StartFragment

Chương 1 Có chủ đích - Định nghĩa Phong trào

Bất cứ ai luôn tâm niệm bản thân quá nhỏ bé để làm nên khác biệt đều chưa từng cố gắng đi ngủ với tiếng muỗi vo ve trong phòng.

— CHRISTINE TODD WHITMAN

Cuốn sách này nói về cách những con người bình thường tạo nên sự thay đổi phi thường. Cuốn sách không xoay quanh các chính trị gia hay CEO của các công ty lớn, những người vốn đã được trao vô vàn quyền hạn và trách nhiệm. Cuốn sách này viết về cách đồng nghiệp của bạn, hàng xóm của bạn và bản thân bạn có thể huy động các cá nhân xung quanh để hiện thực hóa tầm nhìn của mình. Vậy sự thể là như thế nào?

• • •

Năm phút sau khi cô gái 19 tuổi, Manal Rostom, đổi chỗ với cậu em họ trên chuyến xe buýt đi từ Cairo đến Biển Đỏ, chiếc xe nổ lốp, lật nhào ba vòng khi lao xuống sa mạc. Manal bình an vô sự, nhưng em họ của cô, Mohammed, bị liệt toàn thân. Cậu qua đời ba tuần sau đó. Tai nạn này khiến Manal không khỏi bàng hoàng. Niềm tin giúp cô đối mặt với mất mát và khủng hoảng, và dẫu trước đó cô chưa từng thực sự sùng đạo, trải nghiệm ấy đã thắt chặt mối liên hệ giữa cô với đạo Hồi. Hai năm sau, mặc dù gia đình không thúc ép, Manal vẫn quyết định đội hijab – loại khăn trùm đầu truyền thống của người Hồi giáo. Cô chia sẻ: “Đây là cách gửi lời cảm ơn tới Thần linh vì đã cho tôi thêm cơ hội sống”.

Manal đội hijab trong 14 năm tiếp theo. Mặc dù phải đối diện với sự phán xét của người phương Tây - những người hoặc vẫn lạ lẫm với hijab hoặc nghĩ rằng đây là một dạng áp đặt cho phụ nữ, cô lại cảm thấy được chấp nhận tại Ai Cập và Kuwait. Và rồi điều gì đó đã thay đổi. Ngày càng nhiều phụ nữ cô biết không còn đội hijab nữa. Các bài báo phản đối việc đội hijab bắt đầu xuất hiện trên phương tiện truyền thông. Còn ở Dubai, nơi cô sống, phụ nữ Hồi giáo đội hijab bị chỉ trích và bị cấm xuất hiện ở một vài điểm công cộng. Manal không phán xét người khác chỉ vì phản đối việc đội hijab, nhưng theo cảm nhận của cô, việc đội hijab mang lại cảm giác kết nối với niềm tin cho bản thân và nhiều người khác. “Tôi đã trải qua khoảnh khắc giác ngộ”, cô chia sẻ. “Nếu tôi thỏa hiệp và chạy theo đám đông, vậy mọi thứ sẽ ra sao? Tôi cảm thấy mình như con cá chết ‘trôi theo dòng nước’, nhưng rồi tôi quyết định mình muốn bơi ngược dòng. Tôi không phải con cá chết”.

Năm 2014, Manal khởi xướng một cộng đồng phụ nữ để tương trợ lẫn nhau. Họ hoạt động trong một nhóm Facebook với tên gọi “Duy trì Hijab”. Cô chọn cái tên này vì đó chính là điều cô đang cố làm. Vào một đêm tháng Tư, cô mời 80 phụ nữ, phần lớn là gia đình và bạn bè, tham gia nhóm. Khi tỉnh dậy, cô phát hiện trong nhóm đã có tới 500 thành viên. Trong vòng vài tháng, cộng đồng phát triển tới con số 40.000 phụ nữ ủng hộ và khuyến khích nhau cảm thấy tự hào khi đội hijab. Ngày hôm nay, chỉ ba năm sau đó, Nhóm Duy trì Hijab sắp đạt đến con số 500.000 phụ nữ trên khắp thế giới. Và điều này rõ ràng đã đáp ứng nhu cầu có một cộng đồng tương trợ cho những phụ nữ đội hijab. Khao khát hành động của Manal đã tạo nên phong trào.

Với rất nhiều người ủng hộ phía sau, Manal biết rằng còn nhiều điều khả thi khác nữa. Bên cạnh công việc tại công ty dược và vai trò dẫn dắt cộng đồng này, Manal còn là một vận động viên điền kinh kỳ cựu. Cô thậm chí phải đối mặt với nhiều lời chỉ trích hơn khi là một vận động viên đội hijab. Người ta không ngừng đặt cho cô những câu hỏi như, “Đội nhiều lớp khăn trên đầu như vậy, chắc là lúc chạy vào mùa hè cô nóng lắm nhỉ?” Thông thường trong các cuộc thi, cô luôn là vận động viên hijab duy nhất trên đường chạy; và cô coi đây là cơ hội giúp giảm bớt những tư tưởng rập khuôn về phụ nữ Hồi giáo. Nhưng cô vẫn muốn làm được nhiều hơn thế. Nhờ lời gợi ý từ một người bạn và sự ủng hộ của cộng đồng Duy trì Hijab, Manal viết một lá thư gửi Tom Woolf, huấn luyện viên trưởng của câu lạc bộ Nike tại Trung Đông, với tựa đề “Nike vùng Trung Đông - Những nữ vận động viên che mặt :)”. Trong thư, cô mô tả cộng đồng phụ nữ của mình và bày tỏ rằng cô muốn truyền sức mạnh cho họ như thế nào, để họ có thể trở nên năng động và chơi thể thao, thậm chí khi đang đội hijab. Cô viết: “Tôi liên hệ với ngài bởi tôi nhận thấy mọi bức ảnh chụp các vận động viên của câu lạc bộ Nike đều không có vận động viên nào che mặt cả! Đây là Trung Đông, chẳng phải chúng ta nên có một vài người sao?” Khi ấn nút gửi, cô cực kỳ lo sợ.

Nhưng nỗi lo của cô thật vô lý. Tom không chỉ hồi đáp, mà ông còn nói, “Cảm ơn email của bạn. Thời điểm bạn gửi thư thật hoàn hảo, tôi cũng đang có cuộc thảo luận tương tự với đội ngũ Nike tại đây. Bạn có thể sắp xếp để gặp mặt... lúc 3 giờ chiều ngày mai được không?” Tất nhiên là Manal đồng ý. Và chỉ hai tháng sau đó, vào tháng Một năm 2015, Manal trở thành người phụ nữ đội hijab đầu tiên xuất hiện trong chiến dịch quảng cáo của Nike. Tháng Ba năm 2015, Nike ngỏ ý mời Manal làm huấn luyện viên đầu tiên cho câu lạc bộ điền kinh nữ tại Dubai. Và cuối cùng, vào tháng Ba năm 2017, Manal được mời tới trụ sở của Nike tại Dubai để nhận một bất ngờ to lớn. Công ty tuyên bố ra mắt Nike Pro Hijab - dòng sản phẩm thể thao dành riêng cho phụ nữ đội hijab, dự kiến ra mắt đầu năm 2018. Khi nghe tin, Manal kể lại rằng cô đã vỡ òa trong nước mắt bởi những khó khăn mà cô từng đọc được trên Nhóm Duy trì Hijab. “Đó là một phép màu”, cô chia sẻ với tôi. “Đây là lần đầu tiên có nhãn hàng đa quốc gia nói rằng họ muốn cung cấp sản phẩm dành riêng cho phụ nữ Hồi giáo. Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho chúng tôi.”

Mục tiêu điểm trên trang web của Nike là hình ảnh Manal cùng các nữ vận động viên Hồi giáo khác thử các mẫu sản phẩm đầu tiên, nhấn mạnh vào các đặc điểm như kiểu dáng vừa vặn và vải thoát ẩm tuyệt vời, cũng như đưa ra những đóng góp văn hóa quan trọng, như chất liệu vải phải chắn sáng tuyệt đối. Và dẫu Nike không phải công ty đầu tiên sản xuất hijab cho nữ vận động viên Hồi giáo, việc có nhãn hàng tên tuổi như vậy hậu thuẫn phía sau mang lại cho Manal cảm giác đạt được thành tựu lớn lao. Cô cảm thấy bản thân mình và các thành viên khác của chiến dịch Nike Pro Hijab có thể trở thành hình mẫu lý tưởng cho các cô gái trẻ. Giờ đây, các cô gái sẽ thấy rằng việc vừa ủng hộ đức tin của mình, vừa đạt được mọi điều mình mong muốn, là hoàn toàn khả thi. Manal rút ra bài học rằng mục đích chung có thể giúp cả một cộng đồng vượt qua khuôn mẫu và thúc đẩy sự thay đổi.

***

Neil Grimmer vẫn mô tả bản thân là một tay chơi punk rock lạc lõng. Dù đang đảm nhiệm chức vụ cao cấp tại IDEO và Clif Bar thì quá khứ từng hoạt động nghệ thuật với tư cách nghệ sĩ trong ban nhạc punk rock đóng vai trò quan trọng giúp hình thành con người anh ngày hôm nay. Và khi Neil làm bố, chính phần nổi loạn trong anh - phần luôn băn khoăn về bản ngã - đã vùng lên chống lại mọi lựa chọn sẵn có về cách nuôi dạy con trẻ dành cho cha mẹ. Ở siêu thị không có thực phẩm hữu cơ cho trẻ em, nên Neil và vợ là Tana Johnson tự nấu thức ăn cho em bé. Là một phụ huynh đang đi làm phải nuôi hai đứa trẻ, một đứa đã chập chững biết đi và một đứa trẻ sơ sinh, họ luôn bù đầu với việc chăm sóc các con. Họ thường phải thức khuya nấu thức ăn cho đứa bé và chuẩn bị bữa trưa đảm bảo sức khỏe cho con gái lớn đem đến nhà trẻ. Vào một ngày nọ, sau 10 giờ tối, khi đang cặm cụi làm món rau củ, Neil nghĩ, “Hẳn phải có biện pháp khả thi hơn. Chắc hẳn phải có cách để các phụ huynh đi làm có thể cho con ăn những loại thực phẩm có lợi cho sức khỏe, mà không phải đánh đổi giữa dinh dưỡng và sự tiện ích”. Anh quyết tâm tìm ra giải pháp phù hợp với cuộc sống cha mẹ bận rộn. Với niềm cảm hứng đó, Neil sử dụng tinh thần khởi nghiệp sáng tạo để thành lập nên Plum Organics - một công ty giúp các bậc phụ huynh nuôi con bằng thức ăn dinh dưỡng.

Mục đích này là tiền đề cho mọi khía cạnh của công ty - từ quá trình tạo ra sản phẩm cho đến xây dựng đội nhóm, từ tuyển dụng cho tới tổ chức các cuộc họp hằng tuần; và mục đích này giúp họ vượt qua những giai đoạn khó khăn. Mọi chuyện đâu phải lúc nào cũng dễ dàng. Neil kể với tôi rằng anh và người đồng sáng lập Sheryl O’Loughlin đôi khi cảm thấy như thể họ đang mắc kẹt trên hòn đảo vây hãm bởi đàn cá mập. Họ chưa từng thành lập công ty và vẫn đang chập chững học hỏi. Họ nhận thấy quá nhiều khó khăn, từ việc chọn nhà đầu tư nào cho tới điều hành khâu sản xuất ra sao, rồi sau đó là vấn đề sức khỏe cá nhân nảy sinh do những căng thẳng khi điều hành một công ty khởi nghiệp. Họ chẳng biết biết phải tin tưởng vào ai. Cùng lúc đó, mục đích rõ ràng của công ty là giúp các gia đình khỏe mạnh hơn đã cho phép họ xây dựng mối liên hệ mật thiết, gần gũi với mọi cá nhân làm việc tại công ty, những người trên cùng một hòn đảo với họ. Niềm tin và nỗ lực đã được trả giá xứng đáng. Hàng triệu bậc cha mẹ mua sản phẩm của Plum, biến Plum Organics trở thành công ty thực phẩm hữu cơ cho trẻ em hàng đầu tại Hoa Kỳ.

Doanh thu của Plum tăng trưởng đến 80 triệu đô la trong 6 năm và thu về lãi suất khổng lồ từ các đối tác chiến lược và các công ty cổ phần tư nhân. Sau một buổi họp chủ chốt với CEO Denise Morrison của Campbell Soup, người có mối liên hệ mật thiết với Neil, anh và ban điều hành quyết định bán Plum Organics cho Campbell Soup vào năm 2013. Campbell đảm bảo sẽ giữ lời hứa vừa đầu tư tài nguyên vào Plum, vừa bám sát nhiệm vụ của Plum. Cùng năm đó, Campbell cho phép Plum tiếp tục chuyển đổi thành một công ty phúc lợi cộng đồng (PBC), một dạng liên đoàn hợp pháp buộc các tổ chức xã hội phải phục vụ cả các bên liên đới và các cổ đông. Khi đó, Plum là chi nhánh con duy nhất của một công ty cộng đồng có thể hợp pháp hóa trở thành một PBC. Plum Organics không chỉ tiếp tục tăng trưởng, mà nó còn sững sững đứng đầu tiền tuyến của xu thế, thu về lợi ích khổng lồ cho hạng mục thực phẩm hữu cơ cho trẻ em. Vì các bậc phụ huynh ngày càng quan tâm đến vấn đề an toàn thực phẩm cho trẻ, thị phần thực phẩm hữu cơ được kỳ vọng chiếm gần 76% tổng thị trường thực phẩm trẻ em cho tới năm 2020. Thông qua góc nhìn của Neil, mục đích chung có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ giúp thổi lửa vào ý tưởng mới.

• • •

Megan Grassell còn chưa học đến năm cuối trung học khi cô thành lập Yellowberry năm 2014, công ty sản xuất áo lót phù hợp với người tiêu dùng trong độ tuổi từ 8 đến 19 tuổi. Trong một lần mua sắm đầy bực dọc để tìm mua chiếc áo lót đầu tiên cho cô em gái 13 tuổi, hai chị em cô phải dành hàng giờ liền khắp các cửa hàng, nhưng vẫn không tìm được chiếc áo lót không quá quyến rũ, không độn hoặc không quá dày. Đó chính là khi Megan quyết định tự làm ra sản phẩm mình muốn - dẫu cô hoàn toàn mù tịt về cách khởi nghiệp hay cách may đồ lót. Cô chia sẻ với tôi, “Tôi đã giác ngộ một điều rằng: Tại sao mình lại không thể làm ra sản phẩm như vậy và tạo nên thương hiệu để biến giai đoạn mà mọi cô gái phải trải qua trong đời trở thành bệ phóng giúp các cô gái cảm thấy mạnh mẽ hơn?”

Cô ám ảnh với ý tưởng này và ngay lập tức bắt tay vào thực hiện, mặc dù bản thân vẫn chưa quen thuộc với mọi chi tiết. Một số thứ suôn sẻ ngay từ ban đầu, một số khác thì không. Cô nghĩ, “Được rồi, để làm một chiếc áo lót, chắc hẳn phải có vải”, vậy là cô lên mạng để tìm mua nguyên vật liệu, chọn vải bằng màu sắc mà không biết mình đang chọn nhầm vải bạt, nên mẫu đầu tiên không thành công cho lắm. Cuối cùng, cô cũng tìm được một thợ may để hợp tác làm ra vài sản phẩm mẫu khác nhau, rồi dành khoản tiết kiệm để thuê xưởng sản xuất 400 chiếc áo lót đầu tiên, đó cũng là tất cả những gì cô có thể chi trả nổi.

Sau khi làm ra những chiếc áo lót đầu tiên đó, Megan nhận ra mình cần ngân quỹ lớn hơn để thúc đẩy công ty phát triển. Vậy là cô làm điều mà mọi nhà khởi nghiệp với ngân quỹ eo hẹp đều làm: cô thực hiện chiến dịch Kickstarter (một loại chiến dịch huy động vốn đại chúng). Khởi điểm tương đối trì trệ. Trong vài tháng đầu, cô chỉ kêu gọi được 200 đô - một con số đáng xấu hổ bởi bạn bè và bạn học có thể lên mạng tìm tài khoản Kickstarter của cô, và thấy rằng cô còn chưa kêu gọi được 1% của mục tiêu 25.000 đô. Thay vì bỏ cuộc, Megan bắt đầu lên mạng tìm kiếm các công ty hoặc cá nhân có thể ủng hộ sản phẩm của mình. Cô gửi hàng loạt email chào hàng cho hơn 200 người, giải thích sứ mệnh và câu chuyện của mình; và dẫu chỉ một người trong số họ hồi đáp, thì cô cũng đã thành công rồi. Một công ty có tên là A Mighty Girl đã đăng bài về Yellowberry trên trang web và trang Facebook của họ sau khi nhận được tin nhắn của Megan. Chưa đầy 24 giờ tiếp theo, chiến dịch Kickstarter của cô kêu gọi được con số 25.000 đô. Việc lôi kéo được sự ủng hộ của những người vốn có tầm ảnh hưởng này là yếu tố quan trọng mang tới thành công của chiến dịch.

Sau cùng, Megan kêu gọi được con số 40.000 đô trong chiến dịch Kickstarter, và dòng sản phẩm đầu tiên với tên gọi như Bug Bite, Tiny Teton hay Tweetheart đều nhanh chóng cháy hàng. Lòng quyết tâm của cô vượt lên trên thành công đơn thuần của doanh nghiệp. Cô tạm hoãn sự nghiệp học hành và từ bỏ giấc mơ tranh tài tại Olympics (cô từng là vận động viên trượt tuyết có xếp hạng cao toàn quốc), tất cả chỉ để chiến đấu lại hiện tượng tình dục hóa các sản phẩm cho thiếu nữ. Ngay từ ban đầu, cô đã có cảm giác rõ ràng về tầm nhìn của mình; cô muốn nó trở thành nhãn hiệu có thể phát triển cùng các cô gái, hỗ trợ và truyền cảm hứng cho họ, để họ cứ an tâm mà trưởng thành với tốc độ của bản thân.

Cô đặt tên cho công ty là Yellowberry nhằm nêu bật tầm quan trọng trong việc con gái cần có thời gian để phát triển - rằng họ trải qua giai đoạn “vàng” trước khi trở thành trái chín mọng đỏ tươi. Tầm nhìn của Megan là để “hỗ trợ các cô gái qua từng giai đoạn trong hành trình trở thành những người phụ nữ trẻ trung, tự tin và khác biệt”. Và công ty của cô vẫn đang phát triển, khi hãng bán lẻ lớn Nordstrom quyết định bày bán sản phẩm của Yellowberry, nhãn hàng nổi tiếng như Aerie đã trở thành đối tác của Megan để lan tỏa thông điệp của Yellowberry, còn doanh thu thì gia tăng trên khắp thế giới. Cùng với sự mở rộng của Yellowberry, Megan được tung hô khắp nơi: Năm 2014, cô có mặt trong danh sách 25 Thiếu niên có sức ảnh hưởng nhất của tạp chí Time và danh sách 14 Thiếu niên dũng cảm nhất của Huffington Post. Năm 2016, cô lọt vào và danh sách 30 Under 30 của Forbes.

Khách hàng của Megan yêu thích Yellowberry, và bạn có thể thấy được sự trân trọng sâu sắc trong những thông điệp họ đăng lên trang Facebook của công ty. Có những bình luận như, “chiếc áo lót TUYỆT DIỆU cho con gái tôi. Vừa nhận được đơn hàng đầu tiên và chúng tôi thực sự hào hứng. Tôi đang nghĩ đến việc tổ chức buổi giới thiệu sản phẩm, để giới thiệu sản phẩm tuyệt vời này đến các bạn của mình”. Hay hình ảnh các cô gái tận hưởng việc mặc sản phẩm của Yellowberry (tất cả đều được chụp từ phía sau, cách tiếp cận tương đồng với sứ mệnh của công ty, “hậu thuẫn các cô gái trên con đường chinh phục thế giới”). Thái độ trân trọng từ phía khách hàng càng tái khẳng định mục đích và động lực của Megan; như cô từng nhắc tới trong bài phỏng vấn năm 2017 với Forbes, “Một trong những niềm yêu thích lớn nhất của tôi là chúng tôi có rất nhiều người trong cộng đồng luôn viết các thông điệp sâu sắc từ tận đáy lòng. Họ viết về trải nghiệm với Yellowberry, cũng như cảm nhận của con gái họ khi mặc sản phẩm của Yellowberry. Tới ngày hôm nay, khi đọc những thông điệp đó, tôi vẫn cảm thấy vô cùng cảm động. Tôi cố gắng hồi đáp nhiều tin nhắn nhất có thể, và tôi luôn biết ơn không chỉ bởi mặt hàng họ mua mà còn vì sự ủng hộ dành cho sứ mệnh của chúng tôi”. Megan nhận ra rằng việc chạm tới mục đích chung của cộng đồng có thể biến giấc mơ thành hiện thực.

ĐIỂM CHUNG TRONG TÀI LÃNH ĐẠO

Tại sao Manal, Neil và Megan thành công trong khi rất nhiều nhà khởi nghiệp và nhà hoạt động khác với mục tiêu tương tự lại thất bại? Đó là bởi họ đều là những nhà lãnh đạo hiệu quả có ý tưởng tốt, xuất hiện đúng thời điểm? Phải chăng là vậy. Nhưng nếu bạn xem xét kĩ hơn, bạn sẽ thấy họ đều có một điểm chung - những gì họ làm là khởi động một phong trào.

Phong trào nhen nhóm khi rất nhiều người tựu lại quanh một mục đích chung. Mỗi người trong số Manal, Neil và Megan đều huy động mọi cá nhân xung quanh một mục đích mà họ hằng đam mê - dù đó là thay đổi tư tưởng rập khuôn về phụ nữ đội hijab, sản xuất thực phẩm dinh dưỡng sẵn có cho trẻ em, hay đấu tranh lại xu hướng tình dục hóa trẻ vị thành niên. Họ xây đắp phong trào bằng cách trao quyền cho mọi người xung quanh, để vừa phục vụ mục đích, vừa lan truyền phong trào đi xa hơn.

Tại sao những phong trào này lại mạnh mẽ đến vậy? Mục đích vốn là thứ có khả năng lây lan. Phong trào phát triển và lan rộng bằng chính lực lượng hậu thuẫn nó, để tạo nên cả cộng đồng gồm nhiều người, mỗi người lại hừng hực ý chí tạo nên thay đổi. Trong khi phong trào thường nổi lên nhờ hành động và lời kêu gọi của một nhà lãnh đạo hiệu quả, chúng thành công khi những người khởi đầu phong trào bồi dưỡng các nhà lãnh đạo khác trong cộng đồng của họ và mỗi cá nhân đều có vai trò thúc đẩy sự thay đổi.

Thoạt nghe thì có vẻ đơn giản. Tuy nhiên, để biết được phong trào có sức mạnh đến nhường nào, hãy nghĩ về cuộc sống thường ngày của mình. Đa số chúng ta sống cuộc đời bận rộn mà chẳng dừng lại để nghĩ xem đâu là động lực và đâu là điều thực sự quan trọng với bản thân.

Chúng ta quản lý công việc và đời sống cá nhân - đôi khi là cả một nhóm cộng sự một cách suôn sẻ, nhưng lại chẳng mấy khi kết nối họ với niềm tin và giá trị cốt lõi của mình. Từng có nhiều người nói về sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý, nhưng đa phần đều đồng tình rằng nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào chiến lược và quá trình vận hành hằng ngày, trong khi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác theo sau bước chân của mình.

Tôi mạn phép đưa ra một góc nhìn mới về khả năng lãnh đạo. Trên con đường sự nghiệp của mình, sau khi chuyển công ty từ Facebook và Google tới Change.org, tôi đã rút ra được một điều rằng nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là người khởi xướng phong trào. Người khởi xướng phong trào đưa khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Họ không đơn thuần thuyết phục mọi người theo sau bước chân mình. Người khởi xướng phong trào khiến mọi người chung tay và hỗ trợ mình để thu về sự thay đổi tích cực. Những người như Manal, Neil và Megan khởi đầu với một mục đích và lan truyền nó rộng rãi để tìm kiếm sự ủng hộ. Các nhà lãnh đạo kể trên, họ không quyền lực bởi chức vị trên tấm danh thiếp của mình; họ quyền lực bởi họ có giá trị và sứ mệnh ở cả tiền tuyến lẫn trung tâm, và sự rõ ràng trong mục đích cũng như sức nặng của lời kêu gọi đã giúp họ truyền cảm hứng cho các cá nhân khác cùng tham gia - để cùng khởi xướng một phong trào.

Xuyên suốt sự nghiệp của mình, tôi đã xác thực được điều này, cả trong kinh doanh lẫn trong các giới hoạt động khác. Với cương vị đứng đầu các nhóm trên Facebook, tôi hỗ trợ hàng triệu người khởi xướng các cộng đồng; các cộng đồng này lôi kéo thêm hàng tỷ người khác quanh một đam mê và trải nghiệm chung. Từng ngồi vào chiếc ghế chủ tịch và giám đốc điều hành tại Change.org, tôi đã chứng kiến những con người bình thường khởi xướng hơn 1.000 kiến nghị mỗi ngày xung quanh những động cơ quan trọng với họ. Những kiến nghị này thúc đẩy sự thay đổi thực sự. Hiện nay, mỗi ngày trên Change.org có hơn 12 chiến dịch thành công, đó là những chiến dịch mang lại sự thay đổi mà họ hằng mong muốn. Và từ vị trí đầy lợi thế của tôi tại Thung lũng Silicon mà nói, tôi đã dành gần 20 năm làm việc với những người có ý tưởng xây dựng các công ty khiến thế giới của chúng ta tốt đẹp hơn. Họ chỉ là những con người bình thường – giống như tôi và bạn – những người đứng lên và hành động để giải quyết vấn đề trên thế giới mà họ nhận thấy. Những người quyết tâm chấm dứt nạn bắt nạt và bạo lực đối với phụ nữ. Những người muốn tất cả mọi người đều có thể tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, dịch vụ y tế tuyệt hảo và nguồn nước sạch hơn. Những người muốn cải thiện đời sống của người khuyết tật, mang tới sự an toàn và bình đẳng cho cộng đồng LGBTQ, và hơn thế nữa.

Nếu bạn từng cho rằng những ý tưởng đó chỉ có các nhà hoạt động xã hội mới áp dụng - hãy đợi chút! Một trong những điều khiến tôi ngạc nhiên nhất sau khi gia nhập Change.org vào năm 2013 - và có thể cũng sẽ khiến bạn sững sờ - là mức độ tương đồng trong khả năng lãnh đạo của những người khởi xướng phong trào chuyển biến xã hội và những người khởi xướng trong giới kinh doanh. Thực tế kĩ năng lãnh đạo là giống nhau, không có sự phân biệt. Khả năng lãnh đạo thành công đòi hỏi bạn phải tạo ra tầm nhìn rõ ràng về điều bạn muốn đạt được, truyền cảm hứng để cá nhân khác hợp tác cùng bạn hướng tới tầm nhìn đó. Thông thường, bạn sẽ phải thuyết phục người có quyền hạn (người đưa ra quyết định) làm điều bạn muốn họ làm, vượt qua mọi chướng ngại phát sinh, và đơn giản là không bỏ cuộc cho tới khi đạt được tầm nhìn đó. Những kĩ năng kể trên là điểm chung trong mạch điều hành của các nhà khởi xướng phong trào trong mọi phân khúc, mọi động cơ và mọi ngành nghề. Sau cùng thì các lãnh đạo biết tạo ra phong trào với những người theo sau đầy nhiệt huyết sẽ xây dựng được nhóm cộng sự mạnh nhất và đạt được thành công to lớn nhất; bất kể họ làm việc để thay đổi luật lệ và chính sách, tạo ra nhãn hiệu mới hoặc xây dựng công ty mới, hay bất cứ điều gì đó tương tự.

HÀNH ĐỘNG NHỎ CŨNG QUAN TRỌNG

Một trong các nhà tổ chức xã hội hàng đầu trên thế giới, Sara El Amine, từng là giám đốc điều hành cho tổ chức chính trị Organizing for Action của Tổng thống Obama và hiện là trưởng nhóm vận động cho quỹ từ thiện Chan Zuckerberg Initiative. Tại hội nghị Progress Summit của Broadbent Institute năm 2016 tại Ottawa, cô chia sẻ: “Thay đổi không xảy ra ở các phòng họp quyền lực. Thay đổi xảy ra ngay trên bàn bếp, trong phòng khách, trong các buổi tập huấn hoặc những nơi tương tự vậy. Thay đổi không xảy ra trong Nhà Trắng, trong Liên Hợp Quốc hay trong Tòa Quốc Hội Hoa Kỳ.”

Vậy nếu con người mới là điều quan trọng - nếu cá nhân làm nên thay đổi, chứ không phải các cơ quan lớn như chính phủ hay các tập đoàn - thì điều gì đang kìm hãm chúng ta, ngăn ta thực hiện việc gì đó, bất cứ việc gì, để khởi động một ý tưởng? Lý do lớn nhất tôi thấy được là nỗi sợ rằng hành động của chúng ta không quan trọng, rằng nó chẳng thể bì nổi với sự thay đổi được tạo nên từ các phong trào rầm rộ và mang tầm lịch sử như phong trào nhân quyền những năm 1960 hoặc phong trào đòi quyền bình đẳng trong hôn nhân. Tuy nhiên, sự thực là điều có ý nghĩa với cá nhân hoặc nhóm người khởi xướng phong trào mới là điều quyết định phạm vi của phong trào. Phong trào mà chúng ta vốn luôn nghĩ tới đều là những phong trào tầm cỡ nhất, như Mùa xuân Ả Rập hoặc Black Lives Matter của người da màu. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa rằng những thay đổi được tạo nên từ những thành phố nhỏ, trong trường học hay tại nơi làm việc không phải một phong trào và không hề quan trọng. Nhiều người bảo vệ các công viên và đài tưởng niệm địa phương. Có người thuyết phục các công ty thực hiện tái chế. Còn có người xây dựng chính sách công bằng hơn tại trường học, và còn hơn thế nữa.

Trên thực tế, bạn đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của những hành động nhỏ; đôi khi, chúng chính là điều khơi nguồn cho hành động to lớn hơn, cả với bản thân bạn và các cá nhân khác nữa. Trong một nghiên cứu từ năm 1966, “Compliance without Pressure: The Foot in the Door Technique” (tạm dịch: “Chấp thuận mà không áp lực: Kỹ thuật Bước chân bên cửa”), Jonathan Freedman và Scott Fraser tại Đại học Stanford chỉ ra rằng ban đầu chỉ cần yêu cầu người khác làm hành động nhỏ, dễ dàng khiến họ gật đầu; sau này họ sẽ đồng ý với yêu cầu lớn hơn. Kỹ thuật này dựa trên nguyên tắc rằng con người luôn muốn thể hiện tính nhất quán trong hành vi của mình.

Trong tổ chức xã hội, kỹ thuật này được biết đến với cái tên “nấc thang ràng buộc”; bạn bắt đầu bằng việc đòi hỏi hành động nhỏ nhặt - một chữ ký, một cái “like” trên Facebook, một lượt xem đoạn video ngắn – rồi sau đó đẩy mọi người lên bậc thang, tới những hành động mang tính ràng buộc cao hơn, như chia sẻ, quyên góp hoặc làm tình nguyện. Đôi khi, các chữ ký kiến nghị trên Change.org bị chỉ trích là “anh hùng bàn phím”, hoặc quá đơn giản để tham gia. Tuy nhiên, người ta thường từ chối nhìn nhận rằng chỉ cần một chữ ký thôi cũng có thể trở thành bước đầu để tiến tới điều gì đó lớn lao hơn. Và, trên thực tế, những người chịu thực hiện hành động nhỏ như ký tên sẽ tiếp tục tham gia các hoạt động tiếp nối như chia sẻ, bình luận, gọi điện hoặc gửi tweet cho người đưa ra quyết định, quyên góp tiền bạc hoặc đích thân tham dự sự kiện. Hơn 47% số người ký tên vào các bản kiến nghị trên Change.org sẽ tiếp tục thực hiện thêm ít nhất một hành động nữa.

Mọi hành động nhỏ nhặt đều quan trọng, và chúng đều mang giá trị tích lũy. Nếu bạn nhìn vào các chiến dịch thành công trên Change.org, 40% trong số đó có ít hơn 200 chữ ký. Đôi khi, không cần hàng triệu người mới có thể tạo ra sự thay đổi; chỉ cần nhóm người liên đới phù hợp cất lên tiếng nói là đủ. Và trong khi một vài thay đổi cần điều động trên quy mô lớn, chúng ta nên tự nhắc bản thân rằng các phong trào khởi đầu khiêm tốn có thể phát triển thành phong trào lớn hơn, mang tầm quốc gia hoặc quốc tế, ví dụ như phong trào cấm túi ni-lông hay ủng hộ trứng gà nuôi thả.

Ý tưởng kinh doanh cũng có thể trở thành phong trào lớn lao. Đôi lúc, một góc nhìn cũng nhen nhóm một cuộc cách mạng. Ví dụ như khi các công ty như Lyft, Airbnb và Task Rabbit tái định hình cách làm việc; các nhà khởi nghiệp tại các công ty như Google, Facebook, Amazon, Apple và Tesla gắng sức kết nối thế giới, đơn giản hóa việc định vị, cải thiện môi trường và khiến cuộc sống trở nên tiện lợi hơn bội phần; các PBC “mang lại lợi ích cho cộng đồng” như Plum Organics, Change.org, Method và Kick-starter cho thấy rằng ta hoàn toàn có thể vừa thành công về mặt tài chính, vừa cải thiện thế giới.

Và trong khi các doanh nghiệp có mục đích thúc đẩy thường thúc đẩy thay đổi hiệu quả hơn, họ cũng đạt được kết quả tốt hơn với các phép đo lường khác. Theo John Kotter và James Heskett, hai tác giả cuốn Corporate Culture and Performance (tạm dịch: Văn hóa và kết quả đoàn thể), các công ty có chủ đích có giá cổ phiếu liên tục tăng - thường gấp 12 lần so với các tổ chức không có giá trị thúc đẩy. Theo báo cáo The Business Case for Purpose (tạm dịch: Nghiên cứu mục đích doanh nghiệp) từ Harvard Business Review Analytics, được tài trợ bởi Viện EY Beacon, các công ty “khai thác sức mạnh của mục đích để thúc đẩy hiệu suất làm việc và khả năng sinh lợi nhuận luôn hưởng lợi ích cạnh tranh rõ rệt”. 58% các công ty có mục đích rõ ràng được thể hiện trong tầm nhìn doanh nghiệp báo cáo mức tăng trưởng lớn hơn 10% trong vòng ba năm nghiên cứu, so với 42% các công ty không đặt mục đích làm ưu tiên. Bên cạnh đó, giá trị chung cũng thúc đẩy quan hệ thương hiệu: 64% người tiêu dùng nói rằng giá trị của công ty là nguyên nhân chính khiến họ chịu mở hầu bao với một thương hiệu. Trong nội bộ công ty, mục đích mang lại lợi ích như gia tăng năng suất, mức độ hài lòng của nhân viên hay sự đổi mới. Reid Hoffman, giám đốc điều hành và đồng sáng lập LinkedIn, từng phát biểu, “Hiện nay, ngày càng nhiều chuyên gia tìm kiếm vị trí tại các công ty nơi họ có thể tạo nên ảnh hưởng tích cực và trải nghiệm cơ hội phát triển bản thân. Công ty nào hiểu được sức nặng ngày càng gia tăng của mục đích trong bối cảnh công việc hiện nay sẽ tăng khả năng thu hút các nhân viên chuyên gia, cũng như có thể giữ chân họ trong khoảng thời gian lâu hơn”. Theo trải nghiệm của chính bản thân mình tại nhiều tổ chức, tôi đã vô số lần chứng kiến rằng chính cảm giác thuộc về điều gì đó ý nghĩa đã thôi thúc mọi người cảm thấy gắn bó hơn, sáng tạo hơn và tạo nên mối liên hệ bền chặt hơn với đồng nghiệp, tất cả đều dẫn tới kết quả tốt hơn.

Bất kể trong kinh doanh hay trong các hoạt động truyền thống, phong trào khởi đầu chỉ với một vài cá nhân và sau đó nở rộ thành một tập thể nhiều người. Mỗi chúng ta có lẽ đều tin rằng một vài ý tưởng có nhiều hoặc ít giá trị hơn so với các ý tưởng khác. Nhưng thực tế việc đó không quan trọng. Điều quan trọng là ý tưởng nào có ý nghĩa đối với bạn. Nếu bạn sẵn lòng bước lên và nói, “Tại sao không phải tôi? Tại sao không để tôi giải quyết vấn đề hoặc đề xuất thay đổi?” và nếu bạn có thể áp dụng bài học rút ra từ cuốn sách này để truyền cảm hứng khiến các cá nhân khác cùng chung tay với bạn, thì bạn đang đi đúng con đường để khởi xướng phong trào của riêng bạn rồi, bất kể nó là gì đi chăng nữa.

CHÚNG TA LÀ HI VỌNG

Hơn cả thành tựu của bản thân, chúng ta còn có lý do quan trọng hơn để khởi xướng và dẫn dắt một phong trào – đó là thế giới cần có hi vọng.

Chúng ta sống trong thế giới không ngừng chia cách, phẫn nộ và sợ hãi. Thế giới ấy bị chia tách bởi chiến tranh, đấu đá chính trị, nạn phân biệt chủng tộc và sự mù quáng ngày một gia tăng. Một thế giới nơi sự phát triển hạt nhân một lần nữa trở thành mối đe dọa ngày càng lớn; nơi biến đổi khí hậu đặt mọi giống loài, mọi thành phố và cả hành tinh vào vòng hiểm nguy; nơi các cô gái trẻ không được đi học, bị buôn bán và trao đổi trong các cuộc hôn nhân; và nơi chúng ta bị phân chia bởi thế giới quan của riêng mình nhiều hơn bao giờ hết. Tất thảy mọi thách thức kể trên đều có thể chôn vùi tất cả.

Vấn đề là, tôi tin rằng chúng ta luôn có sẵn hi vọng. Nó sống bên trong mỗi chúng ta. Nó xuất hiện trong mỗi hành động, lời nói và cách ta ứng xử với nhau. Nó bùng cháy trong một vài người, nhưng lại ngủ quên trong một vài người khác. Tuy nhiên, ở sâu bên trong mỗi con người, niềm hi vọng mà ta hằng khao khát vẫn luôn tồn tại. Chúng ta là những nhà lãnh đạo mà thế giới đang cần ngay bây giờ. Nhìn lại những dòng tin tức quặn thắt tim gan về bạo lực và sự nhỏ nhen, bạn sẽ tìm thấy biết bao câu chuyện sâu sắc về lòng tốt, sự hào hiệp và lòng can đảm, những câu chuyện như của Manal, Neil và Megan.

Những câu chuyện đó đã truyền cảm hứng để tôi khởi xướng phong trào của riêng mình - truyền bá ý tưởng rằng tất cả chúng ta đều có thể khởi xướng những phong trào. Và tôi mong rằng chúng cũng sẽ khích lệ bạn khởi xướng phong trào của riêng mình. Cuốn sách này sẽ cùng bạn bước đi, từng bước một, giống như cách mà các nhà lãnh đạo thành công từng đặt chân lên trên con đường xây dựng phong trào, bất kể họ là nhà hoạt động xã hội hay nhà khởi nghiệp. Cuốn sách được kể thông qua câu chuyện về những con người thật, đôi khi là những con người đáng kinh ngạc, những người đã làm được điều họ muốn làm. Và một vài câu chuyện trong cuốn sách này bắt nguồn từ trải nghiệm của chính tôi - thành lập và lãnh đạo một tổ chức phi lợi nhuận, sau đó làm việc cho một công ty công nghệ với cương vị chuyên viên kỹ thuật cho Yahoo!, Change.org, và bây giờ là Facebook, đồng thời dưới cả cương vị là một người mẹ, người chị, người con gái và người vợ. Những câu chuyện bao gồm cả thất bại và thành công trên con đường đời tôi đã đi.

Chương này bàn tới sức mạnh của mục đích và đưa ra một vài ví dụ về các dạng phong trào khác nhau, cho bạn thấy bất cứ ai cũng có khả năng khởi xướng một phong trào. Trong Chương 2, chúng ta sẽ nói về cách khởi xướng phong trào cũng như cách tìm kiếm can đảm để bước lên và dẫn đầu. Chương 3 thúc đẩy bạn làm rõ và truyền đạt tầm nhìn của bản thân, làm nổi bật các kỹ thuật thu hút những người ủng hộ đầu tiên. Chương 4 bao gồm các kỹ năng và lời khuyên nhằm tác động hiệu quả tới những người đưa ra quyết định. Trong Chương 5, chúng ta sẽ bàn về cách truyền cảm hứng khiến mọi người tham gia phong trào của bạn, đồng thời không ngừng tạo động lực để họ tiếp tục gắn bó. Chương 6 nói về cách giải quyết những lời chỉ trích, thứ ngày một gia tăng trên con đường xây dựng phong trào của bạn.

Và Chương 7 giải thích cách đối mặt với chướng ngại và biến thất bại thành lợi thế.

Cuốn sách này không phải sách nhập môn chiến thuật. Nó không đưa bạn qua từng bước chi tiết về cách tổ chức một cuộc gặp mặt hay xây dựng lộ trình sản phẩm, hoặc thậm chí làm thế nào để khởi động một bản kiến nghị. Có rất nhiều nguồn có sẵn khác sẽ hỗ trợ bạn thực hiện những điều trên. Thay vào đó, cuốn sách này sẽ cho bạn công cụ để trở thành nhà lãnh đạo của một phong trào, để tạo ra tầm nhìn, để truyền cảm hứng cho người khác, để thuyết phục những cá nhân có quyền lực, để xoay xở qua những chướng ngại vật tưởng chừng không thể loại bỏ - để dẫn đầu sự thay đổi.

Chúng ta đều có sức mạnh để tạo nên sự khác biệt. Có chăng bạn sẽ khởi động chiến dịch của riêng mình, rồi nhìn nó vươn tới thành công, vượt qua chướng ngại và điều động được một nhóm người ủng hộ. Hoặc bạn sẽ tham gia phong trào của ai đó, đóng góp tiếng nói vào lời khẳng định, “Đây là việc quan trọng.” Bạn có thể khởi xướng một cộng đồng gồm toàn những cá nhân nhiệt huyết, những người sẽ huy động lẫn nhau để tạo nên thay đổi. Hoặc có thể bạn sẽ đề xuất ý kiến mới, giúp nơi làm việc trở nên tốt hơn hoặc bắt đầu công việc mới nhằm giải quyết một vấn đề lớn. Bất kể bạn làm gì, mọi hành động, mọi sự sáng tạo và mọi niềm đam mê đều có giá trị. Chính vào lúc này, hơn bất cứ khi nào.

Và bạn vốn đã có sẵn phần lớn công cụ cần thiết. Trên thực tế, chúng ta đều có sức mạnh để truyền cảm hứng cho người khác và nhóm lên phong trào xung quanh các vấn đề quan trọng. Bất kể phong trào hoặc động cơ của bạn là gì, bạn luôn có khả năng ảnh hưởng tới cuộc sống của người khác. Cuốn sách này chủ đích kể cho bạn nghe câu chuyện về các nhà lãnh đạo phong trào - bao gồm cả những câu chuyện khác lạ - nhằm truyền cảm hứng cho bạn. Bên cạnh đó, tác phẩm này còn chia sẻ những lời khuyên thực tế giúp bạn có thêm sức mạnh, để bạn cũng có thể tạo nên hi vọng trên thế giới này và sống một cuộc đời có chủ đích. Trong khi các nhà quản lý chấp nhận thế giới như nó vốn vậy, những người khởi xướng phong trào lại hừng hực nhiệt huyết muốn biến thế giới thành một nơi vô tư hơn, công bằng hơn và cuốn hút hơn. Chúng ta đều cần đưa ra lựa chọn: Liệu ta là nhà quản lý hay là người khởi xướng?

EndFragment