thẳng thắn về những điều bạn chưa biết. Điều quan trọng nhất là đừng có giấu giếm và đừng nói dối. Nếu bạn giấu giếm, bạn là kẻ xấu.

Sự phản đối nội bộ

Hai vấn đề lớn nhất mà bạn có thể phải đối mặt khi xử lý một cuộc khủng hoảng sẽ đến từ nội bộ tổ chức của bạn.

Vấn đề thứ nhất là các nhóm khác nhau trong tổ chức sẽ muốn tổ chức các cuộc họp bàn về cuộc khủng hoảng trước khi công khai bất kỳ thông tin gì. Có thể giám đốc điều hành muốn triệu tập ban giám đốc để thảo luận tình hình trước khi quyết định sẽ làm gì. Có thể có tranh luận lớn về trách nhiệm pháp lý hoặc nhà bảo hiểm của công ty cần được thông báo trước khi quyết định chi tiền. Hoặc đơn giản là có cuộc tranh cãi giữa hai giám đốc xem ai có trách nhiệm đối phó với cuộc khủng hoảng.

Về định nghĩa, khủng hoảng nằm ngoài khả năng kiểm soát của bạn. Trong khi mọi người trong công ty tranh cãi về tình hình thì giới truyền thông đã được thông báo từ, các nhóm khách hàng, các nhóm liên lạc, các nhóm gây sức ép, những kẻ cơ hội, những nhân viên cũ từng làm việc tại nhà máy bị nổ, “các chuyên gia” tự do - những người có thể tả lại những điều đã xảy ra và bất kỳ nhà bình luận độc lập nào trong lĩnh vực của bạn.

Tình trạng tệ hại nhất là khi công ty bạn trở nên tê liệt sau những diễn biến của cuộc khủng hoảng. Bên trong công ty, mọi người bàn tán xôn xao nhưng cứ mỗi lần họ chọn được thông tin gì để công bố thì câu chuyện lại thay đổi trước khi họ có thể cung cấp cho nhà báo thông tin đó. Vì thế, họ lại tổ chức một cuộc họp khác.

Rất khó đưa ra lời khuyên cho tình huống như vậy ngoại trừ nói rằng (a) bất kỳ chiến lược quản lý khủng hoảng khôn ngoan nào cũng cần xác định trước, bằng văn bản với sự đồng ý của mọi người về sự cần thiết phải công bố các dữ kiện và (b) đôi khi trong một số tình thế bạn được phép đối phó với cuộc khủng hoảng trước khi có yêu cầu bạn chưa được phép hành động. Đó là nhiệm vụ của bạn.

Vấn đề nội bộ lớn thứ hai có thể là nguyên nhân của vấn đề thứ nhất. Các tổ chức có thể phạm sai lầm khi nghĩ rằng vì có thứ được gọi là “quản lý khủng hoảng” nên các cuộc khủng hoảng có thể được quản lý theo chiều hướng có lợi. Đây là một sai lầm. Bạn không thể biến một cuộc khủng hoảng thành cái gì khác ngoài cuộc khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng cũng không đứng yên trong khi bạn tổ chức các cuộc họp nhằm tìm cách để làm nó biến mất.

Một lần nữa, khó có thể đưa ra lời khuyên để giải quyết tình trạng này ngoại trừ việc nói rằng quản lý khủng hoảng đòi hỏi một mức độ nhất định về quyền tự chủ. Nếu bạn làm việc trong một công ty với quy trình báo cáo cứng nhắc và hệ thống thứ bậc chặt chẽ, hãy nghĩ về điều đó. Bạn có thể cần đọc các phần sau trong chương này về những việc cần làm khi cuộc khủng hoảng trở nên tồi tệ.

Quy tắc được rút ra từ đây là:

Bạn không thể làm cho một tình huống tồi tệ trở nên tốt đẹp. Mục tiêu của việc quản lý khủng hoảng là làm cho tác động của tình huống tồi tệ bớt nghiêm trọng đi.

Xin lỗi, nhưng bạn phải gánh vác trách nhiệm của mình.

Truyền thông nội bộ

Trong khủng hoảng, nhân viên của bạn cũng cần biết điều gì đang xảy ra. Nếu đó là cuộc khủng hoảng lớn, họ cũng cần biết rằng họ có thể nhận được điện thoại của các nhà báo. Trước hết, bạn nên bảo đảm, trước hết, rằng một hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả được thiết lập và thứ hai, các nhân viên ý thức được họ cần chuyển các câu hỏi của các nhà báo đến văn phòng của bạn. Trong một số cuộc khủng hoảng, các phiên hỏi đáp với nhân viên mang lại tác dụng tích cực.

Quản lý quan hệ

Đây là lúc bạn nên biết việc có quan hệ với những nhà báo lớn trong lĩnh vực của bạn quan trọng như thế nào. Chúng ta đã thảo luận về việc xây dựng quan hệ (xem Chương hai) và nếu bạn đã chịu khó tiếp cận những nhà báo lớn của các cơ quan truyền thông lớn, làm việc với họ trong cả những thời điểm tốt đẹp và khó khăn, trả lời phỏng vấn về những vấn đề trong ngành của bạn ngay cả khi bạn không được lợi gì từ đó thì đây là lúc bạn có thể gặt hái được lợi ích.

Hãy suy nghĩ về điều này. Nếu bạn hoàn toàn là người xa lạ ngồi sau míc, bạn sẽ phải bắt đầu cuộc phỏng vấn đối diện với bất kỳ định kiến nào mà họ có căn cứ vào tình hình xung quanh họ. Giả sử đó là một tình huống tồi tệ, suy nghĩ của họ có thể đã tiêu cực ngay cả trước khi bạn nói.

Nhưng nếu bạn làm việc với người đã biết rằng bạn là người dễ mến, thích nói chuyện, tốt bụng…, bạn sẽ có được lợi thế.

Hãy nhìn quanh. Những nhà báo nào là những người bạn cần có sự ủng hộ trong cuộc khủng hoảng? Bạn có thể xây dựng quan hệ tốt hơn với họ không?

Câu chuyện phản lại

Việc có ý định công bố một câu chuyện phản lại trong khủng hoảng là rất hấp dẫn nhưng nguy hiểm. Nhà máy hóa chất của bạn có thể đang xả khí độc vào không khí nhưng ít nhất phòng thí nghiệm nhiên liệu sạch của bạn đã đưa ra ý tưởng xe hơi chạy bằng hơi nước. Quỹ cổ đông có thể hoạt động không hiệu quả nhưng ít nhất quỹ trái phiếu đang hoạt động tốt.

Thủ thuật này gần như luôn luôn mang lại kết quả xấu. Nó biến thành một dạng giấu giếm. Đừng làm việc này. Bạn có thể tiếp tục với lịch trình lập sẵn các thông cáo báo chí nếu bạn phải làm như vậy (một số câu chuyện không mang lại hiệu quả gì sau khủng hoảng) nhưng việc tìm cách làm cho mọi người nhìn theo hướng khác không nên nằm trong chiến lược quản lý khủng hoảng của bạn.

Nếu một cuộc khủng hoảng lớn hơn làm chệch hướng chú ý khỏi cuộc khủng hoảng của bạn, bạn cũng đừng thay đổi chiến lược quản lý khủng hoảng. Áp lực có thể không còn nhưng bạn vẫn không thể nghỉ ngơi. Nếu bạn được hỏi về một cuộc khủng hoảng khác, hãy bày tỏ sự thông cảm nếu việc thể hiện sự ủng hộ là phù hợp nhưng hãy tỉnh táo. Và hãy nhớ điều này:

Không có cuộc cạnh tranh nào trong quản lý khủng hoảng. (Xem dưới đây.)

Đừng nghĩ đến việc công bố tin xấu khi một cuộc khủng hoảng quốc gia (quốc tế) lớn xảy ra vì cho rằng cuộc khủng hoảng đó có thể khiến mọi người không còn chú ý đến công ty của bạn. Khi thảm họa ngày 11 tháng 9 xảy ra ở Mỹ, một công chức trẻ đã đề xuất với văn phòng chính phủ Anh rằng đây có thể là “thời điểm tốt để chôn vùi những tin xấu.” Phần lớn tin tức về đề xuất tệ hại này nêu tên những tổ chức thực sự đã công bố tin xấu sau ngày 11 tháng 9 dù là có chủ ý hay bởi vì tin tức (các kết quả…) phải được công bố vì những lý do pháp lý.

Khủng hoảng của đối thủ cạnh tranh

Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn đang đối mặt với khủng hoảng, bạn có thể đưa ra sự ủng hộ hoặc đứng ngoài. Đừng bao giờ tìm cách giành lợi thế cạnh tranh nhờ vào khủng hoảng. Ví dụ, bạn có thể giành được thiện chí từ việc đề xuất, gửi xe cứu hỏa của công ty tới dập đám cháy của họ nhưng mục đích của bạn là để dập đám cháy chứ không phải để đổi lấy sự cảm kích.

Bên cạnh đó, nếu bạn muốn đề xuất sự giúp đỡ có giới hạn, bạn cần tính kỹ đến các rủi ro. Ví dụ, trong cuộc khủng hoảng bảo hiểm, bạn có thể đề xuất đảm nhận các chính sách của công ty bị khủng hoảng. Nhưng nếu bạn giới hạn đề xuất đó với những người mua bảo hiểm trẻ tuổi, không hút thuốc và ít rủi ro thì bạn đừng mong có được sự ủng hộ của giới truyền thông.

Tiết lộ thông tin như thế nào?

Đôi khi có những thông tin bạn không thể công bố, thông tin đó có thể có ích cho tình hình. Ví dụ, cũng có thể các nhà báo chưa tìm đến đúng chỗ hoặc họ đang theo đuổi những khía cạnh không chính xác của câu chuyện hoặc giá mà họ biết được – điều gì đó – họ sẽ hiểu.

Hãy hết sức cẩn trọng ở đây. Tất cả các nhà báo đều muốn lấy được thông tin mà không ai khác lấy được. Không nhà báo nào hoàn toàn đáng tin cậy với thông tin được tiết lộ, một phần vì đôi khi các nguồn tin của họ phạm sai lầm khi tiết lộ thông tin mà chỉ có thể lấy được ở một hoặc hai nơi.

Tiết lộ thông tin một cách cố ý vẫn là tiết lộ thông tin một cách cố ý. Mọi người ghi lại mọi thứ và nếu bạn cung cấp cho nhà báo một câu chuyện hoặc một góc độ đã bị bỏ qua, bạn tự làm hỏng vai trò của mình với tư cách là người cung cấp dữ kiện, toàn bộ các dữ kiện và không gì ngoài các dữ kiện.

Đừng tiết lộ thông tin. Đó không phải việc của bạn trong khủng hoảng.

Nếu bạn vẫn tiết lộ thông tin, đừng làm việc đó trực tiếp. Điều này có nghĩa là đưa ra chỉ dẫn gián tiếp và để nhà báo tự tìm ra phần còn lại hoặc nhân viên quan hệ công chúng của bạn có thể để lộ ra. Bạn thậm chí có thể làm điều họ vẫn làm trong phim: để tài liệu hớ hênh trên bàn trong khi bạn ra ngoài lấy cà phê.

Nếu bạn định tiết lộ thông tin, đừng bao giờ tiết lộ với nhà báo mà bạn tin cậy. Không bao giờ tiết lộ với một nhóm các nhà báo. Không bao giờ tiết lộ sau khi uống rượu. Và không bao giờ tiết lộ do sự thôi thúc của tình thế.

Sai phạm và trách nhiệm

Đừng bao giờ đổ lỗi cho người khác hoặc một tổ chức khác. Việc đổ lỗi cho người khác dù có lý do vẫn là điều không hay. Điều này một phần vì mối quan tâm chủ yếu của bạn là giải quyết khủng hoảng chứ không phải trốn tránh nó.

Sẽ có lúc khi ngọn lửa đã được dập tắt và bạn được yêu cầu đồng ý với những tuyên bố khác nhau về việc trách nhiệm thuộc về ai. Đây là lúc nguy hiểm. Vì nhiều lý do khác nhau, phần lớn là các lý do pháp lý, bạn không thể thú nhận trách nhiệm. Điều đó bình thường. Nhưng đừng đẩy trách nhiệm cho người khác. Một lần nữa, bạn phải cân nhắc đến các vấn đề pháp lý nhưng ưu tiên hàng đầu khi ứng xử với giới truyền thông là tránh để họ gắn tên bạn cạnh từ “phủ nhận” như trong “đã phủ nhận trách nhiệm.” Tốt hơn là, bạn nên nói bạn không muốn phỏng đoán về các kết quả của cuộc điều tra hoặc cuộc điều tra nội bộ nhưng bạn sẵn sàng công bố đầy đủ khi có kết quả.

Trách nhiệm là từ to tát hơn lỗi lầm và khó gánh vác hơn. Bạn nhận trách nhiệm giải quyết cuộc khủng hoảng. Bạn đã chịu trách nhiệm. Còn với trách nhiệm gây ra cuộc khủng hoảng, không phải là bạn không sẵn sàng trả lời câu hỏi mà vấn đề là bạn không có đủ dữ kiện để đưa ra câu trả lời đầy đủ. Bạn sẵn sàng trả lời câu hỏi đó nhưng bạn không thể đoán trước kết quả của cuộc điều tra…

Đừng bao giờ ám chỉ một người khác hoặc một tổ chức khác phải chịu trách nhiệm. Nếu bạn làm như vậy là bạn thể hiện sự sẵn sàng phỏng đoán…

Đối phó với thông tin tiêu cực

Đây là một cuộc khủng hoảng, phải không nào? Một điều tồi tệ vừa xảy ra và bạn đang chống đỡ những ảnh hưởng tiêu cực đối với công ty. Bạn không chiến đấu vì một kết cục có hậu nhưng vì một kết thúc bớt phần bi đát và mở ra cơ hội cho sự khởi đầu mới.

Hãy nhớ rằng có những người và những tổ chức không muốn bạn thành công. Họ có thể là những khách hàng bất mãn hoặc nếu công ty bạn phải đối phó với cuộc khủng hoảng lớn, các tổ chức quốc gia (quốc tế) nào đó sẽ được lợi.

Và thế là cuộc khủng hoảng của bạn xảy ra. Bạn xử lý mọi việc đúng đắn và bạn là nguồn tin chính của các cơ quan truyền thông. Sau đó, một số nhóm gây áp lực hoặc các khách hàng bất mãn gọi cho một kênh truyền hình (hoặc ra một thông cáo báo chí) đề nghị trả lời phỏng vấn để nói rõ rằng cuộc khủng hoảng của công ty bạn là tất yếu vì công ty bạn có các tiêu chuẩn an toàn thấp, công ty bạn không có năng lực nên không thể ngăn chặn một tai nạn xảy ra… Họ luôn có chuyện để nói và chuyện của họ luôn khá thuyết phục.

Đừng nổi điên.
Đừng nghĩ đến chuyện ăn thua.
Đừng trả đũa.
Đừng nói ra điều hiển nhiên (với bạn) rằng đây là một kẻ vô lại (mặc dù, nếu bạn quan tâm, đôi khi bạn nên kiểm tra các hồ sơ giao dịch với khách hàng.)

Đáng tiếc là, thông tin tiêu cực đều được các nhà báo đón nhận trong khủng hoảng. Dù tính chất của nó là gì, nó vẫn là một khía cạnh của câu chuyện. Nó là một góc độ mới. Nó là những câu trích dẫn mới mẻ và một chân dung mới. Nó có thể là câu chuyện được giới thiệu trên trang nhất, trong đó họ nói “Toàn văn – Trang 3.” Những người dẫn chương trình phát thanh/truyền hình thì được dịp lên giọng bày tỏ quan ngại.

Và thẳng thắn mà nói, thông tin tiêu cực có công chúng của nó. Những thông tin kiểu này thu hút được sự chú ý của họ và sau đó được nhiều người biết đến.

Sự nguy hiểm của thông tin tiêu cực là ở chỗ nó lôi cuốn bạn vào cuộc đối đầu trực tiếp mà bạn không thể giành thắng lợi. Ngay cả khi bạn đúng, bạn cũng không thắng được. Bởi vì vào những lúc như thế này bạn đã thất bại ngay từ lúc người ta thấy bạn lao vào cuộc chiến.

Hãy tập trung vào cuộc khủng hoảng. Đừng để bị phân tán. Tình thế của bạn không cho phép bạn lao vào một cuộc cãi nhau vặt vào lúc này.

Tiếp tục cung cấp thông tin và cập nhật thông tin cho các nhà báo. Nếu bạn phải phản hồi, bạn nên xuất hiện và nói những điều có thể trích dẫn được rằng bạn có lưu hồ sơ đầy đủ về các tiêu chuẩn an toàn thay vì nói những điều nhạo báng kẻ khác không biết gì về các tiêu chuẩn an toàn.

Trong một số trường hợp bạn có thể hoan nghênh thông tin tiêu cực từ các nhóm gây áp lực nếu họ muốn gọi điện cho bạn và tất nhiên nếu khách hàng bất mãn của bạn muốn tiếp xúc, bạn sẵn sàng đón tiếp anh ta.

Nhưng đừng nghĩ rằng bạn có thể dập tắt những thông tin tiêu cực bằng những thông tin tích cực. Hãy cân nhắc đến việc tiếp tục cung cấp thông tin. Nếu bạn đưa ra thông tin nhằm đánh lạc hướng, thông tin đó sẽ không được đón nhận. Điều đó (không phải luôn luôn) không hợp lý và có thể là không công bằng.

Nhưng bạn không tham chiến để giành thắng lợi. Bạn tham chiến để thất bại không quá nặng nề.

Quan hệ công chúng và khủng hoảng truyền thông

Bạn có thể bị giới truyền thông trích dẫn sai, diễn đạt sai hoặc đối xử tệ. Sự đối xử này có thể đang có ảnh hưởng tiêu cực đối với doanh số một sản phẩm hoặc giá cổ phiếu của công ty bạn.

Để có được kết quả khả quan từ cuộc khủng hoảng này, trước hết bạn cần công khai khẳng định rằng sản phẩm của công ty không kém chất lượng như tin tức đã đưa và thứ hai, gửi thông báo đến tất cả các nhân viên kinh doanh và các nhân viên khác thu hút sự chú ý của họ đến các tin tức mới tích cực. Bạn có thể yêu cầu bồi thường cho các thiệt hại… nhưng chúng ta không nói đến vấn đề đó ở đây.

Bạn có thể thành công hơn nếu bạn thương lượng cách giải quyết thay vì quát lên trong điện thoại và gọi luật sư tới.

Bước thứ nhất, hãy bình tĩnh. Bước thứ hai, xác định ưu tiên. Bạn muốn được đưa tin một cách thân thiện hơn và bạn cũng muốn giữ gìn mối quan hệ lâu dài với (các) nhà báo và/hoặc (các) cơ quan báo chí. Điều này không phải để nói rằng nếu bạn viện tới luật pháp, tờ báo yêu thích của bạn sẽ không bao giờ nói chuyện với bạn nữa nhưng nguyên tắc chung là: nếu bạn có thể tìm cách giải quyết thân thiện cho những cuộc khủng hoảng kiểu này, hãy chọn cách giải quyết đó.

Bước thứ ba, hãy tự hỏi liệu quan hệ của bạn với (các) nhà báo và (các) biên tập viên đủ vững chắc để bạn tự giải quyết vụ việc này hay không và liệu bạn có cần sự tham gia của chuyên gia quan hệ công chúng hay không? Việc gắn kết một nhóm các bên thứ ba “tiền pháp lý” trong cuộc khủng hoảng kiểu này mang lại những lợi ích nhất định, không chỉ vì nhân viên quan hệ công chúng có thể thông tin về biện pháp giải quyết tới các cơ quan báo chí khác.

Có ba cách giải thích chủ yếu cho việc đưa tin tiêu cực:

Đó là sự nhầm lẫn.
Họ tin đó là sự thật (và sẽ phản bác những lời giải thích).
Có ác ý.

Nếu việc đưa tin ban đầu là sự nhầm lẫn và bạn có thể chứng minh điều này, biên tập viên có thể sẽ chấp nhận đính chính thông tin. Trong những năm gần đây, người ta tiến hành nhiều cuộc vận động đối với các tòa soạn (và ở một phạm vi nhất định với các đài phát thanh/truyền hình) yêu cầu đính chính, điều này thể hiện gián tiếp mối quan tâm của họ về sự chính xác. Như vậy là ổn, nhưng tất nhiên đừng vội vàng. Bạn có thể coi đây là cơ hội thúc đẩy quan hệ không? Bạn (hoặc nhân viên quan hệ công chúng) có thể gợi ý, ví dụ, rằng giải pháp tốt hơn là nên viết về trường hợp của bạn trong bài chuyên đề tới? Bạn có thể chấp nhận lời đính chính của họ và sau đó trao đổi với họ về bài chuyên để bạn có thể gọi điện cho nhà báo viết bài chuyên đề đó nếu cô ta không gọi điện cho bạn trước? Hãy xem xét cơ hội đó.

Nếu họ tin rằng thông tin họ đưa là đúng, bạn phải chứng minh rằng thông tin đó không đúng. Nếu bạn có thể làm được điều này, một cơ hội thúc đẩy quan hệ nữa sẽ xuất hiện, thậm chí còn lớn hơn cơ hội trước. Đừng phá hỏng nó. Chẳng hạn, đừng đòi hỏi họ phải chạy một quảng cáo toàn trang cho công ty bạn trên trang nhất. Đừng đòi hỏi họ phải viết bài quảng bá cho bạn. Nhưng chắc chắn sẽ có điều gì đó mà cả hai bên có thể làm cùng nhau.

Nếu việc đưa tin là có ác ý, hãy bình tĩnh. Sự việc có thể đi tới đâu? Hãy bắt đầu bằng việc chứng minh thông tin đã đưa là sai và không có cơ sở. Nếu nhà báo phản đối, hãy đưa vấn đề này đến biên tập viên. Hãy để biên tập viên đưa ra kết luận về việc căn cứ vào các dữ kiện của nhà báo; có thể có cơ hội ngay cả ở đây.

Nhưng nếu toàn bộ chương trình cố tình gây hấn hoặc sự tấn công được cả tòa soạn ủng hộ, họ sẽ không dễ dàng chấp nhận một cuộc nói chuyện thân ái. Rất có khả năng họ có thể bảo vệ những tuyên bố gây tác hại của họ, ít nhất theo nghĩa rằng các dữ kiện đã được tìm hiểu và (ví dụ) các khách hàng bất mãn là có thật mặc dù quan điểm sai trái mà họ phủ lên mọi việc thật xấu xa.

Thiệt hại lớn cỡ nào? Nếu họ gây thiệt hại lớn, bạn sẽ phải gọi luật sư, đưa ra tuyên bố bác bỏ chi tiết, viết cho các khách hàng và nhân viên, hủy quảng cáo với tờ báo hoặc kênh đó.

Nhưng trước khi làm điều đó, hãy cân nhắc hai điều này.

Nếu bạn phản ứng quá đà, bạn có thể công khai vụ tấn công ban đầu đến những người chưa từng biết đến vụ việc đó.
Không ai tin các nhà báo, hoặc ít nhất, không ai đánh giá họ nghiêm túc như bạn đã từng đánh giá họ kể từ khi cuộc khủng hoảng bắt đầu.

Điều thứ hai đặc biệt đúng khi ấn phẩm ác ý là ấn phẩm chuyên tìm kiếm “kẻ xấu” cho trang 9 báo Chủ nhật hoặc chương trình lúc 9 giờ tối thứ Ba. Có thể một phần thông tin là xấu nhưng bạn có thể nhớ được đó là công ty nào một tháng trước không? Đặc biệt là nếu các ấn phẩm khác không theo đuổi câu chuyện đó, hãy dừng một chút để cân nhắc xem bạn cần phản ứng công khai đến mức nào. Đôi khi, bạn chỉ nên phân phát tuyên bố bác bỏ đến các khách hàng và nhân viên, lặng lẽ cung cấp thông tin cho các nhà báo có uy tín của các ấn phẩm khác (có thể tổ chức một sự kiện báo chí), đề xuất hỗ trợ bất kỳ khách hàng bất mãn có thực nào mà bạn có thể xác định được và sau đó để mọi việc rơi vào quên lãng.

Blog

Blog có thể đặt vào phần quản lý khủng hoảng vì thông tin gây hấn đề cập trong blog có tất cả các đặc điểm của khủng hoảng. Nó đột ngột, bất ngờ, có khả năng gây thiệt hại và nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn. Một yếu tố phức tạp là bất kỳ blog nào cũng có nhóm công chúng quan tâm đặc biệt, dù mối quan tâm đặc biệt đó là chính trị, Phật giáo Thiền tông, làm tóc hay bám lấy những rắc rối của sản phẩm công ty bạn (nhập từ khóa “blog” và “sản phẩm” vào Google, bạn sẽ tìm thấy ví dụ về blog kiểu này). Các nhóm có mối quan tâm đặc biệt thường cảm thấy nỗi đau khổ của họ mạnh mẽ hơn những người khác.

Một yếu tố phức tạp nữa là các blogger kết nối với nhau, vì vậy khiếu nại về sản phẩm của bạn có thể lan rộng đến nhiều người một cách nhanh chóng (chức năng “bình luận” trên blog có thể thu hút những người khiếu nại “tôi cũng thế.”) Blogger thường không phải là nhà báo được đào tạo và/hoặc có kinh nghiệm với khuynh hướng tìm kiếm sự chính xác và/hoặc sự thật và mặc dù điều này không hẳn là bạn đặc biệt dễ bị tổn thương với các thông tin thiên kiến và thiếu chính xác trên blog nhưng nó không có ý nghĩa nào khác.

Những phản ứng thiết thực với thông tin sai trái trên blog gồm:

Đừng làm gì ngay. Đây là nơi duy nhất trong chương này bạn đọc được hướng dẫn này. Một blog quá khích thắng lớn khi nó được công ty liên quan coi là nghiêm túc. Đừng thể hiện rằng bạn coi đó là thông tin nghiêm túc.
Nhìn nhận sự việc một cách nghiêm túc. Đây là ý kiến của một khách hàng bất mãn. Bạn có thể giúp gì? Nếu bạn có thể “chuyển hóa” một khách hàng bất mãn, bạn có thể nhận được phản hồi tích cực. (Tuy nhiên, hãy nhớ rằng việc hoàn tiền cho người viết blog có thể gây ra những đòi hỏi tương tự của những người đọc bài viết của anh ta.) Một lý do khác khiến bạn nên nhìn nhận sự việc một cách nghiêm túc là quy mô công chúng của blog, sự dễ tiếp cận và tốc độ của nó mà nhờ đó khiếu nại có thể bị phát tán.
Khi/nếu bạn phản ứng, hãy phản ứng qua blog. Dù những phản ứng khác nhau trong công ty bạn là gì – phủ nhận, sa thải, thu hồi sản phẩm, gọi luật sư – hãy biến nó thành vấn đề cá nhân và việc nhỏ. “Tôi là người làm việc ở công ty sản xuất sản phẩm đó và tôi rất tiếc là bạn không hài lòng với nó,” dễ nghe hơn là lệnh cấm lặp lại khiếu nại (mà chắc chắn các blog khác sẽ lặp lại khiếu nại đó.) Bằng việc đưa câu trả lời của bạn lên blog, bạn bảo đảm rằng nó được đọc bởi những người có khả năng và sẵn sàng đưa vấn đề đi xa hơn.

Biến nó thành việc nhỏ và khép lại. Nếu bạn sản xuất xe hơi mà chiếc xe bị nổ vì bạn đặt thùng xăng cạnh thiết bị đánh lửa thì vụ việc này sẽ rất lớn. Nhưng nếu đó chỉ là một cá nhân bất mãn, hãy giải quyết sự việc ở mức độ đó. “Không gian blog” không phải là môi trường kinh doanh trong đó búa tạ không phải là công cụ hữu hiệu để bóc lạc (xem thêm phần “Ứng xử với thành viên của công chúng” trong Chương bốn).

Thư gửi ban biên tập

Nếu một khách hàng của công ty viết thư gửi ban biên tập của một tờ báo để khiếu nại về bạn, có thể là muốn phản hồi một bài viết trong đó bạn được trích dẫn, hãy làm hai việc sau:

Trực tiếp giải quyết vấn đề của khách hàng một cách.
Viết thư cho ban biên tập trả lời khiếu nại và cung cấp thông tin cho biết bạn đã giải quyết trực tiếp với khách hàng. Đừng nói rằng có thể bây giờ khách hàng đã hài lòng.

Nếu thư của bạn không được đăng trong số tiếp theo, bạn sẽ có cơ sở cho việc khiếu nại. Tuy nhiên, đây là một tình huống bất thường. Bất kỳ độc giả nào cũng là khách hàng trực tiếp của một ấn phẩm và mong đợi một khiếu nại có cơ sở được ấn phẩm xem xét (nếu không bị bỏ qua.) Ngày càng có nhiều nhà báo chuyên đề thay mặt cho các độc giả của họ yêu cầu các công ty lớn phải nhận trách nhiệm không chỉ vì các mục bảo vệ người tiêu dùng mang tính cá nhân, cụ thể, thể hiện những tình huống chân thực mà còn làm tăng uy tín của ấn phẩm.

Vì vậy, nếu một tờ báo đăng thư của khách hàng của bạn, “vệ sĩ khách hàng” của tờ báo này có thể sẽ liên hệ với bạn. Người này cần được tiếp cận một cách nghiêm túc.

Nếu khách hàng của bạn đã liên hệ với một chương trình truyền hình bảo vệ người tiêu dùng, điều tương tự có thể xảy ra. Từ đây, phần hướng dẫn này sẽ áp dụng cả cho phát thanh, truyền hình và báo chí.

Khó khăn đầu tiên là các khách hàng không đưa ra khiếu nại đầu tiên của họ với các cơ quan truyền thông. Vì vậy, bạn sẽ thấy rằng khách hàng của bạn không chỉ có vấn đề mà vấn đề của họ còn chưa được công ty bạn giải quyết.

Hãy nhanh chóng xác định xem vấn đề của khách hàng là gì, vấn đề đó có thật hay không, nhờ vậy bạn có thể biết lý do họ khiếu nại và điều gì đã xảy ra. Nếu vấn đề là có thật, hãy giải quyết ngay. Sau đó liệt kê tất cả những thất bại trong quy trình xử lý khiếu nại của công ty và khắc phục chúng. Bạn phải chịu trách nhiệm phần lớn về điều này, vì vậy bạn nên nói rằng bạn đã giải quyết chúng.

Nếu vấn đề của khách hàng, không có thật, bạn nên thông cảm, thấu hiểu và rộng lượng. Khiếu nại của khách hàng đã trở thành câu chuyện của nhà báo bảo vệ người tiêu dùng và bạn không thể bảo nhà báo từ bỏ câu chuyện. Hãy để anh ta tự ra quyết định đó.

Nếu khi đó là thứ Sáu và bài sẽ đăng vào Chủ nhật, nhà báo có thể sẽ đề cập tới hệ thống giải quyết khiếu nại hiệu quả của công ty bạn.

Nếu vấn đề của khách hàng là có thật thì thông điệp của bạn cho cuộc phỏng vấn là:

Bạn đã giải quyết vấn đề đó.

Bạn đã phát hiện ra một số trường hợp tương tự và cũng đã giải quyết chúng.

Nếu bạn có thể đưa ra sai sót hợp lý, hãy nói cụ thể về sai sót đó. Nếu không, hãy nói về những hiểu nhầm, trục trặc trong thông tin… Tránh đưa ra những lời giải thích: chúng tôi có quá nhiều khách hàng và công ty không thể giải quyết hết được.
Bạn cam kết cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn. (Đây là cuộc phỏng vấn mà họ rất có khả năng trích dẫn bạn nói điều đó.)
Chúng tôi tự hào với khả năng phản ứng nhanh chóng trước nhu cầu của khách hàng (như trên.)

Dù vấn đề của khách hàng có thật hay không, bạn cũng không nên:

Tìm cách hạ thấp vấn đề. Nhà báo bảo vệ người tiêu dùng có thể cho rằng đây là câu chuyện đáng theo đuổi. Đừng thách thức nhận định đó.
Giấu giếm. Không bao giờ được giấu giếm, đặc biệt là bây giờ.
Tìm cách kéo nhà báo về phía bạn chống lại khách hàng hoặc chỉ trích khách hàng với nhà báo.
Điều cuối cùng là: Một khách hàng đã phàn nàn với một tờ báo thì có thể phàn nàn với một tờ báo thứ hai. Nếu hai tờ báo liên hệ với bạn về cùng một vấn đề, bạn có thể nói về tờ này với tờ kia. Nếu bạn may mắn, cả hai có thể bỏ câu chuyện này.

Khi khủng hoảng trở nên tồi tệ

Trong bản chất của bất kỳ chiến dịch quản lý khủng hoảng nào, tình hình cũng có thể xấu đi. Thông tin tiêu cực có thể gia tăng. Các cơ quan truyền thông bắt đầu phản đối bạn. Những thông tin quan trọng được phát hiện mà bạn không thể công bố sớm hơn vì bạn không biết sớm. Một cơ quan quản lý bất ngờ tuyên bố tiến hành cuộc điều tra độc lập.

Một cuộc khủng hoảng cũng có thể xấu đi khi nó đi tới giai đoạn mà có những điều bạn không được nói. Có thể các luật sư đã tham gia vào và cuộc khủng hoảng đã diễn biến đến mức mọi câu hỏi đều tập trung vào sai lầm và trách nhiệm.

Khi cuộc khủng hoảng xấu đi, mọi người bắt đầu lo sợ. Tâm lý này có thể khiến họ hành động thiếu lý trí. Đôi khi, họ thậm chí đưa ra những thông tin chống lại bạn. Dù họ làm thế nào, dù họ cố ý hay không, đồng nghiệp của bạn có thể gây khó khăn cho bạn trong nỗ lực kiểm soát mọi việc.

Bạn có nhiều phương án khác nhau:

Phương án thứ nhất là tiếp tục với chiến lược quản lý khủng hoảng. Nếu bạn chọn phương án này, bạn cần tiếp tục làm như trước. Không có phương pháp thay thế hiệu quả nào khác.

Tuy nhiên, bạn có thể nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng chiến lược đưa vấn đề lên cấp trên hoặc đưa sang các phòng ban liên quan. Nếu bạn may mắn, luật sư của công ty sẽ bảo bạn im lặng.

Một phương án khác là từ bỏ chiến dịch quản lý khủng hoảng. Việc này có thể khó thực hiện vì các cơ quan truyền thông không dễ từ bỏ và bạn có thể cho rằng cần phải tiết lộ (xem ở trên) cảm xúc thực sự của bạn về tình hình với một nhà báo đáng tin cậy.

Một phương án khác là từ chức.

Khi cuộc khủng hoảng xấu đi, bạn sẽ thấy các cuộc phỏng vấn trở nên khắc nghiệt hơn, các cuộc họp báo trở nên khó khăn hơn. Các phần tiếp sau đây đưa ra một số thủ thuật mà bạn có thể phải sử dụng nếu trận chiến quyết định không theo mong muốn của bạn.

Nói “Miễn bình luận” thế nào?

Dưới đây là cách nói “Miễn bình luận.”

Bạn mở miệng và nói “Miễn bình luận.” Không gì khác. Bạn có thể mỉm cười nếu bạn muốn, nhưng đừng nói những điều như “Tôi sẽ không trả lời câu hỏi đó.” Nếu bạn được hỏi “Tại sao anh không bình luận?” thì câu trả lời đúng là “Miễn bình luận.” Câu trả lời đúng cho câu hỏi “Mọi người đang đưa ra kết luận của riêng họ từ sự im lặng của anh” là “Miễn bình luận.”

“Miễn bình luận” gần giống như việc bạn giữ im lặng mà không im lặng. Cụm từ này cũng cho thấy rằng bạn sẵn sàng cho câu hỏi tiếp theo. “Miễn bình luận” là hình thức duy nhất của những từ ngữ có nghĩa “Miễn bình luận.” Bất kỳ điều gì khác đều dễ bị vặn vẹo hơn “Miễn bình luận.” Nhưng bạn phải kiên định với nó.

Trả lời như không trả lời

Bạn xuất hiện trên truyền hình, có thể là trực tiếp. Ai đó hỏi bạn một câu hỏi kinh khủng mà bạn không muốn trả lời. Bạn sẽ làm gì?

Bạn không trả lời câu hỏi trực tiếp. Bạn không thể nói dông dài. Bạn không đỏ mặt và liên tục nói “à, ờ.”

Bạn hơi hướng về phía trước, thể hiện sự nghiêm túc trên nét mặt. Bạn đưa ra câu trả lời. Không phải câu trả lời cho câu hỏi họ đưa ra mà là cho câu hỏi giống như câu hỏi của họ nhưng có lợi hơn cho bạn. Trong khi làm như vậy, bạn cần tiếp tục thể hiện giống như một người đang trả lời một câu hỏi nghiêm túc. Nếu bạn thích, bạn có thể sử dụng những cụm từ như “Tôi nghĩ vấn đề thực sự ở đây là… ” Hãy đưa ra câu trả lời dài hơn các câu trả lời bình thường khác. Hãy dùng hết thời gian của họ.

Họ chỉ có thể sử dụng những đoạn hay mà bạn trả lời họ. Công chúng sẽ rút ra kết luận căn cứ vào giọng nói của bạn.

Người phỏng vấn sẽ biết điều bạn đang làm và nếu bạn không may, cô ta sẽ đặt lại câu hỏi. Bạn vẫn dùng cách cũ, chỉ cần trả lời hơi khác đi. Nếu bạn may mắn, cô ta sẽ không còn thời gian. Sau đó, khi họ tìm đoạn trích dẫn cho khung thời gian 30 giây, họ sẽ chọn những điều bạn nói một cách tự tin.

Phủ nhận kiểu không phủ nhận

Đây là thủ thuật chính trị. Các chính trị gia sử dụng nó thường xuyên. Nó là phương pháp không nói sự thật nhưng cũng không hẳn nói dối. Trong chính trị, có thể có (hoặc không có) lúc việc sử dụng thủ thuật này là cần thiết. Trong kinh doanh, đừng sử dụng nó trừ khi bạn gặp rắc rối thực sự và không có cách nào tốt hơn. (Bên cạnh đó, đừng bao giờ tự đẩy mình vào tình huống buộc phải sử dụng thủ thuật này.)

Phủ nhận kiểu không phủ nhận thực hiện như sau. Bạn được hỏi “Anh có làm việc đó không?” Bạn trả lời “Đó là một ý kiến thái quá.” Nếu sau đó họ phát hiện ra bạn có làm việc đó, bạn không thể bị cáo buộc nói dối vì bạn chưa bao giờ từng nói rằng bạn không làm việc đó. Bạn chỉ đưa ra quan điểm rằng ý kiến đó là quá đáng.

Dừng nói thế nào?

Giả định rằng bạn đang trả lời phỏng vấn và cuộc phỏng vấn diễn ra rất tệ. Bạn được hỏi những câu hỏi dẫn dụ và bạn đã tới chỗ bạn không còn muốn trả lời tiếp nữa. Máy ghi âm vẫn bật và nhà báo vẫn đang ghi chép và bạn nhìn thấy đèn đỏ trên máy quay.

Điều này đúng là một thảm họa, phải không? Bạn không có cách nào để lái nó theo hướng có lợi cho bạn. Bạn đang chiến đấu trên địa phận của người phỏng vấn nơi cô ta cảm thấy như nhà mình còn bạn thì bị đèn rọi vào. Điều duy nhất bạn biết là nếu cứ tiếp tục, tình hình chỉ có thể tệ hơn.

Hãy dừng nói. Điều này khó vì nó phá vỡ quan hệ tâm lý/xã hội tồn tại giữa hai con người trong một cuộc trò chuyện. Nhưng bạn phải làm thế. Hãy dừng nói.

Nhà báo tất nhiên đang trong đà cuộc phỏng vấn. Cô ta sẽ phản ứng như bất kỳ ai khác nếu bạn dừng nói khi đang dở cuộc trao đổi.

Bạn có thể nói “Miễn bình luận.” Nhưng tại sao không cung cấp cho họ điều gì họ có thể sử dụng được?

Hãy nói “Cảm ơn rất nhiều.” Ngừng lại để tranh thủ thời gian giữa câu hỏi cuối cùng và điều bạn làm bây giờ. Gỡ micro ra. Đứng dậy. Bước ra khỏi trường quay.

Hãy làm việc đó một cách bình tĩnh. Đừng vội vã. Đừng nói gì. Đừng đấm người phụ trách âm thanh. Đừng che máy quay bằng nắm đấm của bạn. Chỉ cần bước khỏi nơi đó.

“Chiến lược nói bậy”

Chiến lược này chỉ sử dụng khi khẩn cấp. Nếu bạn trả lời phỏng vấn ghi lại cho phát thanh hoặc truyền hình và bạn chợt nhận ra giữa câu rằng bạn đang nói điều hoàn toàn sai, hãy chửi thề. Họ không thể sử dụng đoạn băng có chủ ngữ, động từ, từ chửi thề ít nhất không chỉ bởi vì nó không phải là câu hoàn chỉnh.

Nhưng hãy chắc chắn rằng đó không phải là chương trình trực tiếp. Đã từng có chuyện một bộ trưởng khi nhận ra mình nói sai chủ đề bèn nói: “Ồ, khỉ thật, chúng ta có thể bắt đầu lại không?” Ông ta được trả lời: “Không thưa bộ trưởng, chúng ta đang lên sóng trực tiếp.”

Có thể một chương trình trực tiếp được phát sóng chậm bảy giây để có thời gian “xóa” những từ không thể phát sóng được bằng những tiếng bíp bíp. Thứ nhất, đừng trông mong gì vào điều này. Thứ hai, bạn không muốn được phát sóng với câu nói: “Sản phẩm của công ty chúng tôi bíp bíp!”.

Nói dối

Đừng nói dối. Lời nói dối bám lấy bạn. Bạn có thể chuyển từ công việc này sang công việc khác, thậm chí từ nước này sang nước khác nhưng bạn không xóa được thực tế trong hồ sơ rằng bạn đã nói dối. Các tờ báo có thư mục, các tài liệu lưu trữ kỹ thuật số có thể hỏng nhưng bạn không thể dám chắc rằng đâu đó người ta không còn nhớ bạn đã từng nói dối.

Một điều tệ hại nữa với việc nói dối là nó làm “người cầm còi” nổi cáu. Trong tổ chức của bạn có thể có người biết sự thật. Nếu họ nghe thấy bạn phủ nhận, họ càng có khả năng muốn nói ra điều đó.

Và hơn nữa, phần này không được viết với niềm tin rằng bất kỳ ai trong chúng ta đều nghiêm túc coi nói dối là một thủ thuật quản lý khủng hoảng hữu hiệu. Nhưng nếu bạn phải đối mặt với những câu hỏi đầy hiềm khích, bạn nên xác định trước rằng bạn sẽ nói “Miễn bình luận” (xem ở trên) trước khi bạn lỡ nói điều mà bạn không muốn nói.

Các trường hợp nghiên cứu

Một số cuộc khủng hoảng có thực dễ đề cập hơn một số cuộc khủng hoảng khác. Vì vậy, vì lý do thị hiếu, lương tâm và tránh rắc rối với các luật sư, phần này sẽ không nêu tất cả các tên trong tất cả các trường hợp. Nhưng chúng ta có thể rút ra những bài học hữu ích từ những cuộc khủng hoảng đã được giải quyết trong quá khứ.

Perrier

Trường hợp quản lý khủng hoảng nổi tiếng nhất là Perrier. Năm 1990, lãnh đạo công ty sửng sốt khi biết tin benzene được phát hiện trong các chai nước khoáng của công ty. Perrier công khai sự việc, thu hồi và tiêu hủy 40 triệu chai nước với thiệt hại khoảng 20 triệu euro và công bố mọi biện pháp công ty thực hiện. Kết quả: chúng ta vẫn uống nước đóng chai Perrier.

Exxon

Câu chuyện Perrier trái ngược với câu chuyện về vụ tràn dầu Exxon Valdez năm 1989. Trong cuộc khủng hoảng đó, Exxon hạn chế truyền thông với các nhà báo và các nhà báo tìm kiếm câu chuyện từ các nguồn tin khác. Kết quả: tin tức tiêu cực. Hai trường hợp này nhấn mạnh nguyên tắc: Phải duy trì dòng thông tin trong khủng hoảng. Hãy thu hút sự chú ý của các nhà báo.

Eurotunnel

Trường hợp này không hề đơn giản. Dưới đây là tài liệu nguyên văn của một nhà báo về vụ hoả hoạn Eurotunnel năm 1996:

“Lửa bùng lên và công ty ngay lập tức chuyển sang chế độ quản lý khủng hoảng. Các cuộc họp báo, mọi việc đều tốt đẹp, các biện pháp khẩn cấp để dập lửa. Sau đó, những người lái tàu ra được khỏi đường hầm. Họ ngạt thở vì khói và cuống cuồng tìm đường thoát. Khi báo chí gặp họ, mọi việc không tốt đẹp chút nào.”

Các thợ mỏ Mỹ

Trong một vụ việc khủng khiếp gần đây ở Mỹ, một nhóm thợ mỏ bị kẹt lại trong vụ sập hầm. Công ty ra thông cáo nói rằng các thợ mỏ vẫn an toàn ngay trước khi tin tức lộ ra rằng tất cả các thợ mỏ đã chết dưới hầm.

Cung cấp thông tin nhưng đừng bao giờ nói quá những điều bạn biết. Hãy thú nhận những điều mình không biết.

Các công ty bảo hiểm và các con bồ câu của họ

Trong thế giới kinh doanh, một quy tắc khác là:

Có ý tưởng hay nhưng đừng thông minh quá.

Quay trở lại giữa những năm 1990, một công ty bảo hiểm nhân thọ Scotland có sáng kiến gửi bồ câu nhốt trong các chiếc hộp đến một số nhà báo tài chính. Các con bồ câu đều được đóng gói an toàn và ý tưởng là khi các nhà báo nhận được bồ câu (và sẽ thả chúng), sẽ là một cách mới lạ để khẳng định những sáng kiến bay bổng mới của công ty. Kết quả: Một số trang báo đặt câu hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu các hộp bồ câu được gửi chậm vài ngày và điều gì sẽ xảy ra nếu các nhà báo không có ở đó để nhận và thả bồ câu?

Đồ lót của phụ nữ

Có một trường hợp khác được sử dụng trong các khóa học về tiếp thị, trong đó một nhà sản xuất đồ lót phụ nữ nhận được thư của một khách hàng phàn nàn rằng cô ta muốn hong khô chiếc áo nịt trước lửa và nó co lại vì nóng. Công ty viết thư trả lời: tất nhiên là nó co, đồ ngốc ạ. Kết quả: doanh số ở khu vực đó giảm mạnh và tất cả bạn bè của khách hàng đó chuyển sang nhãn hiệu khác. Đừng coi thường khách hàng và công chúng.

Sự chu đáo, ngốc nghếch và chi tiết

Đương nhiên là nếu bạn định mời chủ tịch hội đồng quản trị nói chuyện với một nhóm nhà báo tại buổi ra mắt sản phẩm, bạn cần đảm bảo trước hết rằng chủ tịch hội đồng quản trị được cung cấp đầy đủ các chi tiết như tên và các đặc điểm chính của sản phẩm mà công ty ra mắt. Và phải chắc chắn rằng có người mở cửa phòng trước khi mọi người tới. Cũng đương nhiên là nếu bạn đưa các nhà báo ra sân bay sau một chuyến công tác báo chí thành công, bạn không nên để mặc họ cho tới khi bạn đã tuyệt đối chắc chắn rằng nhân viên của bạn đặt đủ số ghế trên chuyến bay cho các nhà báo.

Nhưng phần này sẽ không hoàn chỉnh mà không nói đến một chương trình kinh doanh phát thanh. Chương này này phát sóng trực tiếp trong khi khách mời của chương trình phải nghe chương trình từ quầy lễ tân vì không được vào phòng thu do nhân viên đài quên không thông báo với lễ tân. Một nhà báo thì thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn và sau đó trích dẫn sai tất cả mọi người vì anh ta viết tên của họ sai thứ tự.

Quản lý khủng hoảng thực chất là truyền thông; ngăn chặn khủng hoảng là việc chú ý đến chi tiết.

Và cuối cùng… điều gì xảy ra nếu đó chỉ là một khủng hoảng nhỏ

Không có cuộc khủng hoảng nhỏ. Nếu bạn định nghĩa khủng hoảng là điều không hay xảy ra công khai, bạn sẽ nhận ra rằng mọi cuộc khủng hoảng, dù lớn hay nhỏ, đều là đủ lớn để đối phó.

Điều tồi tệ với khủng hoảng là nếu bạn không xử lý nó hiệu quả, nó sẽ xấu đi. Ngay cả nếu cuộc khủng hoảng của bạn chỉ là một khách hàng phàn nàn về cơn đau bụng sau khi ăn sản phẩm ngũ cốc của công ty, bạn cũng cần phải tính ngay đến khả năng khách hàng này có nhiều bạn bè trong đó phần lớn là nhà báo, tất cả những người này đều nghe lời khuyên của anh ta về việc nên mua loại ngũ cốc nào.