_ Điều gì thật sự thú vị đối với bạn? Bạn thật sự cảm thấy đam mê nhất với điều gì?

_ Hãy tưởng tượng bạn trở thành một người nổi tiếng. Bạn có thể nổi tiếng trong lĩnh vực nào?

_ Bạn có điều gì đặc biệt nhất? Bạn có cá tính nào đáng chú ý nhất? Bạn có điều gì khác biệt nhất so với mọi người khác?

_ Bạn nghĩ bạn sẽ vui vẻ nhất và làm tốt nhất công việc gì?

_Bạn giỏi nhất và giỏi hơn những người khác trong việc gì?

_Bạn nghĩ mình thích hợp nhất với công việc gì?

_Hãy nghĩ về một lĩnh vực đặc biệt nào đó mà bạn có thể thành công xuất sắc, có thể không liên quan gì đến công việc hiện nay của bạn. Hãy suy nghĩ sáng tạo, thậm chí không cần phải hoàn toàn nghiêm túc.

_Nếu bạn bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới có khả năng thành công tột bực, đó sẽ là gì? Hãy sử dụng trí tưởng tượng của bạn.

2. Nuôi dưỡng 20% đỉnh năng lực của mình

Một khi bạn đã xác định được 20% đỉnh năng lực của bạn là gì, bạn cần phải rèn luyện, phát triển và nuôi dưỡng nó cho đến khi nó đạt đến mức tiêu chuẩn của Olympic. Với bất cứ kỹ năng nào, việc rèn luyện hàng ngày vô cùng quan trọng. Hãy làm nhiều hơn những gì bạn có thể làm tốt nhất. Hãy làm nó mỗi ngày, bằng mọi cách. Hãy nghiên cứu, tìm tòi, thảo luận, thí nghiệm – tất cả xoay quanh 20% đỉnh năng lực của bạn. Hãy gặp gỡ những người có tài năng xuất sắc trong những lĩnh vực tương tự. Hãy so sánh các ghi chú. Hãy thỏa mãn lòng đam mê của mình. Hãy nhấn mạnh cách tiếp cận đặc biệt của bạn để có thể tạo nên một phong cách độc nhất vô nhị không thể bắt chước được.

20% đỉnh năng lực của bạn và những cuộc phiêu lưu mới

Trong những chương tới, chúng ta sẽ thấy rằng bản chất của “cơ hội kinh doanh” thường bị mọi người hiểu lầm nghiêm trọng. Những vật liệu thô của thành công kinh doanh – ý tưởng và con người – có thể tìm thấy khắp nơi. Nhưng luận thuyết về 20% đỉnh năng lực cho rằng bạn không nên tìm kiếm bất kỳ một cơ hội cũ kỹ nào, dù nó có tuyệt vời đến đâu đi nữa.

Vấn đề là bạn phải tìm kiếm những lối mở đặc biệt mà bạn có thể khai phá tốt hơn và sáng tạo hơn những người khác. Nếu chỉ tìm kiếm những nỗ lực đem lại lợi nhuận cao thì vẫn không đủ. Nếu chỉ tìm kiếm một cái gì đó mà bạn có thể làm tốt nhất thì vẫn không đủ. Bạn phải tìm kiếm một cái gì đó thích hợp với bạn hơn với bất cứ ai khác, một cái gì đó không ai có thể làm tốt bằng bạn. Nếu không, ý tưởng mới lạ của bạn sẽ dễ dàng bị đánh cắp, và tất cả mọi công sức bạn đã bỏ ra đều sẽ trở thành “đổ sông đổ biển”.

Thế còn 80-99% mà bạn không giỏi thì sao?

Bạn cần những người khác: có thể là đồng sự, nhưng chắc chắn phải là người hỗ trợ bạn. Sức mạnh Olympic của bạn – con số 20%, hay thường gặp hơn là chỉ có 1% – đòi hỏi 80-99% còn lại của bạn phải được người khác hỗ trợ. Để đạt hiệu quả cao nhất, bạn cần có một nhóm nhỏ.

Tôi phải mất một thời gian mới nhận ra được điều này. Tôi từng nghĩ rằng 20% là tất cả những gì mà chúng ta cần quan tâm, nhưng giờ thì tôi biết rằng người ta không chỉ sống chỉ với 20%. Như một nhà bình luận đã phát biểu về cuốn Nguyên lý 80/20, lát thịt trong cái hamburger (20%) cần có miếng bánh mì (80%), nếu không thì nó sẽ không còn là cái hamburger nữa. Ngay cả cái hamburger cũng không vi phạm nguyên lý 80/20. Chúng ta tập trung nhiều vào 20% quan trọng, nhưng chúng ta cần bảo đảm 80% còn lại cũng phải được chăm sóc, bởi những người khác trong cùng một đội. 80% của tôi có thể là 20% của bạn.

Trong trường hợp nào cũng vậy, thường rất khó nói chính xác 20% của một người là gì, và cả 20% lẫn 80% đều thay đổi theo thời gian khi chúng ta phát triển dần lên và khi môi trường thay đổi. Điểm cốt yếu là phải nhận thức được 20% mới đang dần xuất hiện bên trong chúng ta, và đặt ưu tiên cung cấp sự hỗ trợ cho nó – từ bản thân lẫn từ đội nhóm của bạn. Ở đây cũng có một khía cạnh tình cảm quan trọng. Con người cần sự ủng hộ của xã hội. Cũng như các gen di truyền, 20% của chúng ta cũng cần được bảo vệ, tạo hình và khuyến khích phát triển trong những hoàn cảnh xã hội ổn định và thân thiện.

Hãy chăm sóc đội nhóm của bạn: Nếu không phải là những người đồng sự vô tư thì họ cũng được xem như những người hỗ trợ chứ không phải những nhân viên dưới quyền. Thành công của bạn cũng phải là thành công của họ – họ phải được hưởng lợi khi trở thành một phần trong thế giới của bạn, cũng như bạn được hưởng lợi vì họ là một phần của bạn.

Bạn có cần những người đồng sự không?

Bạn sẽ phải quyết định xem liệu thế mạnh của bạn có đủ rộng để duy trì thành công trong lĩnh vực mà bạn lựa chọn hay không.

Có một thử nghiệm nhỏ như sau: Nếu 20% đỉnh năng lực của bạn là một nền tảng đủ mạnh cho một công cuộc kinh doanh mới thành công thì bạn sẽ không cần những người đồng sự. Còn nếu không thì bạn sẽ cần.

Ví dụ, cuộc phiêu lưu đầu tiên của tôi là mở một văn phòng tư vấn quản lý chuyên về chiến lược kinh doanh. Tôi tin rằng 20% đỉnh năng lực của tôi nằm ở tầm nhìn chiến lược. Tôi có thể trả lời những câu hỏi như: “Công ty này thật sự nên làm gì?”. Nhưng tôi không nghĩ đó là một nền tảng vững chắc cho một công ty thành công có khả năng cạnh tranh với các công ty nổi tiếng như McKinsey, Bain hay Boston Consulting. Cụ thể hơn, có hai điều thiết yếu mà tôi không có: một là khả năng thực hiện những công việc phân tích định lượng “điên đầu” và huấn luyện các nhà tư vấn khác làm điều đó; và hai là khả năng lãnh đạo, quản lý một công ty chuyên môn nghiêm túc. Không có những thành phần này, tôi chỉ có thể thành công với một văn phòng nhỏ cùng vài nhân viên bận rộn, nhưng không thể xây dựng được một công ty lớn bền vững. May mắn thay, tôi tìm được hai người đồng sự làm được những việc mà tôi không thể làm: Iain Evans, một nhà phân tích tầm cỡ thế giới, và Jim Lawrence, một nhà lãnh đạo với tài năng theo tiêu chuẩn Olympic.

Nếu bạn cần những người đồng sự, 20% đỉnh năng lực của họ sẽ là gì? Đặt ra câu hỏi này nghĩa là bạn đã có câu trả lời rồi. 20% đỉnh năng lực của họ phải bao gồm những gì cần thiết cho một thành công vô song của cuộc phiêu lưu mới mà một mình bạn không thể chu toàn được.

Quyết định những gì cần tạo ra

Khi bạn đã xác định được sức mạnh của mình và của những người đồng sự là gì, bạn đã sẵn sàng để tiếp tục và quyết định xem mình sẽ tạo ra những gì. Chương 4 đến Chương 6 sẽ cho thấy làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể hướng dẫn bạn trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn lựa chọn.

4Sinh sôi và biến đổi những ý tưởng lớn

“Không một sức mạnh nào trên trái đất này mạnh mẽ bằng một ý tưởng vào đúng thời điểm”.
Victor Hugo

Mọi doanh nghiệp đều có thể được mô tả bằng từ ngữ. Hay nói cách khác, ý tưởng đằng sau doanh nghiệp đó chính là định nghĩa cơ bản nhất của nó. James Champy đã diễn đạt quan điểm này khá sắc nét:

“Người ta thích nghĩ rằng các doanh nghiệp được xây dựng trên những con số (như trong các đồ thị phát triển), hay những sức mạnh (như trong sức mạnh thị trường), hay các vật thể (sản phẩm), hoặc thậm chí là cả xương thịt (con người). Nhưng đó là một quan niệm sai lầm. Doanh nghiệp được tạo thành từ ý tưởng – ý tưởng được thể hiện qua từ ngữ”.

Champy hơi quá lời đấy. Các doanh nghiệp có tất cả những thuộc tính đó cùng một lúc: Chúng là những con số, những sức mạnh, những vật thể, con người, và ý tưởng. Doanh nghiệp là những thực thể sống và không ngừng chuyển động mà chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt bằng tất cả những yếu tố trên.

Tuy nhiên, nếu nhìn từ khía cạnh ý tưởng, bạn sẽ thấy nhiều điều thú vị. Một ý tưởng có thể được diễn đạt bằng số liệu, bằng công thức toán, bằng đồ thị, bằng tranh vẽ, hay uyển chuyển nhất là bằng từ ngữ. Nếu số liệu là giai điệu thì từ ngữ chính là ca từ của một doanh nghiệp.

Với những người ưa thích các biểu thức toán học, chúng ta có thể viết là:
Doanh nghiệp = Ý tưởng + Số liệu
Doanh nghiệp = Ca từ + Giai điệu

Chương này sẽ tập trung vào ý tưởng đứng sau doanh nghiệp: từ ngữ. (Chúng ta sẽ gặp lại các con số trong Chương 5). Khi áp dụng nguyên lý 80/20, chúng ta sẽ tìm kiếm trong chương này một ý tưởng mới duy nhất cho cuộc phiêu lưu của bạn. Điều này không khó như bạn nghĩ. Sự thật là trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào cũng chỉ có một vài ý tưởng đặc biệt mạnh mẽ mà thôi. Hãy bám vào một, hai hoặc ba ý tưởng đó, tạo nên một biến thể thích ứng độc nhất với thị trường và những khả năng của bạn, và thế là bạn có được phôi thai của một doanh nghiệp mới thành công.

Chúng ta sẽ sử dụng logic suy diễn: Chúng ta bắt đầu bằng một định luật thành công tổng quát, dựa trên các ý tưởng và nguyên lý 80/20, và suy ra những biến thể của nó. Mục đích tìm kiếm của chúng ta là một số ý tưởng đủ quyền năng để đưa bạn đến thành công.

Kinh doanh dưới khía cạnh ý tưởng

Mọi doanh nghiệp đều phải bắt đầu bằng một ý tưởng. Ý tưởng kinh doanh mới của bạn là gì? Và làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể giúp bạn đạt được điều đó?

Một phần năng động, hữu ích, tiến bộ của cuộc sống bao gồm một thiểu số những lực lượng nhỏ nhưng lại có năng suất cao đến mức ngạc nhiên và tạo ra gần như tất cả mọi thành quả. Nhưng bản thân nguyên lý 80/20 cũng rất năng động, nó luôn tạo ra những thành quả mới từ những thiểu số lực lượng mới. Bên trong 20% hiệu quả đó cũng có 20% khác, và bên trong 20% đó cũng có 20% khác nữa. Cùng với thời gian, điều này càng trở nên hiển nhiên hơn. Sự cải thiện kỳ thú thật sự diễn ra trên một chuỗi thời gian, khi quá trình đó không ngừng lặp lại. Chất bán dẫn và microchip là những ví dụ rõ nét: Những thành tựu không ngờ xuất phát từ một quá trình thành công, chẳng hạn như quá trình thu nhỏ, được lặp đi lặp lại không ngừng.

80% vụn vặt có vẻ như bỏ đi, nhưng nếu chúng ta xem đó là một quá trình “động” chứ không “tĩnh”, thì mỗi 80% đều cần thiết. Nếu không có số nhiều vụn vặt này thì số ít quan trọng không thể nổi bật lên được.

Cuộc sống là một cuộc thí nghiệm. Trừ phi đi hết mọi con hẻm cụt, nếu không thì chúng ta sẽ không bao giờ biết được rằng có những con hẻm không hề cụt chút nào. Chúng ta bị kẹt trong một mê cung – nguyên lý 80/20 chính là tấm bảng chỉ đường hướng dẫn lối ra cho chúng ta.

Sự lựa chọn của tự nhiên và “gen kinh doanh”

Bản chất của tự nhiên là thiếu hiệu quả, nhưng điều đó không thành vấn đề. Hệ sinh thái phức tạp với vô số sinh vật khác nhau đã phát triển như thế nào? Chúng đã trải qua hàng tỷ tỷ mê cung và hẻm cụt, không kể xiết bao nhiêu sinh vật đã sống và chết đi lãng phí, nhưng qua đó, từ từ, chầm chậm, “số ít quan trọng” dần dần xuất hiện giữa “số nhiền vụn vặt”.

Nhà sinh vật học Richard Dawkins ước tính lịch sử đã chứng kiến “khoảng ba tỷ nhánh của dòng sông DNA”, ba tỷ loài vật khác nhau. Cứ mỗi 100 loài vật, 99 loài đã sống và đã tuyệt chủng, chỉ còn lại một loài tồn tại cho đến ngày nay. Đây là một mối quan hệ 99/1 – mỗi câu chuyện thành công tốn đến 99 bản nháp.

Lý thuyết kỳ diệu của Charles Darwin về sự lựa chọn của tự nhiên vào năm 1859 chính là một điển hình cho thấy nguyên lý 80/20 đã hoạt động như thế nào trong suốt mọi thời đại. Số nhiều vụn vặt – những mẩu vật không thành công – đã chết đi dọn đường cho một số ít quan trọng những mẩu thử thành công. Những mẩu thử này sản sinh ra nhiều biến thể khác, và môi trường lựa chọn một số ít trong chúng để tồn tại rồi sản sinh nhiều biến thể khác nữa. Và cứ như thế, dây chuyền này không bao giờ kết thúc.

Quá trình động 80/20 của sự lựa chọn tự nhiên là một biện pháp khả thi bất ngờ để xem xét các ý tưởng. Gen di truyền chính là động cơ thúc đẩy quá trình tái sinh của sự lựa chọn tự nhiên. Thật sự gen thuần túy là các thông tin – chúng là những ý tưởng – và các ý tưởng làm việc như các gen. Cũng như cây cỏ và động vật, con người sẽ là những bộ máy vô dụng nếu không có các gen thúc đẩy chúng ta. Tương tự, ý tưởng – hay tôi có thể gọi là “gen kinh doanh” – chính là yếu tố thúc đẩy sự thành công trong kinh doanh.

Gen kinh doanh là những gói thông tin kinh tế hữu ích, những ý tưởng hữu ích cho việc kinh doanh. Bạn sẽ dễ dàng thành công hơn trong cuộc sống nếu bạn có những gen tốt. Những sinh vật riêng rẽ có được những gen tốt nếu chúng là những phương tiện tốt nhất có thể để chứa các gen đó. Tương tự, thành công trong kinh doanh xuất phát từ những ý tưởng kinh doanh vĩ đại và từ những phương tiện tốt nhất có thể để đưa những ý tưởng đó vào một thị trường chuyên môn.

Gen kinh doanh là những ý tưởng hữu ích về việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng như thế nào, nên sử dụng nhà cung cấp nào, làm thế nào để tạo ra những thứ chào bán cho khách hàng, ý tưởng về việc phân phối sản phẩm và các thứ đi kèm như thế nào, làm thế nào để tìm được những người đồng sự và những nhân viên thích hợp rồi kết hợp họ lại; làm thế nào để đạt được thặng dư kinh tế và mức lãi trên vốn cao hơn mức có thể trước đây, và về bất cứ điều gì khác định nghĩa một doanh nghiệp và đem đến cho nó tiềm năng tạo ra tài sản.

Ý tưởng kinh doanh nào là “số ít quan trọng”?

Điểm cốt yếu là phải xác định được những ý tưởng “số ít quan trọng” có thể đem đến thành công cho bạn. Hai mặt của một vấn đề: Một, bạn cần những ý tưởng lớn có thể tự chứng minh chính mình. Hai, bạn cần những ý tưởng phù hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn.

Những ý tưởng lớn luôn luôn tồn tại trong một dây chuyền những ý tưởng thành công. Những ý tưởng thành công có rất nhiều “cha mẹ” và “con cháu”. Nơi tốt nhất để tìm kiếm ý tưởng kinh doanh mới của bạn chính là thiểu số những ý tưởng đã tự chứng minh sự thành công tột đỉnh của chúng – giữa 20% hoặc ít hơn, trong “số ít quan trọng” các gen kinh doanh. Sau đó, hãy làm thí nghiệm. Hãy ngắt ý tưởng đó thành thật nhiều cách thực hiện khác nhau cho đến khi bạn tìm thấy một số ít quan trọng những biến thể mà bạn cảm thấy có khả năng thành công nhất.

Song những ý tưởng quan trọng sẽ chỉ ở lại với bạn nếu bạn là phương tiện tốt nhất cho chúng. Nếu bạn không thể nắm bắt và sử dụng chúng tốt hơn những người khác thì may mắn sẽ rời bỏ bạn. Hãy lựa chọn những ý tưởng phù hợp nhất với 20% sáng tạo nhất của bạn, những ý tưởng có thể tìm thấy định mệnh của chúng ở nơi bạn.

Cạnh tranh ở cấp độ ý tưởng

Sự cạnh tranh quan trọng nhất trong kinh doanh – sự sàng lọc số nhiều vụn vặt và sự thắng lợi của số ít quan trọng – diễn ra ngay ở cấp độ ý tưởng kinh doanh. Đây là một sự thật với các sản phẩm, công nghệ, kỹ thuật quản lý, và mọi dạng cạnh tranh nghiêm túc khác, những nơi có rất ít người chiến thắng và rất nhiều kẻ thất bại, và những nơi mà những người chiến thắng được thay thế bởi những phiên bản thậm chí còn tốt hơn của chính họ.

Sự cạnh tranh thật sự trong bất cứ sản phẩm nào cũng không phải là sự cạnh tranh giữa công ty này với công ty khác hay sản phẩm này với sản phẩm khác mà chính là sự cạnh tranh giữa các ý tưởng về sản phẩm. Để một sản phẩm ra đời ngoài thị trường và có khả năng tồn tại, nhiều sản phẩm khác đã bị loại bỏ trước khi lên đến bàn thiết kế, nhiều sản phẩm đã chết trên bàn thiết kế, nhiều sản phẩm bị phá bỏ trong giai đoạn phát triển, nhiều sản phẩm không vượt qua được thị trường thử nghiệm, và nhiều sản phẩm không đạt mức đánh giá khả năng khách hàng sẽ mua lại chúng.

Những sản phẩm thành công kết thúc tại bảo tàng

Những ý tưởng tốt đặc biệt dễ bị tổn thương trước hoạt động của nguyên lý 80/20. Với mỗi ý tưởng tốt lại có những phiên bản tốt hơn của chính nó, hay những biến thể khác nhau phục vụ cùng một mục đích tương tự, chúng xuất hiện và giết chết nguyên bản. Có lẽ một ý tưởng hữu ích nhất vào đầu thế kỷ XX là chiếc xe Ford Model T: Bằng cách đem đến sự tự do di chuyển cho tầng lớp trung lưu và những người lao động bình thường, nó đã thay đổi xã hội. Điểm cốt yếu về Model T, như David Hounshell, nhà sử học về sản xuất hàng loạt, đã nhấn mạnh, nó “là một ý tưởng tốt cũng như một chiếc xe tốt… một chiếc xe không đổi dành cho đám đông”.

Ngày nay chúng ta có thể tìm thấy Model T ở đâu? Không phải trên đường, mà là ở trong bảo tàng xe hơi. Vì sao vậy? Không phải vì Model T thất bại – nó chết vì nó đã thành công. Ý tưởng tuyệt vời này đã bị giết chết bởi hàng ngàn ý tưởng khác mới hơn và tốt hơn, tất cả đều gần như xuất phát từ ý tưởng đầu tiên, và tất cả đều nhắm đến giết chết ý tưởng cha và các anh em của chúng. Vấn đề không phải là bản thân sản phẩm hay công ty sản xuất nó mà chính là ý tưởng đằng sau nó. Ý tưởng về sự chuyên chở bằng xe hơi thị trường hàng loạt đã tìm được rất nhiều phương tiện khác đưa nó tiến lên.

Kết hợp và chia nhỏ những ý tưởng trước

Mọi cách tân kinh doanh vĩ đại đều được xây dựng dựa trên những ý tưởng vĩ đại trước đó, và được bổ sung thêm một khúc ngoặc mới. Với chiếc xe Model T, nó bắt đầu bằng một khái niệm thị trường: “Một chiếc xe không đổi dành cho đám đông” được bán với giá rẻ. Henry Ford đã làm thế nào để tạo nên một cái giá rẻ? Ông góp nhặt những ý tưởng đã thành công ở các sản phẩm khác cho những người khác. Ông lấy ý tưởng về quy mô sản xuất từ Andrew Carnegie, người đã chứng minh được từ 30 năm trước đó rằng nếu bạn xây dựng những nhà máy cán thép với quy mô lớn gấp nhiều lần những nhà máy trước đó thì bạn có thể hạ bớt giá thành xuống chỉ còn một phần nhỏ mức giá cũ. Khi xây dựng nhà máy xe hơi khổng lồ của mình, khai trương vào ngày đầu năm mới của năm 1910 tại Highland Park, Detroit, Ford đã kết hợp ba ý tưởng từng được chứng minh thành công ở những lĩnh vực khác: các băng chuyền những chi tiết phụ tùng, những máy móc chuyên dụng cho từng đơn vị, và một kế hoạch chặt chẽ để dây chuyền sản xuất được thực hiện trôi chảy. Không có gì Henry Ford đã làm mà chưa từng đạt được những hiệu quả lớn trước đó, trong những lĩnh vực khác. Nhưng việc áp dụng lại ý tưởng của người khác không khiến ông bị thiệt thòi gì cả trong thành công của mình. Tuy nhiên, như thế không có nghĩa là nhiệm vụ của bạn sẽ nhẹ nhàng hơn bạn nghĩ.

Nếu bạn có một ý tưởng lớn và một mục tiêu xác định, bạn có thể thừa hưởng những gen kinh doanh thành công ở những nơi khác để áp dụng cho công cuộc của mình. Một phát biểu của Charles Sorensen, đồng sự của Ford trong suốt 40 năm, có thể đem đến hy vọng cho chúng ta:

“Henry Ford không có ý tưởng gì về sản xuất hàng loạt cả. Ông muốn sản xuất thật nhiều xe hơi. Ông ấy rất quyết tâm, nhưng cũng như nhiều người khác vào thời điểm đó, ông ấy không biết phải làm thế nào… Những công cụ cần thiết và dây chuyền lắp ráp cuối cùng với những đầu vào tích hợp được thừa hưởng từ một tổ chức đang tiếp tục thí nghiệm ngẫu hứng để làm cho việc sản xuất đạt thành công cao hơn”.

Việc chia nhỏ và thích ứng những ý tưởng thành công được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau. Nó bắt đầu từ trong đầu bạn. Đâu là những biến thể có thể của một ý tưởng thăng hoa mà chúng ta có thể mơ tới? Hầu hết những ý tưởng này lúc đầu bị phản đối ngay lập tức vì chúng không khả thi, không hấp dẫn, hoặc cả hai. Trong số những ý tưởng khả thi và hấp dẫn, bạn sẽ muốn đem chúng đi hỏi ý kiến những người mà bạn tin cậy. Trong số những ý tưởng vượt qua được quá trình này, có thể bạn sẽ phải làm một mẩu thử, bằng một bảng mô tả hay mô hình, và thử nghiệm chúng trước những khách hàng tiềm năng. Với những sản phẩm mới, bạn có thể thực hiện những cuộc nghiên cứu thị trường, tập trung vào các nhóm khách hàng hoặc một thị trường thử nghiệm. Một ý tưởng kinh doanh mới có thể được kiểm định bằng cách đưa ra trước các nhà đầu tư hay những nhà tài trợ vốn khác.

Cơ hội thành công của bạn với doanh nghiệp mới sẽ đặc biệt cao nếu bạn trả lời “đúng” với những điều sau:

_ Ý tưởng là biến thể của một ý tưởng đã từng chứng minh nó thành công.
_Biến thể mà bạn quyết định theo đuổi là một trong một số rất lớn những biến thể tiềm năng khác. Nó đã tồn tại qua một quá trình lựa chọn kinh doanh nghiêm túc và đã chứng minh sự ưu việt của mình so với tất cả những biến thể khác.
_Ý tưởng đó, dù là biến thể của một thành công, nhưng vẫn là độc nhất vô nhị - không ai khác đang theo đuổi nó.
_Ý tưởng đó mang tính kinh tế cao hơn ý tưởng ban đầu. Tính kinh tế cao hơn có nghĩa là một sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với cùng chi phí, hoặc một sản phẩm hay dịch vụ tương tự với chi phí thấp hơn. Tính kinh tế cao hơn luôn luôn đồng nghĩa với mức lợi nhuận trên vốn cao hơn.
_Ý tưởng đó phù hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn và các đồng sự - nó phản ánh, và có thể được củng cố, bởi những nét đặc trưng riêng của bạn.

Những đột biến trong ngành tư vấn và gen kinh doanh đầu tiên: “tư vấn quản lý”

Với bất cứ ai có hiểu biết về lĩnh vực tư vấn quản lý, cái tên McKinsey là một phép thuật. McKinsey là công ty tư vấn trọng vọng nhất và có lẽ là công ty có uy tín và thành công nhất thế giới. Người của McKinsey luôn luôn viết chữ “Công ty” với chữ “C” viết hoa khi nói về công ty của mình.

Có một người nổi tiếng tên là James O. McKinsey, song người đã đưa McKinsey lên bản đồ chính là Marvin Bower (sinh năm 1903) vào những năm 1940. Ý tưởng của ông là ngành tư vấn quản lý có thể là một ngành chuyên môn, cũng như luật pháp và luật sư, và McKinsey có thể hiện thân cho những tiêu chuẩn chuyên nghiệp cao nhất khi phục vụ khách hàng.

Ngày nay, điều đó có vẻ như một khát vọng kỳ quặc: ngành tư vấn quản lý đã và đang phát triển rất tốt, còn các luật sư thì đang bị dò xét về mặt đạo đức. Tuy nhiên, vào những năm 1930 và 1940, một chuyên gia tư vấn quản lý là một anh chàng lạ hoắc và không đáng tin cậy. Trái lại, Bower khẳng định rằng McKinsey phải biết đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết, trên cả lợi ích của Công ty hoặc của bản thân nhà tư vấn. Dịch vụ khách hàng, chế độ bảo mật, tính chính trực và khả năng phản ứng nhanh khi phục vụ khách hàng: Những giá trị này được nhóm nòng cốt của McKinsey thuộc nằm lòng.

Nhưng Bower lấy những ý tưởng này từ đâu? “Tất cả” những gì ông đã làm đều được “chiếm đoạt” từ một mô hình thành công trong một lĩnh vực khác. Mọi khái niệm mà ông có, mọi sự đổi mới về ngôn ngữ và hành vi, đều xuất phát từ ngành luật. Trước Bower, các nhà tư vấn quản lý “làm công” cho khách hàng. Ngược lại, các luật sư thì có “cam kết khách hàng”. Sau Bower, McKinsey cũng có được điều đó.

Thế là đủ. McKinsey trở nên đồng nghĩa với khái niệm tư vấn quản lý chất lượng cao. Công ty này định nghĩa các thị trường của họ là “phòng giám đốc”, và trong những năm 1950 đến 1960, họ có “cam kết khách hàng” với hầu hết các tập đoàn đa quốc gia lớn nhất trên thế giới. Mỗi cam kết do một nhà quản lý giàu kinh nghiệm của McKinsey đứng đầu, thường là một người nhìn thấy mọi thứ và làm được mọi thứ, với một uy quyền được đánh dấu bằng mái tóc xám và một bộ sưu tập nón đầy ấn tượng.

Đột biến thứ nhất: Gen “tư vấn chiến lược”

Năm 1963, giữa không gian mờ mịt, một ngôi sao mới ra đời. Ngôi sao này chính là Nhóm Tham vấn Boston (The Boston Consulting Group – BCG), và thật sự mọi chuyện diễn ra rất tình cờ. Bruce Doolin Henderson (1915-92) vừa bị sa thải. Ông quyết định sẽ thành lập một công ty tư vấn của chính mình, ban đầu với câu khẩu hiệu: “Một người, một bàn và không thư ký”.

Ý tưởng mới của Bruce là BCG sẽ tập trung chuyên môn hóa vào “chiến lược” và thuê những sinh viên thông minh mới ra trường làm bộ máy phân tích cho ông. Trước đó, “chiến lược” không hề tồn tại như một chuyên ngành được thừa nhận. Những gì Bruce đã làm là kết hợp hai công cụ quyền năng nhưng ít được chú ý – nghiên cứu thị trường và phân tích tài chính – để tạo nên chiến lược.

Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện cho các bộ phận tiếp thị, còn phân tích tài chính chuyên phục vụ cho bộ phận kế toán. Chiến lược, theo Bruce, phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản lý. Ông đi sau thị trường của McKinsey nhưng với một sản phẩm hoàn toàn mới và một phương pháp mới để phân phối sản phẩm của mình – thông qua những nhà phân tích trường học khoảng trên dưới 20 tuổi, chứ không phải những bậc lão làng hay cáu kỉnh trong ngành.

Chiến lược là bất cứ cái gì mà Bruce và các đồng nghiệp của ông cho là chiến lược. Họ sáng chế ra nó. Họ có độc quyền sở hữu trí tuệ với nó. Họ là những nhà phát minh và là những người truyền bá “gen kinh doanh” từ rất lâu trước khi thuật ngữ này ra đời. Địa phận của họ là những ý tưởng về quản lý. Ý tưởng sẽ thống trị thế giới. Bản cáo phó của Bruce trong tờ Financial Times viết: “Rất ít người có ảnh hưởng nhiều đến thế đối với kinh doanh quốc tế trong nửa sau của thế kỷ XX”.

Đột biến thứ hai: Gen “quan hệ CEO”

Năm 1970, một nhóm các Phó chủ tịch cấp cao của BCG, dẫn đầu bởi Bill Bain, đã rời BCG để sáng lập nên Bain & Company. Bain đã bổ sung thêm một khía cạnh mới quan trọng cho chuỗi DNA mà BCG sáng chế ra. Đó là gen “quan hệ CEO”. CEO ở đây là Chief Executive Officer, tức Tổng Giám đốc điều hành.

Năm 1980, tôi rời BCG và tham gia Bain & Co. Điều khiến tôi rất ngạc nhiên vào lúc đó, và mãi đến tận bây giờ, là làm thế nào hai công ty này lại có thể quá giống nhau nhưng lại quá khác biệt như vậy. Cùng sản phẩm, cùng loại nhân lực, cùng loại khách hàng, cùng loại phân tích, cùng những văn phòng sặc sỡ – nhưng với một công thức thương mại hoàn toàn khác, dựa trên việc phục vụ cho lợi ích của các CEO, và một phong cách nội bộ hoàn toàn khác, dựa trên kỷ luật, hệ thống cấp bậc và tinh thần làm việc đội nhóm, trái với chủ nghĩa cá nhân dựa trên thị trường vô chính phủ của BCG.

Kết quả mà họ thu được cũng rất khác biệt. Mặc dù sự phát triển và lợi nhuận của BCG là nỗi ghen tỵ của hầu hết các công ty khác nhưng chỉ trong vòng 10 năm đầu tiên, Bain đã vượt xa BCG về cả hai mặt.

Gen kinh doanh ban đầu của McKinsey đã tìm thấy những phương tiện mới để nó sinh sôi nảy nở: Ban đầu là BCG, kế tiếp là Bain, sau đó là một loạt công ty tư vấn chiến lược mới khác. Gen kinh doanh của McKinsey, BCG và Bain mạnh đến mức không một công ty mới nào thừa hưởng các gen này bị thất bại. Đó quả là một kỷ lục đáng chú ý. Nền “công nghiệp tư vấn chiến lược” mà BCG bắt đầu vào năm 1963 đã phát triển với tỷ lệ phát triển kép hàng năm vào khoảng 20% - một kỷ lục kỳ diệu suốt gần 40 năm qua.

Đột biến thứ ba: Gen “nhân viên cấp thấp” và “tư vấn M&A”

Vào năm 1983, hai đồng sự khác của Bain và tôi rời công ty này để thành lập một công ty riêng của chúng tôi, ban đầu với tên gọi Công ty LEK Partnership (sau đó đổi thành Công ty Tư vấn LEK). Vào thời gian khởi đầu, chúng tôi đã bắt chước Bain & Co. đôi chút, song chúng tôi thấy rằng mình không có đủ uy tín để tạo nên những mối quan hệ với các CEO theo kiểu Bain. Vì vậy, chúng tôi buộc phải nghĩ ra sự khác biệt của chính mình.

Mọi chuyện bắt đầu bằng một may mắn. Một năm sau khi khai trương, chúng tôi nhận được rất nhiều yêu cầu nhưng lại không có đủ người, vì vậy chúng tôi lao ra kiếm người như điên. Chúng tôi đã cố tìm thuê 20 người có bằng cử nhân từ những trường nổi tiếng thế giới như Harvard Business School và 10 người 21 tuổi vừa tốt nghiệp Oxford và Cambridge. Tỷ lệ hai nhà tư vấn trên một người trợ lý tư vấn là một tỷ lệ táo bạo mà Bain đã đạt được. Việc thuê những người trẻ tuổi đã đem đến một sức bật đặc biệt cho công việc này.

Tuy nhiên, chúng tôi gặp phải rất nhiều rủi ro trong việc tìm kiếm những cử nhân đại học làm việc cho mình. Chúng tôi đã chào mời rất nhiều người nhưng hầu như không ai chấp nhận cả.

Mặt khác, có lẽ vì họ quá chuyên nghiệp nên hầu như chúng tôi chỉ tìm được toàn những ứng cử viên xuất sắc nhưng chưa tốt nghiệp. Họ không quan tâm chúng tôi là một công ty mới, và họ xem như chúng tôi cùng cấp với McKinsey, BCG, và Bain – một ý tưởng phi lý vào lúc đó. Chúng tôi đã chào mời 30 người chưa tốt nghiệp. Ban đầu tôi nghĩ hẳn sẽ không tới 10 người chấp nhận. Nhưng trên thực tế, có đến 28 người chấp nhận.

Cấu trúc nhân viên của chúng tôi khá kỳ quặc. Ba đồng sự, bốn chuyên viên tư vấn, và gần 30 trợ lý tư vấn – ban đầu không ai trong số này biết gì về kinh doanh hay chiến lược cả. Chúng tôi có thể làm gì đây? Chúng tôi không thể đưa những người trợ lý tư vấn này ra làm việc với khách hàng được. Chúng tôi cần phải tìm cho những người trẻ tuổi này một việc gì đó để làm.

Một điều mà họ có thể làm rất tốt, đó là phân tích những đối thủ cạnh tranh của các khách hàng qua dữ liệu máy tính. Công việc phân tích cạnh tranh nặng nhọc này chính là 20% đỉnh năng lực của chúng tôi, trực tiếp phản ánh những kỹ năng định lượng mà Iain Evans đã đào tạo cho toàn đội. Với những chuyên gia trẻ tuổi ham học hỏi, đào tạo là một trong những tiêu chí của một môi trường làm việc lý tưởng.

Không lâu sau đó, công ty chúng tôi có một bước ngoặt mới
– chúng tôi bước vào một thị trường khác béo bở hơn: thị trường M&A. Cụ thể hơn, thị trường M&A, hay “Merger & Acquisition”, là một thị trường “dành cho những khách hàng muốn mua lại và sáp nhập một công ty mà họ không hoàn toàn hiểu rõ và muốn tìm hiểu nhiều hơn về nó”. Chúng tôi nghĩ ra một dịch vụ mới – phân tích doanh nghiệp trong tình hình sáp nhập, giúp bảo vệ khách hàng trước những vấn đề đau đầu như tấn công đấu thầu, chiến lược dành cho các công ty tư nhân và tìm kiếm hỗ trợ ngân hàng. Sau đó dịch vụ này tiếp tục sinh sôi thành nhiều dịch vụ M&A khác nữa.

Mọi chuyện phát triển đẹp như mơ. Chúng tôi phát triển thêm bộ phận nhân viên, tăng doanh thu và lợi nhuận lên đến mức 100% một năm trong suốt những năm 1980, và khi tôi ra đi vào năm 1989, công ty đã có một nhóm chuyên gia hơn 300 người, với hệ thống văn phòng đại diện trên toàn thế giới và mức lợi nhuận biên sai cao nhất trong lĩnh vực tư vấn.

Chúng tôi thật sự rất may mắn với những “gen di truyền” mà mình được thừa hưởng và những con người đã làm nên điều đó. Tại thời điểm đó, một cách vô thức, chúng tôi đã tiếp tục nhân bản và nâng cao những gen kinh doanh mạnh mẽ này. Chúng tôi đã tuân theo nguyên lý 80/20: Chọn ra một công thức thành công, trải qua một số thí nghiệm, hủy bỏ phần lớn chúng, và xây dựng một số ít biến thể quan trọng có khả năng tìm được một thị trường tốt.

Những gen di truyền mới cho một thị trường của Cô bé Lọ Lem

Giờ là một câu chuyện khác, khi những gen kinh doanh quyền lực được đưa vào một thị trường mờ nhạt, một thị trường bị hầu hết các nhà quan sát bỏ lỡ. Nếu bạn rơi vào một thị trường đang xuống dốc, hãy bình tĩnh. Bạn có thể đưa vào đó những ý tưởng thành công từ các thị trường khác.

Vào đầu những năm 1990, thị trường khách sạn 3 sao ở Anh khá lộn xộn. Nhiều khách sạn thua lỗ và lợi nhuận kinh doanh hiếm khi lên được trên 10%. Tất cả các công ty khách sạn lớn đều hướng lên các thị trường cấp cao hơn – những khách sạn 4 hoặc 5 sao.

Tôi bước vào thị trường đầy rủi ro này với một sự ngây thơ khờ khạo. Tôi không biết gì về khách sạn cả. Thật ra, tôi đã dùng khoản tiền bán cổ phần ở công ty Tư vấn LEK để mua một khách sạn ngay khi thị trường này đang ở đỉnh điểm phát triển. Và gần như ngay lập tức sau đó, tôi thấy khách sạn của mình rơi từ mức lợi nhuận cao xuống mức thua lỗ báo động. Với hy vọng cầu may, tôi tìm đến ba nhà tư vấn khách sạn và họ nói có thể giúp tôi gia tăng lợi nhuận. Khi tôi giao cả khách sạn của tôi cho họ, như một phép màu, họ vung cây đũa thần lên và lợi nhuận khách sạn của tôi tăng lên. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, thị trường tư vấn khách sạn đang cạn kiệt. Lãi suất lên đến đỉnh điểm, thời cơ quay trở lại, và những nhóm lớn một lần nữa đánh hơi tìm mua các khách sạn quản lý tồi.

Các nhà tư vấn khách sạn có một công thức gia tăng lợi nhuận khách sạn mà, theo họ, luôn luôn hiệu quả mọi nơi mọi lúc. Tôi đã bỏ vốn mua một khách sạn và biến một công ty tư vấn khách sạn thành một công ty sở hữu và quản lý khách sạn. Nhóm này, sau đó được đổi tên thành Zoffany Hotels, ngày nay có đến 10 khách sạn, mỗi khách sạn luôn đạt lợi nhuận 30-40%, gần như thuộc loại cao nhất trong thị trường này. Giá trị cổ phần giao dịch riêng của họ đã tăng từ 1 bảng (Anh) lên đến 320 bảng.

Công thức Zoffany là kết quả của quá trình thử nghiệm và điều chỉnh một số lớn những ý tưởng thành công từ nhiều nhóm kinh doanh khách sạn thuộc thị trường 4-5 sao và từ các lĩnh vực khác nữa. Công thức này có thể tóm gọn trong một số ý chính sau:

_ Tập trung vào một thị phần ít được chú ý, ở đây là những khách sạn ba sao tại khu trung tâm của những thị trấn cấp tỉnh.

_ Khách sạn của chúng tôi phải có một thị phần tương đối cao trong thị trường địa phương, nghĩa là không được có một đối thủ cạnh tranh cùng loại nào trong vùng cả.

_ Một kỷ luật “tài sản tư nhân” nghiêm ngặt khi mua khách sạn: Zoffany chỉ mua nếu chúng tương đối rẻ so với các mốc giá thị trường.

_ Một cơ chế quản lý thoáng hơn cơ chế quản lý truyền thống trong lĩnh vực này: Zoffany có một văn phòng trung tâm nhỏ và không có cấp quản lý khu vực. Các quản lý điều hành khách sạn báo cáo trực tiếp cho một trong hai lãnh đạo chính của Zoffany.

_ Tập trung vào các phòng ngủ hơn là các hoạt động khác của khách sạn chẳng hạn như giặt ủi hay phòng ăn. Zoffany mua những khách sạn mà chúng tôi có thể xây thêm phòng ngủ, vì cho đến nay, đó vẫn là hoạt động thu lợi nhiều nhất trong thị trường này.

_ Phát triển với giá rẻ Zoffany có thể xây thêm các phòng ngủ mới với chi phí rẻ hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh khác nhờ các nhóm thợ xây dựng do một trong các giám đốc của Zoffany quản lý.

Tổng hợp các ý kiến này thích hợp một cách lý tưởng với những kỹ năng của hai nhà lãnh đạo Zoffany, Niall Caven và Nick Sonley.

Câu chuyện của Scott

Scott Lutz, phó chủ tịch của một công ty kinh doanh tiếp thị, là người đứng đầu phát triển nên một ý tưởng tuyệt vời vào giữa những năm 1990. Sau khi công ty của ông, General Mills, lấy được giấy phép kinh doanh Yoplait, một nhãn hiệu sữa chua của Pháp, Scott nghĩ ra một ý kiến đơn giản nhưng xuất sắc, đó là làm đông lạnh sữa chua và bỏ nó vào các ống tuýp; khi đó món sữa chua này có thể ăn được ở mọi nơi mọi lúc.

Được khai trương từ sáu năm trước, Go-Gurt trở thành một thành công kỳ diệu, nhất là với các khách hàng trẻ con. Tổng thu nhập của công ty này vượt mức 100 triệu đôla, góp phần đưa Yoplait lên vị trí hàng đầu trên thị trường, qua mặt cả Danône, với thị phần trước đó gần như lớn gấp đôi Yoplait tại Mỹ.

Go-Gurt đã kết hợp được hai ý tưởng thành công ban đầu: sức hấp dẫn của món sữa chua như một loại bánh snack hiện đại và lành mạnh; cùng với nhu cầu “gói, bịch”, ăn xong rồi bỏ, cho phép sản phẩm này cung cấp một trạm nhiên liệu không ngừng cho bọn trẻ trong lúc chúng làm nhiều chuyện khác.

Bạn có thể tiếp nhận hai ý tưởng này và hòa trộn chúng theo một cách mới nào khác để tạo ra một cái gì đó hấp dẫn độc nhất vô nhị không?

Làm thế nào để tiếp nhận và biến đổi những ý tưởng hay?

1. Khoanh vùng lĩnh vực của bạn

Hãy xác định lĩnh vực hoạt động của bạn. Hãy làm việc này theo hai hướng. Trước nhất, hãy nghĩ xem bạn muốn bắt đầu với loại công việc kinh doanh nào, và những ý tưởng nào đã tỏ ra có hiệu quả nhất trong lĩnh vực đó từ trước tới nay.

Hãy thu thập và sắp xếp những ý tưởng hay trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Hãy nhớ lại Marvin Bower. Sẽ không ai trong chúng ta nghe nói gì về McKinsey nếu Marvin chỉ tìm kiếm những ý tưởng hay trong phạm vi lĩnh vực tư vấn. Thiên tài của Marvin là ông đã nghĩ đến các công ty luật. Còn bạn thì sao? Bạn có thể bắt chước những ngành nào hay những công ty triển vọng nào khác? Hãy tìm kiếm một ý tưởng có thể áp dụng được trong thị trường của bạn nhưng chưa ai nghĩ tới cả.

2. Tuyển lọc những ý tưởng hay

Hãy tìm kiếm những ý tưởng cơ bản có thể được kết hợp theo nhiều cách mới. Để được tuyển chọn, mỗi ý tưởng phải chứng tỏ mình là một trong “số ít quan trọng”. Những công ty sử dụng ý tưởng này phải có khả năng sinh lợi đến mức lạ thường, ít nhất là trong lĩnh vực của ý tưởng đó. Bên cạnh đó, nó phải chứng tỏ khả năng thu hút khách hàng hoặc khả năng tinh chuẩn nền kinh tế hoặc cả hai. Nó phải cung cấp được nhiều hơn với ít chi phí hơn. Hãy gạch bỏ tất cả những gì không nằm trong 20% ý tưởng siêu lợi nhuận cao nhất.

Hãy cắt xén danh sách của bạn cho đến khi bạn chỉ còn khoảng từ 3 đến 5 ý tưởng cuối cùng.
3. Pha ủ một mẻ rượu độc nhất vô nhị

Hãy cố gắng kết hợp các ý tưởng cho đến khi bạn tìm được một ý tưởng mới độc nhất vô nhị mà bạn nghĩ sẽ có kết quả. Trong một số trường hợp, câu trả lời sẽ rất hiển nhiên. Tôi không biết liệu Marvin Bower có thình lình nhảy khỏi bồn tắm và trần như nhộng chạy ra đường phố Chicago la toáng lên “Eureka” hay không. Tôi không nghĩ tới nỗi đó, thậm chí có thể ông còn không buồn để quên nón ở đâu đó nữa kia. Nhưng hẳn là ông đã phải chơi đùa một đỗi với các ý tưởng cơ bản của mình.

Một mẻ rượu độc nhất vô nhị cũng có thể bắt nguồn từ không quá hai thành phần riêng biệt trước đó, giống như Bruce Henderson đã kết hợp nghiên cứu thị trường với phân tích tài chính.

Dù vậy, hãy chơi trò hoán vị. Nếu bạn có 5 ý tưởng và muốn xem xét tất cả mọi khả năng kết hợp từng cặp ý tưởng một, bạn sẽ có thể tìm được khoảng 10 cặp kết hợp mới. Nếu bạn muốn kết hợp ba trong năm ý tưởng, bạn sẽ có 10 bộ ba khả thi khác. Không phải tất cả những tập hợp này đều hợp lý, nhưng cũng không phải tất cả những tập hợp này đều có thể dễ dàng phát hiện được. Hãy viết ra tất cả những tập hợp có thể.

Đừng bỏ qua bất cứ một hướng kết hợp nào mà bạn có thể tưởng tượng được. Tôi có thể nghĩ ra 6 chiều hướng như sau:

_ Sản phẩm
_Dịch vụ
_Thời gian (để thiết kế hay phân phối một sản phẩm hay

dịch vụ)
_Khách hàng
_Địa lý
_Hoạt động (giá trị bổ sung, ví dụ như thiết kế, nghiên cứu,

khám phá, sản xuất, bán hàng, phân phối, hay bất cứ một sự hoán đổi nào của những biến số này)

Hãy tìm cách rút ra một danh sách ngắn từ một đến ba ý tưởng hay có khả năng xác định một cuộc kinh doanh mới theo một chiều hướng thú vị, sáng tạo và độc nhất vô nhị trong thị trường hiện tại.

4. Kiểm nghiệm

Hãy kiểm nghiệm danh sách ý tưởng của bạn với càng nhiều người càng tốt (ngoại trừ các đối thủ cạnh tranh và những kẻ ăn cắp ý tưởng). Nếu có ít nhất một ý tưởng của bạn tồn tại được qua cuộc kiểm nghiệm này, hãy thử đưa nó ra một thị trường thử nghiệm. Hãy làm một vài thí nghiệm quy mô nhỏ để chứng thực cho những ý tưởng tuyệt vời của bạn.

5. Khẳng định nền kinh tế của một doanh nghiệp 80/20

Hãy kết hợp ca từ và âm nhạc (những con số, xem Chương 5) để xem chúng có ăn khớp với nhau không. Hãy nghiên cứu những con số của ý tưởng đó. Trừ phi các con số chứng minh được một mức lợi nhuận trên vốn cao và lợi nhuận biên sai cao hơn những biến thể ban đầu của cùng ý tưởng, nếu không thì ý tưởng tuyệt vời của bạn vẫn chưa thực sự là một ý tưởng tuyệt vời.

6. Khám phá 20% mới bên trong 20%

Nếu mọi việc không diễn ra suôn sẻ như bạn mong muốn, có thể là do bạn có được một vài thành phần của một ý tưởng hay, nhưng món ăn của bạn hiện đang có quá nhiều hoặc quá ít thành phần. Hãy thử rút ra hoặc thêm vào vài món cho đến khi doanh nghiệp của bạn đạt đến mức lợi nhuận tiêu biểu của một doanh nghiệp 80/20.

Ngay cả nếu mọi việc theo đúng kế hoạch, bạn hãy kiên nhẫn tiếp tục một số thử nghiệm nữa nhằm nâng cấp công thức thành công của mình. Luôn luôn có 20% sức mạnh siêu thành công trong lòng một doanh nghiệp thành công. Chúng ta sẽ quay lại điểm này trong Chương 11.

Hãy lặp lại bước 1-6 cho đến khi bạn hoàn toàn tự tin vào ý tưởng tuyệt vời của mình. Sau đó hãy tìm kiếm một đội ngũ giỏi và nguồn vốn đầu tư. Và thế là chúng ta bắt đầu!

Câu chuyện của Betfair

Thị trường chứng khoán đã tồn tại từ nhiều thế kỷ nay. Vậy tại sao lại không có một thị trường cá cược? Andrew Black, cháu nội của Ngài Cyril Black, một nghị sĩ quá cố của Đảng Bảo thủ, người cương quyết phản đối việc cá cược, không thấy lý do tại sao không cả. Ông Black con đã kết hợp với nhà ngân hàng đầu tư trẻ Edward Wray thành lập nên công ty The Sporting Exchange Limited.

Với tên thường gọi là Betfair, công ty này cho phép người ta đánh cá với nhau mà không có sự can thiệp của những tay bầu cá cược. Thông thường, một “nhà cái” sẽ được hưởng phần lợi nhuận biên sai khoảng 15 - 20% cho mỗi vụ cá cược. Mức biên sai trung bình của Betfair là 1,4%, có giảm cho những người chiến thắng, như thế có nghĩa là giá trị mà những người cá cược thu được thông qua công ty này sẽ lớn hơn rất nhiều so với thông qua một tay bầu cá cược. Không chỉ như thế - và đây là lần đầu tiên, một người bình thường như bạn hay tôi có thể đánh cá là đội nào (hay con ngựa nào, đấu thủ nào) sẽ không chiến thắng, thường thì việc này dễ hơn nhiều so với việc chọn ra người chiến thắng.

Betfair còn có những dịch vụ đặc biệt dành riêng cho những người hâm mộ nhiệt tình và các tay cờ bạc, đối tượng chính của họ, cho phép những người khéo léo có thể thắng tiền trong các trò cờ bạc, một điều mà trước đây hầu như không thể. Công ty này, khai trương vào năm 2000, đã nhanh chóng phát đạt thịnh vượng, với lượng giao dịch hàng năm hơn 3 tỷ đôla và tiềm năng phát triển hơn 10% một tháng. Tôi cũng là một nhà đầu tư của họ kiêm vai trò giám đốc đối ngoại. Tôi nghĩ giá trị của Betfair hoàn toàn có thể lên đến vài tỷ đôla trong vòng vài năm tới.

Betfair là một ý tưởng xuất sắc, được thực hiện với một ý chí kiên cường. Dù vậy, xét về một khía cạnh nào đó, nó không có gì khác ý tưởng về thị trường chứng khoán, một trong những ý tưởng thành công nhất trong hai thế kỷ qua, và được diễn dịch qua thị trường cá cược.

Liệu có một ý tưởng thành công nào đó đang đợi bạn áp dụng nó vào một thị trường khác hay không?

Làm thế nào để biến đổi một ý tưởng với cương vị một nhà quản lý: Câu chuyện của Fritz

Không nhất thiết phải thành lập một công ty mới thì mới tạo ra được những giá trị khổng lồ thông qua những ý tưởng mới. Những con người 80/20 thường có thể tạo ra giá trị trong chính tổ chức của họ. Một điển hình mà tôi nhớ nhất là vào năm 1986, khi Fritz Landmann bắt đầu một tạp chí mới, Federal Computer Week, khi đang làm việc cho công ty International Data Group. Tờ tạp chí được phát hành trong vòng hai tháng, có lẽ là một kỳ công chỉ vì Fritz có được hai tài nguyên quan trọng: tiền và sự tự quản.

Bạn có thể nghĩ ra một cuộc phiêu lưu mới mà bạn có thể tự khởi đầu trong phạm vi công ty của bạn không? Đừng lo là họ sẽ không cho phép. Thay vì thế, hãy nghĩ ra ý tưởng, phát triển kế hoạch – tôi sẽ hướng dẫn bạn nên làm thế nào
– và khi đó hãy hỏi họ. Nếu họ thật sự từ chối thì hãy đem ý tưởng của bạn qua một công ty cạnh tranh khác hoặc hãy tự mình bắt đầu.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Rachel có những “gen kinh doanh” nào? Cũng như với Zoffany, bà không có một yếu tố cá nhân nào đơn nhất cả, nhưng bà có một sự kết hợp như sau:

_ Am hiểu về các thị trường mục tiêu và những nhãn hiệu có thể trở nên đồng nghĩa với các thị trường này.
_Những thiết kế từ các quốc gia đáng chú ý, kể cả Bangladesh, Morocco và Estonia, sử dụng một mạng lưới những người làm việc tự do, thường là từ các trường dạy thiết kế, nhằm thiết kế những kiểu mẫu quần áo đặc biệt cho Rachel.
_Nắm vững kỹ thuật bán hàng ở các gian hàng, tạo nên một mức lợi nhuận biên sai rất cao tính trên từng mét vuông đất thuê.
_Luôn luôn tập trung vào lợi nhuận trên doanh thu và lợi nhuận trên vốn, lưu ý đến từng hoạt động tiểu tiết.
_Cách tiếp cận thương mại, quản lý công việc kinh doanh theo ước tính thực tế của giá bán, và vì thế đòi hỏi chi phí sản phẩm phải thấp thì mới có thể phát sinh mức lợi nhuận thực tế cao. Rachel giải thích: “Vì tất cả những đối thủ cạnh tranh của tôi đều nghĩ rằng họ sẽ bán sản phẩm với giá toàn phần nên những khi buộc phải giảm giá hay khuyến mãi, mức lợi nhuận của họ bị ảnh hưởng nặng nề. Chúng tôi thì ngược lại, ngay từ đầu chúng tôi đặt tư tưởng là có thể mình sẽ thất bại và tôi giả sử mình chỉ bán được 40% số quần áo với giá toàn phần mà thôi. Trong số còn lại, tôi giả sử 60% sẽ được bán giảm giá 40%, 33% quần áo được bán với “giá mão”, còn 7% sẽ không bán được. Thường thì chúng tôi có thể làm tốt hơn thế. Nhưng một tư tưởng như thế có nghĩa là chúng tôi buộc phải tìm cách giảm chi phí sản xuất để có thể duy trì lợi nhuận”.
Rachel là một mẫu người luôn luôn tìm cách tiến lên. Mỗi
mùa đều đem đến những kiểu mẫu mới, những chủ đề mới,
màu sắc mới từ những nhà thiết kế mới. Mỗi năm đều có một
cuộc chinh phục mới nhằm gia tăng doanh thu bán hàng và
giảm bớt chi phí sản xuất.
“Tôi không nói là phải giảm chi phí sản xuất bằng mọi giá”,
bà mỉm cười. “Có những giới hạn nhất định. Chính chi phí
hàng hóa mới cần phải giảm xuống. Mỗi năm tôi đều bảo các
nhà thiết kế của tôi là giá thành mỗi loại quần áo phải như thế
nào đó sao cho luôn luôn thấp hơn năm trước. Bản thân nhà
thiết kế cũng tham gia vào việc giảm giá, họ không chỉ là
những nghệ sĩ chỉ biết vẽ mây trên trời. Chúng tôi lựa chọn
vật liệu và tất cả những thứ khác mà bạn không thể tưởng
tượng được. Bạn biết đấy, khách hàng luôn muốn có được
nhiều hơn và bỏ ra ít hơn. Chúng tôi đã và đang làm điều đó
từ nhiều năm nay rồi”.

Tìm kiếm những nguồn lợi nhuận quan trọng

“Người nào có thể làm mọi việc thì không làm được việc gì cả”.
Thomas Fuller (1654-1734)

Nguyên lý 80/20 sử dụng các con số để nhận định những nguồn lợi nhuận quan trọng có thể đem đến thành công cho bạn. Cũng như âm nhạc là chuỗi kết hợp các âm thanh hài hòa, những con số cho chúng ta biết khi nào chúng ta đã sắp xếp lại việc kinh doanh của mình thành một bản nhạc hoàn chỉnh.

Có rất ít doanh nghiệp hoàn toàn thành công về mọi mặt, nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều có thể thu được lợi
103

nhuận ở một mảng kinh doanh nào đó. Nhiệm vụ của chúng ta, sử dụng nguyên lý 80/20, là xác định những mảng sinh lợi nhiều nhất của doanh nghiệp và sử dụng chúng như những tảng đá nền cho những cơ hội mới, hoặc trong các tổ chức đang tồn tại hoặc trong một cuộc phiêu lưu mới.

Việc sử dụng nguyên lý 80/20 để gia tăng lợi nhuận không đòi hỏi bạn phải bắt đầu một doanh nghiệp mới. Bạn cũng có thể đạt được kết quả tương tự khi bạn tổ chức lại một doanh nghiệp sẵn có, với vai trò một nhà quản lý, để có thể sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả hơn nhiều. Như tôi sẽ giải thích sau, việc tổ chức lại không chỉ là những vấn đề mơ hồ như “cải thiện” hay “cắt giảm chi phí” – nó đòi hỏi một cái nhìn triệt để vào tất cả mọi thành phần của doanh nghiệp.

Mục tiêu của bạn là đạt đến một doanh nghiệp có sức hấp dẫn và sinh lợi nhiều hơn gấp bội. Sự cải tổ này thường bao gồm thay đổi cả khách hàng mục tiêu cơ bản – thường là bằng cách “phân khúc” thành nhiều loại khách hàng khác nhau và xác định một phân khúc mới nhỏ hơn nhưng hấp dẫn hơn thị trường cũ – và thay đổi công thức kinh doanh hay cách thức phục vụ các khách hàng mới này.

Các nhà quản lý hãy yên tâm rằng hầu như mọi doanh nghiệp hiện tại đều có thể được tổ chức lại để đạt được lợi nhuận cao hơn rất nhiều. Việc đó chỉ cần một chút trí tưởng tượng – và một biện pháp tiếp cận dựa trên nguyên lý 80/20 để nhận định những phương thức đem lại lợi nhuận cao từ nguồn vốn và các tài nguyên khác. Nếu bạn là một nhà quản lý, khi bạn đọc chương này, hãy nghĩ xem làm thế nào bạn có thể tổ chức lại doanh nghiệp của bạn để có thể bội nhân lợi nhuận.

Khi những con người 80/20 nhắm đến những thị trường có lợi nhất và những đầu vào hiệu quả nhất cho các doanh nghiệp, và khi chúng ta đạt được những kết quả tăng vọt dựa trên các con số - khi dòng lưu kim tương đối cao so với đầu tư – thì nghĩa là chúng ta đã làm nên âm nhạc.

Trong Chương 4, chúng ta đã tung hứng các ý tưởng để giúp bạn nhận ra cuộc phiêu lưu mới của mình. Trong chương này, chúng ta sẽ làm việc với những con số, từ những phân khúc sinh lời của các doanh nghiệp, để tìm kiếm những manh mối bắt đầu cuộc phiêu lưu mới của mình. Chúng ta sẽ sử dụng phương pháp quy nạp: Bằng cách nhận định một số ít những nguồn lợi nhuận quan trọng trong các con số, chúng ta sẽ có được những thành phần cần thiết cho một công thức thành công mới. Hãy đắm mình với những con số trong một lúc. Hãy cố gắng định hình doanh nghiệp mới của bạn, từ dưới lên trên.

Tìm kiếm những nguồn lợi quan trọng

Thách thức với chúng ta là phải tìm kiếm một số ít những sức mạnh quan trọng tạo nên tài sản trong bất cứ một lĩnh vực nào. Nếu thử kiểm tra tài khoản của bất cứ một công ty nào, bạn sẽ thấy rằng nó thu được một mức lợi nhuận nhất định, giả sử là 15% lợi nhuận trên vốn. Đó là sự thật, nhưng không phải là tất cả sự thật, và không phải là một sự thật thú vị. Một số phần nhỏ của doanh nghiệp đó có thể kiếm được đến 60% hay 70% lợi nhuận trên vốn, và một số đáng kể các phần khác có thể đang bị thua lỗ.

Trong một năm tốt đẹp, nền kinh tế Mỹ sẽ tăng trưởng khoảng 3%. Trong đó một số công ty có thể phát triển được đến 20, 30, hay thậm chí 100%. Trong một công ty đang phát triển với tốc độ 20%, có một số sản phẩm nhất định có thể đã gia tăng gấp đôi doanh thu hàng năm của chúng.

Hãy nhìn quanh một văn phòng lớn. Có thể mọi người đều có vẻ bận rộn làm việc, nhưng một số người có thể đang làm việc hiệu quả từ 10 đến 20 lần so với những người khác.

Hãy nghĩ về cách sử dụng thời gian của bạn, một số việc bạn làm, xét tương đối trên khoảng thời gian mà bạn bỏ ra để làm chúng, sẽ có thể đem đến cho bạn những lợi ích nhiều hơn từ 10 đến 20 lần so với những việc còn lại. Thậm chí một số việc bạn làm còn có thể gây hại cho chính bạn.

Khi nghĩ về “những vật liệu thô” cho một doanh nghiệp mới
– những lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ mà bạn muốn bước vào, loại khách hàng bạn muốn phục vụ, những giới hạn địa lý của doanh nghiệp, những ý tưởng, công nghệ, và mô hình kinh doanh mà bạn muốn sử dụng, những người mà bạn muốn thuê và muốn cộng tác, những nhà cung cấp mà bạn muốn có và những gì mà bạn muốn họ làm cho bạn – có hai vấn đề rất quan trọng:

Cái gì sẽ tạo nên nhiều lợi nhuận nhất mà ít tốn công sức _
và tiền bạc nhất? Đây là câu hỏi phát sinh tài sản.
Đâu là những sức mạnh mà tôi có được? Với mỗi loại sức_
mạnh (sản phẩm và dịch vụ, khách hàng, v.v…), cái nào sẽ tạo ra 80% đầu ra trên 20% đầu vào? Trong số đó, đâu là số-ít-quan-trọng? Đây là câu hỏi về nguyên lý 80/20.

Thu hẹp thực tế

Thế giới giải quyết mọi việc chủ yếu dựa trên mức trung bình. Tuy nhiên, mức trung bình thường gây nhiều ấn tượng sai lầm. Nhiều thứ rất khác biệt lại bị “vơ đũa cả nắm”. Vì hầu hết mọi thứ đều bị xem như trung bình nên chúng ta bỏ lỡ một số ít không hề trung bình chút nào cả.

Có vẻ như rất khó tìm được kết quả. Có vẻ như bạn cần một quá trình phức tạp vất vả “mò kim đáy biển” thì mới tìm được các kết quả đó. Song nếu nhìn sâu xuống bên dưới, chúng ta sẽ thấy rằng trong khi hầu hết mọi thứ đều chỉ là nước chảy qua cầu thì một số ít nguồn lực mạnh mẽ thật sự đang bình thản lấp lánh ánh thành công.

Mỗi khi chúng ta nhìn thấy một cái gì đó – một ngành công nghiệp, một thị trường, một tập đoàn, một công nghệ, một nhóm người, một ý tưởng, một luận thuyết, hay bất cứ một khía cạnh kinh doanh nào – chúng ta cũng không nên chấp nhận nó với giá trị bề mặt. Thay vì thế, hãy thu hẹp thực tế lại. Hãy nhìn xuống bên dưới bề mặt cho đến khi bạn tìm được một số-ít-quan-trọng. Hãy xem xét khả năng biến chúng thành một thành công rực rỡ.

Trong khi tìm kiếm số-ít-quan-trọng này, những gì chúng ta đang làm thực chất đã hạ thấp mức trung bình xuống. Chúng ta đang tách rời con số trung bình và tìm kiếm một số ít những thành phần cực kỳ hiệu quả trong số trung bình đó: 20%, 5%, hay thậm chí chỉ 1% có khả năng đem đến hầu hết kết quả đạt được.

Điều gì làm nên một công ty tư vấn siêu lợi nhuận?

Là đồng chủ nhân của một công ty tư vấn, câu hỏi này khiến tôi rất hứng thú. Làm thế nào nguyên lý 80/20 có thể xác định được một số-ít-quan-trọng?

Các đồng sự của tôi giả thuyết rằng chúng ta nên tập trung vào những dự án lớn. Có lẽ những dự án lớn này chính là sốít-quan-trọng. Điều này có thể là sự thật nếu 80% lợi nhuận của bạn xuất phát từ những dự án lớn so với chỉ 20% từ doanh số bán lẻ.

Sau khi tiến hành phân tích, tôi thấy rằng giả thuyết này chỉ đúng một nửa. Thật sự những dự án lớn chiếm khoảng 21% doanh thu nhưng chiếm đến một số đáng kể 56% lợi nhuận. Tiền lời từ doanh thu các dự án lớn vào khoảng 46%, còn những dự án nhỏ thì chưa tới 10%, như vậy các dự án lớn sinh lợi nhiều hơn gấp 4 lần – chắc chắn đây là một điều nên lưu ý.

Tuy nhiên, chúng ta vẫn chưa tìm được mối quan hệ 80/20 ở đây: Phải còn nhiều điều khác nữa chứ không chỉ là khách hàng nhỏ hay khách hàng lớn. Vì vậy nên câu hỏi mà tôi đặt ra là: “Còn loại công việc nào khác mang đến siêu lợi nhuận không?”. Một câu trả lời là những khách hàng cũ, những người mà chúng ta đã làm việc với họ liên tục trong hơn hai năm. Phân tích cho thấy ở đây tồn tại một mối quan hệ 80/20! Các khách hàng cũ chiếm khoảng 26% doanh thu, nhưng họ đem lại đến 84% lợi nhuận, trong khi với những khách hàng thuộc dạng trung bình (hơn 6 tháng làm việc liên tục nhưng chưa đến 1 năm), mức lợi nhuận trên doanh thu là 13%, và với những khách hàng mới thì doanh nghiệp thường bị lỗ 31%.

Chúng tôi đã tìm hiểu xem tại sao lại như vậy. Với những khách hàng mới, bạn phải mất rất nhiều công sức để họ chịu nhìn đến sản phẩm của bạn, sau đó bạn phải bỏ công giúp họ tìm hiểu những gì đang xảy ra và phải cố gắng xây dựng tín nhiệm thông qua những kết quả giao dịch. Ban đầu thì tất cả những khách hàng mới đều hay nghi ngờ và nhạy cảm giá cả. Nhưng với những khách hàng lâu năm, bạn có thể biết được khi nào thì “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Họ tin tưởng bạn, và họ không muốn phải tìm đến những nhà cung cấp khác vì có thể xảy ra nhiều rủi ro và chi phí tăng trong quá trình tìm hiểu.

Tập trung vào những khách hàng cũ có vẻ như là một công thức đình trệ: không có khách hàng mới, không có chi phí mới. Nhưng đó là một tư duy thông thường. Tư duy 80/20 luôn tìm ra những biện pháp sáng tạo để nâng cao những sản phẩm kinh doanh sinh lợi nhiều nhất. Vì vậy chúng tôi đã suy ngẫm: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu những người giỏi nhất trong công ty, thay vì tập trung tìm kiếm khách hàng mới, chuyển hướng sang phát triển các khách hàng cũ và biến toàn bộ khách hàng trở thành những khách hàng “cũ”. Mục tiêu của chúng tôi được xác định lại: Giữ những khách hàng hiện tại và tìm cách khai thác họ nhiều hơn.

Chúng tôi đã tìm ra số-ít-quan-trọng của mình: làm việc lâu dài hơn và phát triển những khách hàng cũ lên tầm vóc cao hơn. Số-ít-quan-trọng trở thành số-nhiều-quan-trọng, với những kết quả mỹ mãn. Chúng tôi đạt mức lợi nhuận rất cao và mỗi năm đều phát triển gấp đôi liên tục trong suốt sáu năm.

Số-ít-quan-trọng của Filofax là gì?

Filofax gần như phá sản khi tôi và Robin Field vực nó dậy vào năm 1990. Robin nói về những gì mà ông đã lập ra:

“Trong khi thiết kế và những đặc trưng của Filofax vẫn dậm chân tại chỗ, tuyến sản phẩm tiếp tục phát triển vượt khả năng kiểm soát. Khung bìa cơ bản có thể áp dụng được cho rất nhiều kích cỡ và vô số loại da – chủ yếu là hàng ngoại nhập. Bạn nói tên một con vật, Filofax sẽ đưa ra vài ngàn loại bìa rời làm từ da nó và tự hào đưa chúng vào catalog và kho hàng. Tôi thậm chí không biết Karung là con gì, nhưng tôi thừa hưởng được rất nhiều da của nó từ năm 1990.

Tương tự, hãy nêu tên một cái gì đó: cây cầu, bộ cờ, nghệ thuật chụp ảnh, quan sát chim muông, lướt ván buồm…, và Filofax sẽ làm cho bạn một số phụ trương chuyên gia, in thành hàng chục ngàn bản, và đưa chúng vào kho kiểm kê…

Dĩ nhiên, kết quả là không chỉ một kho tồn trữ khổng lồ vô dụng, không chỉ là một gánh nặng quản lý cồng kềnh phức tạp, mà còn là sự lộn xộn hoàn toàn với những người bán lẻ của chúng tôi”.

Chúng tôi đã tập trung vào một số-ít-quan-trọng: 20% sản phẩm và 20% khách hàng đem lại cho chúng tôi 80% lợi nhuận. Trong vòng ba năm, Robin đã biến một mức thua lỗ lớn thành 15% lợi nhuận thực, trong khi tăng gấp bốn lần khối lượng doanh thu. Giá cổ phiếu của công ty này tăng vọt từ 30 xu lên hơn 200 xu.

Làm thế nào tranh thủ được những số-ít-quan-trọng này?

Hãy phân loại thực tế thành ba loại chính: một là nhân viên và đồng sự, hai là khách hàng, ba là những phân khúc dịch vụ và sản phẩm. Với mỗi loại, hãy tìm ra những số ít sinh lợi quan trọng: 20% đem đến cho bạn 80% lợi nhuận.

Ai là số ít nhân viên quan trọng?

Hãy nhận định những nhân viên siêu hiệu quả và siêu rẻ, cùng những đặc điểm chung của họ.
Trong công ty tư vấn của tôi, việc này khá dễ dàng: Những người ở dưới cùng trong hệ thống cấp bậc chuyên môn không chỉ là những người rẻ nhất, họ cũng chính là những người hiệu quả nhất.
Nhóm chuyên gia của chúng tôi được chia thành ba cấp. Trên cùng là các đối tác và đồng sự. Kế đến là các nhà tư vấn, thường vào khoảng trên dưới 30 tuổi và có bằng cấp cao. Lớp dưới cùng gồm các trợ lý tư vấn hay các nhà nghiên cứu. Những người này khoảng từ 21-25 tuổi, phần lớn chưa tốt nghiệp và hầu hết công việc của họ là xử lý dữ liệu và thực hiện phân tích trên máy tính.
Nhóm các đồng sự khá đắt giá; vì chúng ta sở hữu công ty nên chúng ta sẽ muốn như vậy. Chi phí cho các chuyên viên tư vấn thì ít hơn một chút. Ngày nay, họ bắt đầu với khoảng 100.000 đôla và nhiều người còn cao hơn thế. Bọn trẻ - xin lỗi, các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một các trợ lý tư vấn – thì thật sự là một món hời. Họ có một 90 giờ một tuần. Nếu tính theo giờ thì các trợ lý tư vấn còn rẻ hơn cả thư ký.
Trong một công ty tư vấn, cũng như với các công ty luật, bạn ra hóa đơn dựa trên số giờ mà bạn bỏ ra cho khách hàng. Các trợ lý tư vấn rất hiệu quả về mặt này vì hai lý do. Thứ nhất, chúng ta có thể ra hóa đơn cho họ dựa trên một mức lương cao hơn nhiều lần (trên cơ bản 8 giờ một ngày) so với những bộ phận khác – một dấu hiệu rõ ràng cho thấy họ phát sinh nhiều tài sản hơn so với chi phí của họ. Và thứ hai, họ làm việc nhiều giờ hơn. Bọn trẻ chính là số-ít-quan-trọng của chúng tôi.
Hầu hết các công ty tư vấn đều phình ra ở đoạn giữa: có một số đối tác ở lớp trên, rất đông nhà tư vấn ở giữa, và một số ít trợ lý trẻ dưới cùng. Khi chúng tôi nhận ra những người trợ lý tư vấn chính là số-ít-quan-trọng của mình, chúng tôi đã biến họ thành số-nhiều-quan-trọng, lần đầu tiên trong lĩnh vực của chúng tôi, xây dựng một kim tự tháp thật sự với một số lớn nhân viên trẻ ở lớp dưới. Bọn trẻ trở thành nhóm chuyên gia lớn nhất. Mức lợi nhuận của chúng tôi cũng cất cánh vút lên.

Ai là số ít khách hàng quan trọng?

Như chúng ta đã biết ở trên, trong một công ty tư vấn, những khách hàng đem đến lợi nhuận nhiều nhất chính là những khách hàng cũ. Thường thì đây là một thực tế với bất cứ ngành nghề nào. Đó là lý do tại sao những công ty có tỷ lệ cân đối khách hàng cao thường đạt được mức lợi nhuận cao hơn nhiều.

Trong một doanh nghiệp dịch vụ, lợi nhuận không phải là điều kiện duy nhất để lựa chọn khách hàng. Sự hài lòng và thỏa mãn chuyên môn của các đồng sự và các nhân viên khác cũng rất quan trọng: Các công ty chuyên môn cạnh tranh nhau về trình độ nhân viên cũng như về khách hàng. Một công ty kế toán tại New Zealand mà tôi biết phân loại khách hàng của họ theo những tiêu chí sau:

Nhân viên có thích khách hàng đó không _
_Nhân viên có tôn trọng khách hàng đó không _Khách hàng có tôn trọng nhân viên không
_Khách hàng có phàn nàn về chi phí không
_Khách hàng có thanh toán đúng hạn không
_Khách hàng có cơ hội tăng thêm hóa đơn không

1. Xác định những số ít khách hàng siêu lợi nhuận

Nếu bạn định bắt đầu một cuộc phiêu lưu mới trong một lĩnh vực đặc biệt nào đó – và bạn có thể muốn nghĩ đến một số lĩnh vực tiềm năng mà bạn có thể làm – bạn sẽ muốn có loại khách hàng nào? Khi xác định một số-ít-quan-trọng những khách hàng đem lại lợi nhuận cao nhất, bạn có thể có được một số manh mối giá trị để định hình cho cuộc kinh doanh tương lai của mình.

Hãy tưởng tượng xem ai có thể nằm trong số ít khách hàng siêu lợi nhuận của bạn theo những định hướng sau:
_Kích thước khách hàng (theo mức lợi nhuận đem đến cho bạn)

_ Độ lâu dài của khách hàng
_Số lượng mua trên từng đơn đặt hàng (những khách hàng mua nhiều món một lúc, mặc dù không thường xuyên, cũng thường đem lại lợi nhuận nhiều hơn)
_Sản phẩm hay dịch vụ chính mà họ mua (một số sản phẩm sinh lợi cao hơn các sản phẩm khác)
_Độ phóng khoáng khi mua hàng. Có khi những người chỉ mua một sản phẩm đem đến lợi nhuận cao hơn vì bạn có một khách hàng trung thành với sản phẩm đó, hoặc vì bản thân sản phẩm đó sinh lợi nhiều; nhưng cũng có khi những khách hàng mua “đủ thứ” lại có lợi nhuận cao hơn vì họ trả tiền nhiều hơn cho những món ít quan trọng.
_Khách hàng thông minh hay khờ khạo? Lười biếng hay siêng năng? Những khách hàng thông minh đôi khi là những khách hàng tốt nhất vì họ góp ý phát triển sản phẩm của bạn và giúp bạn vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Nhưng những khách hàng lười biếng đôi khi cũng rất tuyệt vì họ không quá nhạy cảm với giá cả. Nhiều ngân hàng kiếm lợi khá nhiều từ các khách hàng lười biếng, chẳng hạn như có những người gởi những khoản tiền lớn vào sổ tiết kiệm dù lãi suất rất thấp.
_Cấp cao hay cấp thấp? Với những sản phẩm hay dịch vụ bán cho các tập đoàn khác, nhìn chung những khách hàng sinh lợi nhiều nhất là những người cao cấp nhất trong tổ chức. Các chủ tịch hội đồng quản trị thường là những khách hàng tốt nhất.
_Cá tính khách hàng đôi khi cũng rất quan trọng. Một công ty tư vấn mà tôi biết đã thận trọng nhắm đến những khách hàng “hoang tưởng” vì họ sẽ đến tư vấn rất nhiều nếu họ cảm thấy được an toàn, kể cả an toàn trước những đồng nghiệp của họ!
_Với hàng tiêu dùng, hãy thử phân loại theo nhân khẩu học bình thường (chẳng hạn như mức thu nhập) và tiêu chuẩn sống (chẳng hạn như những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro so với những người tránh né rủi ro, hay những người đam mê công nghệ kỹ thuật với những người ghét các thứ cải tiến). Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, những tiêu chuẩn “đóng hộp” như vậy (đo lường bằng quảng cáo và các bộ phận tiếp thị) hiếm khi tương quan với số-ít-quantrọng. Số-ít-quan-trọng thường nằm ở mỗi nơi một ít theo cách phân loại này – điều đó khiến chúng trở nên quan trọng nhưng lại khó phát hiện đối với các nhà tiếp thị.

Một lý do khiến số ít này trở nên rất quan trọng là vì các nhà cung cấp không thẳng thừng nhắm đến họ. Nếu một sốít-quan-trọng trở nên hiển nhiên và liên tục bị quyến dụ bởi hầu hết các nhà cung cấp thì họ sẽ không thể là những người đem đến siêu lợi nhuận cho bạn về lâu dài được.

2. Xác định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí

Cùng một sản phẩm hay dịch vụ có thể có những giá trị rất khác nhau với những khách hàng khác nhau. Đôi khi, những nhánh sản phẩm dịch vụ nhỏ và rẻ tiền có thể được bán cho những khách hàng cấp cao với một cái giá cao hơn rất nhiều.

Một trong những trường hợp dễ thấy nhất là chiến lược của các nhà tư vấn Bain & Co. Như chúng ta đã thấy trong Chương 4, Bain được thành lập vào năm 1970 khi Bill Bain, một quan chức cấp cao của The Boston Consulting Group, từ chức để thành lập công ty riêng. Bain đã tái lập gần như y nguyên khuôn mẫu ở BCG – sản phẩm, hay dịch vụ, hoàn toàn giống nhau – nhưng đối tượng khách hàng mà ông nhắm đến là những nhân vật hàng đầu ở bất cứ một tổ chức nào, các CEO, nhất là những người mới lên. Thay vì bán các dự án cá nhân cho những người đứng đầu một phòng ban hay các nhà quản lý cấp cao khác, Bain bán các mối quan hệ đặc biệt xung quanh nhiều dự án, tất cả đều được hỗ trợ bởi CEO.

Chương trình tư vấn của Bain thường trở thành một biện pháp mà một vị chủ tịch mới lên sử dụng để ghi dấu ấn của mình lên cả nhóm. Các dự án Bain cung cấp thông tin và kiến thức xuyên suốt, cho phép một chủ tịch hội đồng quản trị có thể nhanh chóng thực hiện những thay đổi triệt để. Hầu hết các chủ tịch mới lên làm việc với Bain đều có thể gây ấn tượng với thị trường tài chính và những cổ phiếu của họ dâng trào.

Những dịch vụ mà họ cung cấp không ngừng biến đổi; giá cả cũng vậy. Tuy nhiên, sản phẩm của họ - quá trình tư vấn thật sự, việc phân tích chi phí, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
– vẫn không bị ảnh hưởng; chi phí đơn vị của chúng không hề tăng lên. Lợi nhuận biên sai tăng và công ty phát triển.

Ngay từ khi bắt đầu, Bain đã trở thành một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới, bằng cách nhận định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí.

Bain từ chối làm việc với phần lớn những khách hàng mà hầu hết các công ty tư vấn khác luôn muốn có được; họ sẽ không làm việc cho các giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị, hay thậm chí là những giám đốc điều hành bộ phận, cho dù những công ty này có lớn đến mức nào đi nữa. Một chiến lược phát triển loại bỏ hầu hết những khách hàng tư vấn tiềm năng có thể thật kỳ quặc, nhưng nó minh chứng cho sức mạnh của việc vứt bỏ tất cả và chỉ giữ lại một số-ít-quan-trọng mà thôi.

Với công ty kế toán New Zealand mà tôi nói trên, khi tập trung vào những khách hàng sinh lợi nhiều nhất và “dễ thương” nhất, họ đã thu hẹp phạm vi khách hàng của mình chỉ còn một nửa. Song tầm mức hoạt động trên những khách hàng còn lại này tăng lên gấp đôi và mức lợi nhuận thu được tăng gấp bốn lần. Tinh thần nhân viên cũng phấn khích gấp bội.

Có vẻ thật quái gở khi bỗng dưng tình nguyện cắt đứt phân nửa khách hàng của mình. Tuy nhiên, những sức mạnh sinh lợi thật sự quan trọng đến mức chúng áp đảo toàn bộ sốnhiều-vụn-vặt còn lại.

Đâu là số ít hoạt động, sản phẩm và dịch vụ quan trọng?

Bên cạnh việc nhận định số ít khách hàng quan trọng, hãy nhận định một số ít giá trị khác mà những khách hàng này đánh giá cao. Sau đó hãy xem xét hạn chế các hoạt động của bạn trong một số ít này.

Khi tìm kiếm một số-ít-quan-trọng những hoạt động, sản phẩm và dịch vụ, bạn có thể nhìn thấy một vài dấu hiệu của chúng từ những đối thủ phát triển mạnh mẽ nhất. Họ đã làm điều gì khác?

Tuy nhiên, nếu chỉ bắt chước thì vẫn không đủ. Hãy nhớ, những con người 80/20 phải tạo ra một cái gì mới và duy nhất. Để kích thích sự sáng tạo của bạn, hãy áp dụng 7 yếu tố sau cho 80/20 đỉnh năng lực của bạn và lĩnh vực kinh doanh mà bạn hiểu biết rõ nhất. Hãy pha trộn và kết hợp chúng nếu cần.

1. Suy nghĩ nhỏ

Đây là một phân khúc cổ điển, chỉ tập trung vào một phần của một thị trường đang tồn tại.
Thị trường xe mô-tô ba bánh ở Mỹ và châu Âu từng là một thị trường rất lớn, thống trị bởi những nhà sản xuất xe mô-tô lớn như Harley-Davidson, Norton, và Triumph. Vào những năm 1960, hãng Honda giới thiệu một loại xe máy 2 bánh nhỏ hơn nhiều vào thị trường Mỹ, tạo ra một thị trường hoàn toàn mới và hấp dẫn đối với nhiều người không quen xe mô-tô 3 bánh. Sau đó BMW tạo ra một phân khúc khác, với những chiếc xe rộng và thoải mái dành cho những người có đôi bàn tọa quá khổ.

2. Suy nghĩ lớn

Phân khúc lại, tạo ra một thị trường lớn hơn, hoặc bằng cách kết hợp nhiều hơn một sản phẩm hay công nghệ hiện tại, hoặc bằng cách đưa một sản phẩm hay công nghệ vào những ứng dụng mới. Đây là một số ví dụ:

Vào năm 1980, hãng sản xuất bán dẫn NEC của Mỹ quyết _
định tạo nên một phân khúc mới dựa trên sự hội tụ của máy tính và viễn thông. Trong vòng 8 năm, lợi nhuận của họ đã tăng từ 10 tỷ đôla lên 22 tỷ đôla.

_ Honda đã không đặt chiến lược của mình trên những phân lớp thị trường truyền thống như xe mô-tô, máy cắt cỏ, xe hơi, hay những thiết bị phát điện. Họ bước vào tất cả những thị trường này với quyết tâm có được những bộ máy nhỏ tốt nhất thế giới. Số-ít-quan-trọng mà Honda tập trung vào chính là tay nghề không đối thủ của họ với những bộ máy nhỏ nói chính xác hơn là với những ống trụ đa cấp với van tự điều chỉnh.

_ Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thành công nhất thế giới bằng cách mở rộng định nghĩa của thị trường này. Họ không chỉ đánh giá và tài trợ cho các giao dịch mà còn đặt chiến lược cho các công ty đầu tư và giám sát việc quản lý của họ. Trong 15 năm, Bain Capital trở thành công ty đầu tư tư nhân thu được lợi nhuận nhiều nhất trên thế giới, tăng gấp đôi giá trị đầu tư của họ mỗi năm.

_ Bánh pizza giao tận nhà từng là một thị trường địa phương. Việc mở rộng trong lĩnh vực này phụ thuộc vào giới hạn bạn có thể đem cái bánh pizza đi bao xa mà nó vẫn còn nóng. Domino’s Pizza đã thành lập một doanh nghiệp quốc tế dựa trên một công thức kinh doanh đặc biệt, bao gồm sử dụng một loại phong thư độc quyền để giữ nóng chiếc bánh và một mạng lưới phân phối năng động.

3. Suy nghĩ lên

Bất cứ nơi nào có một thị trường lớn, bạn đều có cơ hội tạo ra một phân khúc đặc biệt dành riêng cho những khách hàng thượng lưu giàu có.

Có thể thấy một số ví dụ như Ferrari, Rolex, thẻ thanh toán American Express, các ngân hàng tư nhân, những nhãn hiệu bia đắt tiền, v.v…

Toyota, một công ty với kỹ năng kỹ thuật siêu việt và sản xuất chi phí thấp, đã phá vỡ thị trường xe sang trọng vào năm 1989 với nhãn hiệu Lexus. Họ cung cấp một sản phẩm lộng lẫy, được giới thiệu qua một chiến dịch quảng cáo rầm rộ và hiệu quả, nhưng giá mua chiếc xe được nâng cao hơn nhiều so với những chi phí bổ sung. Vào năm 1992, hiệu xe Lexus khá nhỏ so với tổng doanh số của Toyota – chỉ có 2% - nhưng lại chiếm đến khoảng 30% lợi nhuận của Toyota.

4. Suy nghĩ về số đông

Bất cứ nơi nào có một thị trường dành riêng cho những khách hàng giàu có, bạn đều có cơ hội tạo ra một thị trường dành cho số đông bằng cách làm cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn đơn giản hơn, rẻ hơn, và với khối lượng nhiều hơn.

Một số ví dụ chẳng hạn như Ford Model T, những kỳ nghỉ trọn gói, nhà hàng thức ăn nhanh, v.v…

5. Theo đuổi cách tân giá trị: Nhiều hơn với ít hơn

Đây là một phân loại rất phong phú. Hãy đem đến những giá trị tốt hơn cho một phần mới của thị trường mà bạn vừa xác định và tạo ra. Làm như thế nào? Cộng và trừ.

Cộng nghĩa là đem đến những gì tốt hơn hay những dịch vụ cộng thêm, nhất là khi chúng được cung cấp với một cái giá tương đối thấp.

Trừ nghĩa là không cung cấp một phần nào đó những gói sản phẩm hay dịch vụ truyền thống.
Những kết hợp sản phẩm và dịch vụ mới đem đến giá trị lớn hơn, nhưng chỉ với một phần thị trường cũ: khách hàng thích những kết hợp sản phẩm và giá cả. Hãy thay đổi kết hợp của bạn để hấp dẫn một nhóm khách hàng đặc biệt mà bạn xác định nên:

Formule 1, một dây chuyền khách sạn Pháp, cung cấp những _
căn phòng khách sạn rẻ và nhỏ nhưng rất xuất sắc, yên tĩnh và sạch sẽ với những cái giường lớn và tiện nghi. Các phòng có thể điều biến và được sản xuất hàng loạt, bảo đảm cách âm tốt và chi phí thấp. Nhưng bạn sẽ không tìm thấy ghế bành, dịch vụ khuân vác, dịch vụ phòng hay tiếp tân 24 giờ tại Formule 1.

_ Southwest Airline cung cấp những chuyến bay giá vé thấp và rất thường xuyên giữa những thành phố mà họ phục vụ, thời gian kiểm tra lên máy bay chỉ 10 phút và soát vé tự động tại cửa vào. Dịch vụ này nhanh gọn, đáng tin cậy, rẻ tiền – và đem lại rất nhiều lợi nhuận. Làm thế nào như thế được? Southwest không cung cấp nhiều dịch vụ đắt tiền mà các chuyến bay truyền thống thường có. Họ không sử dụng các sân bay lớn hay những tuyến đường dài, các túi vé qua những địa điểm khác, không cho bạn ăn và cũng không có những căn phòng dành riêng. Họ có một đội máy bay 737 tiêu chuẩn, giảm bớt chi phí bảo trì và thời gian đình hoãn. Họ khuyến khích thanh toán trực tiếp, cắt giảm hoa hồng cho các đại lý du lịch và giảm bớt số tài khoản nhận thanh toán. Southwest tỏ ra hấp dẫn đặc biệt với một loại khách du lịch nhất định, những người đánh giá cao các thỏa hiệp mà họ đã làm.

_ Ikea, nhà bán lẻ đồ gỗ gia dụng châu Âu, có thể bán các mặt hàng đặc sắc với giá rẻ bằng cách để cho khách hàng của nó, chủ yếu là những bậc cha mẹ trẻ, thực hiện những công việc vất vả như lựa chọn, thanh toán, mang về nhà và tự lắp ráp. Đổi lại, nó đem đến những gì họ cần: không chỉ thiết kế sáng tạo và giá rẻ mà còn giờ đóng cửa trễ, dịch vụ chăm sóc bọn trẻ ngay trong cửa hàng, phòng trưng bày lớn và có thể nhận hàng trong kho ngay lập tức.

_ Kinepolis, rạp chiếu bóng khổng lồ của Bỉ, cũng đã phát triển một mô hình kinh doanh hấp dẫn các cặp đôi trẻ. Nó nằm khá xa đường vành đai Brussels, với chỗ đậu xe miễn phí (một sự đổi mới với châu Âu), 25 màn hình, tầm nhìn không giới hạn, âm thanh nổi, và 7.600 chỗ ngồi rộng rãi. Những người đi xem phim được thưởng thức những bộ phim hay chọn lọc và không khí rạp phim thoải mái với giá thấp. Song Kinepolis là một trường hợp ngoại lệ vì giá đất rẻ cũng như tỷ lệ sử dụng cao.

6. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp

Những kênh phân phối đòi hỏi phải có bất động sản, kho hàng tại chỗ và dịch vụ cá nhân thường rất tốn kém. Những kênh trực tiếp rẻ hơn và thường chính là một đầu mối để tạo ra một cuộc phiêu lưu 80/20 mới.

Tập đoàn máy tính Dell đã đổi mới vào năm 1984 bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp cho người tiêu dùng, cắt giảm mạng lưới phân phối đa cấp bằng cách nhận đặt hàng qua thư, thư điện tử, fax và điện thoại. Các cuốn catalog chào mời nhiều lựa chọn hơn có thể ở một cửa hàng máy tính thông thường, nhưng cũng là một phương tiện tiết kiệm chi phí rất lớn cho Dell vì hàng hóa được chuyển đi từ các nhà máy chỉ khi có yêu cầu thật sự của khách hàng. Việc giảm bớt lượng hàng tồn kho đã tiết kiệm được cho Dell đến 6% chi phí hàng hóa; do vấn đề tồn kho máy tính đặc biệt khó giải quyết vì công nghệ kỹ thuật luôn được cải tiến và giá cả không ngừng giảm xuống. Dell có thể chào giá thấp hơn nhưng vẫn thu được lợi nhuận cao hơn các nhà cung cấp truyền thống khác.

7 . Tập trung vào những hoạt động có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí

Hãy tìm những trái dâu ngon ngọt nhất. Hãy xác định những phần nào sẽ đem lại lợi nhuận cao nhất trong chuỗi giá trị – quá trình đưa một sản phẩm từ khái niệm cho đến nghiên cứu, thiết kế, phát triển, tạo nhãn, sản xuất, bán và giao hàng
– và tập trung hoàn toàn vào những hoạt động sinh lợi đó.

Đâu là dấu hiệu để tìm ra những trái dâu ngọt? Hãy tìm những hoạt động hấp dẫn khách hàng nhiều nhất nhưng không cần nhiều vốn liếng. Thiết kế sản phẩm, tạo nhãn, và bán hàng trực tiếp thường là những trái dâu ngọt. Sản xuất, giao hàng và bán lẻ qua một mạng lưới cửa hàng cố định thường là những trái chua.

Công ty tư vấn LEK tập trung chuyên môn hóa vào thể loại tư vấn chiến lược với những nhà phân tích chi phí thấp, các trợ lý tư vấn. Các nhà phân tích trẻ của chúng tôi không hoàn toàn lý tưởng để nói chuyện với những khách hàng lớn tuổi, nhưng họ rất thạo việc thu thập dữ liệu trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những nhà phân tích trẻ của mình cũng rất thích hợp với việc thu thập dữ liệu về những công ty có tiềm năng mua lại và sáp nhập. Không lâu sau đó, chúng tôi phát triển một nhánh chuyên gia mới chuyên đánh giá những cơ hội mua lại và sáp nhập của các công ty, hay còn gọi là M&A (Mergers and Acquisitions). Vì công việc M&A rất được các chủ tịch hội đồng quản trị ưa thích, và vì chi phí cho việc sáp nhập hoàn toàn không bị tính vào bản kê lời lỗ nên đó là một công việc rất nhạy cảm về mặt giá cả. Đây là công thức trong mơ của chúng tôi: giá rất cao, chi phí rất thấp, và lợi nhuận biên sai rất tuyệt vời.

Một ví dụ khác chính là Microsoft, chuyên chỉ làm việc trên một tầng lớp sinh lợi nhiều nhất trong lĩnh vực máy tính, đó là thiết kế hệ điều hành. Nike, chuyên thiết kế tạo nhãn cho các loại giày vớ thể thao, thường ít ký hợp đồng trên những hoạt động cần vốn nhiều và lợi nhuận thấp như sản xuất và bán lẻ.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Việc kinh doanh quần áo nữ của Rachel thu được lợi nhuận rất cao nhờ những hoạt động số-ít-quan-trọng của mình. Thế mạnh của họ là thiết kế sản phẩm, mua đi bán lại, và bán lẻ giảm giá trong các cửa hàng. Được thực hiện khá tốt, những hoạt động này đem đến lợi nhuận cao và giúp họ phát triển, đồng thời chỉ đòi hỏi một số vốn tương đối thấp. Những sốnhiều-vụn-vặt mà doanh nghiệp của Rachel tránh né bao gồm sản xuất, tồn kho, và tự tổ chức hệ thống cửa hàng bán lẻ sản phẩm...

Việc Rachel tập trung vào một số ít hoạt động tự nhiên dẫn đến tập trung vào một số ít nhân viên, khách hàng và sản phẩm nhất định. Tất cả những nhân viên giá trị nhất và được trả lương cao nhất trong nhóm của Rachel đều trực tiếp làm việc liên quan đến thiết kế và lựa chọn sản phẩm, bán hàng, tiếp thị và liên hệ với khách hàng. Các sản phẩm của bà được chia thành ba nhóm, mỗi nhóm có một thương hiệu riêng và nhắm vào một nhóm đối tượng khách hàng riêng được xác nhắm vào một nhóm đối tượng khách hàng riêng được xác 45 tuổi” hay “nhóm phụ nữ thấp hơn 1,6m”.

Một bằng chứng rõ nét của sự tập trung vào số-ít-quantrọng này chính là những con số. Trong khi hầu hết các doanh nghiệp cùng lĩnh vực với bà chỉ thu được từ 0-15% lợi nhuận trên vốn thì bà thu được đến 50-65%. Trong khi nhiều doanh nghiệp nhỏ có biểu đồ lợi nhuận ngang bằng hoặc gần như ngang bằng với mức 0-5% một năm, Rachel đã đưa doanh nghiệp của mình từ mức lợi nhuận 2 triệu đôla vào 8 năm trước lên đến 30 triệu đôla vào hôm nay.

Khi xây dựng một danh sách ngắn những thành phần sốít-quan-trọng cho doanh nghiệp của chính bạn, hãy thêm vào một câu hỏi cuối cùng: Doanh nghiệp mới của bạn có thể đạt lợi nhuận cao bất thường và có thể phát triển nhanh đến mức bất thường hay không? Trừ phi bạn hoàn toàn tự tin về điều này và biết rõ tại sao, nếu không thì bạn sẽ không thể chắc chắn được liệu doanh nghiệp của mình có phải là một trong số ít những doanh nghiệp thành công mới hay không.

Kết hợp những quan điểm từ trên xuống và từ dưới lên về cuộc phiêu lưu mới của bạn

Nay bạn đã có thể so sánh những quan điểm về cuộc phiêu lưu mới của bạn từ dưới lên so với những quan điểm từ trên xuống mà bạn thu được trong Chương 4.

Trước tiên, hãy lấy những kết luận mà bạn rút ra được từ chương này, dựa trên những nguồn lợi nhuận mà bạn nghĩ ra về thị trường của bạn, và cố gắng diễn đạt bằng từ ngữ về ý tưởng mà bạn dự định cho doanh nghiệp mới của mình.

Ví dụ như trong lĩnh vực tư vấn, chúng tôi đã xác định trong chương này những nguồn siêu lợi nhuận như sau:

_ Những khách hàng cũ, những người mà công ty đã làm việc cho họ ít nhất 2 năm
_Những khách hàng mới là các CEO
_Những nhà tư vấn trẻ và kết cấu nhân viên nghiêng nặng phần dưới với những ưu thế của “bọn trẻ”
_Tập trung đặc biệt vào một mảng sản phẩm mới - chiến lược kinh doanh

Giờ thì, hãy lấy những ý tưởng bạn thu được từ Chương 4
– những doanh nghiệp khả thi mới dưới dạng ý tưởng – và cố gắng kết hợp chúng với quan điểm mà bạn có được từ chương này.

Với ví dụ về công ty tư vấn ở trên, những gì chúng ta đã biết trong Chương 4 là những ý tưởng về tư vấn siêu lợi nhuận như sau:

_ Tư vấn chuyên môn cho các ban giám đốc
_Xác định sản phẩm mới là tư vấn về chiến lược kinh doanh _Ý tưởng về tư vấn chiến lược như một quá trình tạo quan

hệ với các CEO
_Sử dụng sức bật tối đa của bộ phận nhân viên trẻ _Mảng sản phẩm mới: tư vấn chiến lược và tư vấn M&A –

mua lại và sáp nhập

Nếu chúng ta nghĩ về việc bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn mới, chúng ta hẳn sẽ hài lòng về sự trùng lặp giữa hai quan điểm từ trên xuống và từ dưới lên. Một trong hai quan điểm này đặt chúng ta vào đúng định hướng – nhưng sự tổng hợp của cả hai sẽ đặt chúng ta vào vị trí tốt nhất.

Quan điểm lợi nhuận nhìn từ dưới lên nhấn mạnh tầm quan trọng của những khách hàng lâu năm và qua đó sẽ chọn lựa chỉ những khách hàng có tiềm năng làm việc lâu dài, và biến đổi những dự án hiện tại thành những dự án mới với cùng một khách hàng. Chúng ta hẳn sẽ bỏ qua điều này nếu chúng ta chỉ chăm chú nhìn theo quan điểm từ trên xuống.

Quan điểm từ trên xuống nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đổi mới sản phẩm tư vấn. Cũng như quan điểm từ dưới lên, nó cho thấy nơi mà bạn muốn đến chính là văn phòng của “sếp”, và người khách hàng mà bạn muốn có là vị chủ tịch hội đồng quản trị mới, và sản phẩm mà bạn muốn bán là một biến thể nào đó của tư vấn chiến lược. Điều mà quan điểm kinh doanh từ trên xuống chứng tỏ được là chúng ta cần có sự cải tiến của chính mình – về mặt sản phẩm, khách hàng, cấu trúc nhân viên, và/hoặc các quy trình – nhằm bồi đắp và mở rộng những thành công trong quá khứ.

Vì vậy, nếu chúng ta bắt đầu một doanh nghiệp tư vấn mới, có lẽ chúng ta sẽ có thể áp dụng tất cả những ý tưởng thành công và những thành phần sinh lợi trong quá khứ và hiện tại, nhưng bổ sung vào một tuyến sản phẩm hay quy trình mới. Chúng ta có thể động não ra một vài ứng viên cho thành phần còn thiếu này và tự hỏi:

_ Làm thế nào chúng ta có thể xác định ý tưởng này bằng từ ngữ, để nó sẽ là một hậu duệ trực tiếp của những thành công hiện tại nhưng vẫn có được những đặc điểm độc nhất vô nhị của nó?

_ Nếu sau đó chúng ta cần thực hiện một phân tích từ dưới lên, liệu phân tích này có đem lại cho chúng ta một kết quả siêu lợi nhuận không? Liệu chúng ta có thể chắc chắn rằng tổng thể doanh nghiệp của chúng ta cũng vậy không?

Trong khi mô tả quá trình này với bạn, tôi bỗng nghĩ ra một ý tưởng tuyệt diệu cho một loại hình kinh doanh tư vấn mới
– nhưng tôi sẽ không nói với bạn đâu!

Doanh nghiệp tiềm năng mới có thích hợp với 20% đỉnh năng lực của bạn không?
Giờ thì hãy kết hợp những phát hiện của bạn từ Chương 4 và 5 với Chương 3. Nếu bạn không phải là người giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực kinh doanh mà bạn dự định thì tốt hơn bạn nên tìm kiếm thêm một vài ý tưởng khác, hoặc tìm một người đồng sự mà ý tưởng của bạn hoàn toàn thích hợp với sứ mệnh của anh ta.
Tuy nhiên, đừng vội khép lại những lựa chọn của mình. Vẫn còn một khía cạnh kinh doanh nữa mà bạn có thể xem xét trước khi kết tinh lĩnh vực lựa chọn của bạn: đó là thời gian. Chương 6 sẽ cho thấy chúng ta có thể đạt được gì khi kết hợp Vilfredo Pareto với Albert Einstein.

129

6Sử dụng Einstein

“Với những người nguyên thủy, không gian là một bí ẩn không kiểm soát được. Với những người của công nghệ mới, thời gian cũng có một vai trò tương tự”.

Marshall McLuhan

Albert Einstein, một chàng thư ký nghèo trong một văn phòng Thụy Sĩ vào đầu thế kỷ XX, thường dùng xe điện đi làm mỗi ngày ở Kramgasse, Berne. Anh tưởng tượng rằng mình sẽ đi đến tháp đồng hồ này với tốc độ ánh sáng. Giả sử những tia sáng phản chiếu hình ảnh của anh đang đi với cùng tốc độ đó, liệu anh có thể nhìn thấy ảnh mình trong chiếc gương của người tài xế không?

Cuối cùng, anh nhận ra không có gì trong tự nhiên xảy ra đồng thời, chính xác vào cùng một thời điểm cả. Tốc độ ánh sáng là tuyệt đối, nhưng thời gian và không gian là tương đối. Cách nhìn thời gian và không gian tác động lẫn nhau.

Einstein đã thay đổi quan điểm của chúng ta về thế giới vật lý. Theo quan điểm trước đây không gian có ba chiều. Thuyết tương đối của Eisntein bị tranh cãi rất nhiều vào năm 1916 cho rằng thời gian không hề độc lập với không gian. Thời gian có thể bị ảnh hưởng của trọng lực. Thời gian cũng như một chiều không gian thứ tư. Thay vì ba chiều không gian, có bốn chiều tương liên không gian – thời gian, trong đó thời gian chính là chiều thứ tư.

Thuyết tương đối hoàn toàn phá vỡ những ý tưởng về “không gian” và “thời gian”. Theo Einstein, không gian và thời gian không phải là những thực thể tự nhiên. Thay vì thế, chúng đơn giản là những tác động tâm lý, một sản phẩm của thế giới vật chất. Như Einstein nói: “Trước đây người ta tin rằng nếu tất cả mọi vật chất đều biến mất vào vũ trụ, thời gian và không gian vẫn sẽ tồn tại. Tuy nhiên, theo thuyết tương đối, thời gian và không gian cũng sẽ biến mất cùng mọi vật”. Chà!!!

Nếu bạn cảm thấy những điều này thật phức tạp thì hãy tham gia cùng chúng tôi. Mặc dù khó khăn, nhiều nhà khoa học đã bắt kịp Einstein và chứng minh ông đã đúng về cơ bản. Song kinh doanh và những nỗ lực sáng tạo khác thì chưa đạt được đến mức này. Chúng ta có một quan điểm tiền-Einstein cho rằng thời gian là một chiều hoạt động riêng lẻ. Điều đó đem đến cho những con người 80/20 một cơ hội tuyệt vời.

Thuyết tương đối thời gian hai chiều có thể giúp bạn nhận định cuộc phiêu lưu mới của mình

Đây là hai chủ đề có thể giúp bạn nhào nặn ý tưởng kinh doanh của mình thành một hình thể độc nhất vô nhị. Đầu tiên, trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, thời gian không phải là “cái khác”. Nó là một phần của những vật chất mà chúng ta tạo ra và cung cấp cho khách hàng. Nó là một phần sản phẩm của chúng ta, một phần dịch vụ của chúng ta, một phần nguyên liệu của chúng ta, một phần đầu ra của chúng ta.

Vì vậy, chúng ta không nên tách biệt những gì chúng ta làm cho khách hàng với thời gian chúng ta cần có để làm nên chúng. Chúng ta không nên nghĩ đến sản phẩm hay dịch vụ về một mặt, và thời gian là một mặt khác. Chúng ta nên nghĩ về “sản phẩm-thời gian” và “dịch vụ-thời gian”. Thời gian là một phần mà chúng ta có thể cộng vào hay trừ ra.

Việc cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ hiện có theo một cách nhanh hơn có thể thay đổi toàn bộ tính kinh tế của nó và đem đến cho bạn một ý tưởng kinh doanh mới tuyệt vời.

Thứ hai, khi nghĩ về thời gian như một chiều hướng riêng biệt của cuộc sống, chúng ta sẽ nhanh chóng bị trượt vào khuynh hướng cho rằng thời gian rất ngắn ngủi và có hạn, và theo một khía cạnh nào đó, nó là kẻ thù của chúng ta, hay ít nhất là một thứ tiện nghi cực kỳ khan hiếm. Nhưng thời gian không hề như thế. Thời gian là một chiều trong cuộc sống và kinh nghiệm của chúng ta. Thời gian là một phần tích hợp vào những gì chúng ta làm và con người chúng ta là ai. Thời gian là một chiều chính xác như không gian, một nơi mà chúng ta có thể thể hiện bản thân và tạo ra những thứ giá trị cho người khác và cho chính mình.

Với những người không quá nghèo hoặc không bị ngồi tù thì chẳng có lý do gì phải nói rằng: “Tôi không có đủ không gian vật lý để thể hiện bản thân; không có đủ không gian trong cuộc sống của tôi”. Nhưng người ta lại thường nói rằng: “Tôi không có đủ thời gian để thể hiện bản thân; tôi không có đủ thời gian để làm những gì mình muốn”. Và dù câu sau nghe có vẻ hợp lý hơn nhưng nó cũng hoàn toàn vô nghĩa.

Kết hợp Einstein và Pareto, chúng ta phát hiện ra rằng nếu 80% tài sản (hay những gì mong muốn) mà chúng ta tạo ra chỉ cần tốn chưa đến 20% thời gian có thể, thì chúng ta không hề thiếu thời gian. Với con người hay công ty cũng vậy, chúng ta không hề thiếu thời gian. Chúng ta sử dụng thời gian của chúng ta hợp lý nhất chỉ trong một phần nhỏ cuộc sống. Hầu hết những gì chúng ta làm đều không thật sự có ý nghĩa gì cả. Vấn đề nằm ở cách sử dụng thời gian vụn vặt của chúng ta chứ không phải ở bản thân thời gian. Cơ bản hơn, vấn đề của chúng ta chính là sự vụn vặt: chúng ta không phát triển được hết những tiềm năng của mình.

Bất cứ một công ty hay một người nào cũng có thể đạt được nhiều hơn rất nhiều và tốn thời gian ít hơn rất nhiều. Nguyên lý 80/20 cho thấy bạn có thể chỉ cần làm việc hai ngày một tuần và vẫn đạt được nhiều hơn những gì bạn đang làm hiện nay đến 60%.

Hơn nữa, những gì chúng ta giỏi nhất, những hoạt động có thể sử dụng thời gian của chúng ta hiệu quả nhất, phải xác định công cuộc kinh doanh mới của bạn và biến nó thành độc nhất vô nhị. Einstein củng cố ý tưởng về 20% đỉnh năng lực và nhận định lại nó về mặt thời gian – giá trị lớn nhất mà chúng ta cộng thêm vào những mẩu vụn thời gian nhỏ nhất của chúng ta.

Làm thế nào để sử dụng Einstein?

Sản phẩm-Thời gian; Dịch vụ-Thời gian
1. Giảm bớt thời gian phân phối đến khách hàng

Một sản phẩm hay một dịch vụ được phân phối với lượng thời gian gấp đôi hay lượng thời gian chỉ còn một nửa thì không hề giống nhau. Việc giảm bớt thời gian phân phối thường không chỉ khiến khách hàng hài lòng mà còn giúp bạn giảm bớt chi phí – một thắng lợi hai chiều phản ánh mức lợi nhuận biên sai cao hơn.

Có thể những hiểu biết về khía cạnh này sẽ giúp bạn định hình doanh nghiệp của mình khác đi, hiệu quả hơn so với những doanh nghiệp hiện tại. Nếu vậy, xin chúc mừng bạn! “Gen kinh doanh” cách mạng thời gian đã vẽ nên cho bạn một bức tranh về tương lai. Nếu những ý tưởng dưới đây không đưa bạn đến một kế hoạch mới hoàn toàn, hay ít nhất là một giả thuyết mới hoàn toàn cần được thử nghiệm, thì hẳn là bạn đã sử dụng chúng không đúng đắn.

Với bất cứ doanh nghiệp nào bạn đang hoặc định sẽ làm, _
hãy xác định 20% những hoạt động tốn 80% thời gian và 20% những hoạt động tốn 80% tổng chi phí của bạn (chúng thường giống nhau)

_ Tìm hiểu xem bạn nên làm gì để cắt giảm lượng thời gian này chỉ còn phân nửa. Quyết định xem chúng có đáng làm hay không và chúng sẽ dẫn đến đâu.

_ Sau đó hãy lặp lại bài tập này (ít nhất trong đầu bạn) thêm ba lần nữa. Bạn hẳn sẽ cắt giảm được lượng thời gian này đến bốn lần, nghĩa là bây giờ nó chỉ còn chiếm khoảng hơn 6% so với trước kia. Sự cải thiện 16 lần này là điều mà chúng ta mong đợi với nguyên lý 80/20 (tôi sẽ giải thích lý do trong chương sau).

_ Hãy phân tích xem nếu theo kết quả của những thay đổi này thì chi phí có được giảm xuống nhiều và khách hàng có hài lòng hơn không. Nếu có, hãy tiến hành thay đổi. Hãy làm sao cho những đối thủ cạnh tranh của bạn khó lòng bắt chước được.

Tự phục vụ thường là một cách; một ý tưởng rất cũ nhưng vẫn có một sức mạnh sáng kiến mãnh liệt. Bản chất của tự phục vụ là bạn đem một số công việc – thường là những việc tốn kém nhất hay tốn thời gian nhất – giao cho khách hàng. Hãy nghĩ xem bạn tốn bao nhiêu thời gian và chi phí cho việc lựa chọn, đóng gói và phân phối một đơn đặt hàng tạp hóa hàng tuần – khi những cửa hàng tạp hóa trên mạng ra đời. Trong trường hợp này, mạng Internet đã làm mọi thứ chậm lại.

Những nhà sản xuất xe hơi và những nhà cung cấp trò chơi điện tử khéo léo sử dụng khách hàng trong việc thiết kế và kiểm định những sản phẩm mới. Thẻ ATM cho phép khách hàng không phải mất thời gian xếp hàng, cung cấp tiền mặt và nhiều dịch vụ khác nhanh chóng hơn và rẻ tiền hơn những ngân hàng truyền thống. Các dây chuyền thức ăn nhanh nhờ luôn khách hàng làm người phục vụ hay giao hàng. Những công ty tư vấn khôn ngoan kết hợp hồ sơ khách hàng vào trong dự án (nhưng nhớ là chỉ những công ty thực sự khôn ngoan). Điều đó không chỉ hạ thấp chi phí mà còn cho phép tổ chức của họ được trang bị tốt hơn trong tương lai.

Nhiều cửa hàng bán lẻ hiện nay cung cấp cho khách hàng cả một hệ thống máy tính để khách hàng có thể tự tìm và đặt hàng mà không cần người bán. Không phải tất cả mọi dạng bán lẻ trực tiếp – sử dụng điện thoại, fax, mạng Internet và catalog – đều tăng tốc việc phân phối dịch vụ và cắt giảm chi phí, nhưng rất nhiều dạng có thể.

Một ví dụ thú vị đầy sáng tạo của tự phục vụ là một dạng đánh bạc mới mà không cần người ghi số. Như đã nói trong Chương 4, tôi là một nhà đầu tư kiêm giám đốc của Betfair, cung cấp dịch vụ cá cược trực tiếp giữa người này với người khác, với hoạt động giống như thị trường chứng khoán. Thị trường cá cược cho phép khách hàng có thể đảm nhận vai trò truyền thống của một người đánh cá – hay con bạc, hoặc – đây là điểm sáng tạo – đảm nhận vai trò của người trung gian
– hay nhà cái. Và đây là lần đầu tiên, người đánh cá được phép chọn con ngựa nào (hay đội bóng nào, con chó nào v.v…) sẽ không chiến thắng trong cuộc thi; nếu họ đoán đúng, họ sẽ thắng mà không cần phải đoán xem ai là người chiến thắng cuộc thi.

Một kho tiền mặt được thiết lập để nâng cao những chọn lựa dành cho người đánh cá, đồng thời cũng để giảm chi phí. dành cho người đánh cá, đồng thời cũng để giảm chi phí. 20% mà các tay ghi số truyền thống thường ăn của khách hàng.

Hoạt động tự phục vụ không hề có giới hạn, nếu có thì chỉ là tưởng tượng. Bạn hãy thử nghĩ xem trong lĩnh vực của bạn, nếu bạn để khách hàng tự phục vụ thì điều gì sẽ xảy ra?

Thời gian có thể tiết kiệm được bằng rất nhiều cách. Tôi đã hoạt động trong ngành tư vấn gần hai thập niên. Khi tôi mới bắt đầu, một dự án trung bình mất gần 9 tháng. Vào thời điểm khi tôi giải nghệ, một dự án trung bình chỉ mất khoảng 3 tháng.

Tôi vẫn không chắc làm thế nào chúng tôi có thể tiết kiệm được ngần ấy thời gian. Chắc chắn công nghệ mới và những dữ liệu tài chính công khai đã giúp chúng tôi rất nhiều. Quan trọng hơn là những kỹ thuật lập kế hoạch hướng các nhà tư vấn tập trung vào những vấn đề chủ chốt và giảm bớt một lượng thời gian khổng lồ bị “lãng phí” trong một dự án – những công việc đi vào ngõ cụt và không thể đưa vào kết quả trình bày cuối cùng cung cấp cho khách hàng. Cơ bản hơn vẫn là sự cạnh tranh và tinh thần làm việc sẵn sàng của những nhà tư vấn để “móc túi” khách hàng.

Một ví dụ khác là Belgo, một dây chuyền nhà hàng bắt đầu ở London vào năm 1992. Nó đã trở thành một dây chuyền thành công bao gồm những cửa hàng lớn theo mô hình của một phòng ăn lớn ở một tu viện, với những người phục vụ ăn mặc như những nhà sư và 200 loại bia khác nhau của Bỉ từ những tu viện vô danh.

Belgo mang đến một bữa ăn vui nhộn với một cái giá khá rẻ. “Thanh toán 20 bảng cho một bữa ăn trị giá 40 bảng”, đó là những gì mà những người cộng tác với tôi nhận xét. Nó trở nên rất phổ biến và khi chúng tôi bán ra thị trường chứng khoán, chúng tôi kiếm được đến 10 lần mức vốn ban đầu của mình.

Làm thế nào Belgo có thể cung cấp một giá trị lớn đến thế mà vẫn có thể có lời? Họ đã biết tiết kiệm thời gian. Hệ thống Belgo dựa vào việc dọn bàn rất nhanh. Hầu hết các nhà hàng chỉ có một hoặc hai lượt khách một đêm, nhưng Belgo thường có đến 7 hoặc 8. Tôi nói đùa với các đồng sự của mình rằng có vẻ như chúng tôi đang sở hữu một nhà hàng thức ăn nhanh vậy (họ không thích thú lắm, vì họ rất xem trọng chất lượng thức ăn).

Các nhà hàng ở những vị trí trung tâm có mức chi phí cố định rất cao: tiền thuê mặt bằng, tiền khấu hao, và một khoản lớn chi phí dành cho nhân công. Phần nhiều các khoản chi phí này dựa vào thời gian chứ không phải khối lượng. Nếu có thể ép ngắn một khoảng thời gian nào đó, bạn sẽ có được một khoản lợi nhuận dư ra.

Về mặt cắt giảm thời gian, Belgo vi phạm rất nhiều quy luật. Thay vì một nhóm nhân viên ít ỏi, nhà hàng Belgo tràn ngập người phục vụ; thậm chí nếu tính theo mật độ thì bạn sẽ thấy số nhà sư trên mỗi mét vuông ở Belgo còn nhiều hơn cả ở một tu viện đông đúc. Thay vì cho phép những người khách ăn muốn ở lại đến bao lâu cũng được, các khách hàng đặt bàn được biết họ chỉ được giữ bàn trong 90 phút, điều đó khuyến khích mọi người đến đúng giờ hơn.

Belgo cung cấp một dịch vụ tức thời đặc biệt. Chúng tôi sử dụng một hệ thống đặt hàng tự động. Khách hàng gọi nước trong vòng một phút kể từ khi họ ngồi vào bàn, đặt thức ăn trong vòng 3 phút và thức ăn được đưa đến chỉ trong vòng 5 phút sau khi khách hàng gọi xong. Để thực hiện sự phân phối này, ngoài hệ thống đặt hàng tự động, chúng tôi có một nhà bếp không vách ngăn và cả hai hệ thống đều hoạt động như một cái đồng hồ. Hóa đơn được đưa ra cùng với món ăn cuối cùng, hoặc trong vòng 15 phút trước thời gian dự tính khách ra về. Thẻ tín dụng được xử lý trong vòng một phút sau khi nhận được từ khách hàng.

Belgo là một nhà máy “đúng giờ”. Nhiều người phê bình, và một số khách hàng mới đến lần đầu, rất ghét việc đó. Nhưng Belgo vẫn có nhiều khách hàng trung thành đến đây mỗi tuần hoặc thậm chí mỗi ngày.

2. Kế hoạch cắt giảm thời gian

_ Hãy vẽ nên một sơ đồ hay một thiết kế về dòng hoạt động cần thiết để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng đo bằng thời gian.

_ Hãy đóng khung những hoạt động chính có thể tăng thêm giá trị cho sản phẩm, bảo đảm chúng được sắp xếp theo đúng thứ tự. Dùng mũi tên nối các hoạt động này lại với nhau.

_ Bên cạnh mỗi khung hoạt động, ghi lại khoảng thời gian dành cho mỗi hoạt động đó. Sau đó ghi thêm số thời gian cần thiết giữa hai hoạt động ở kế bên mũi tên nối chúng lại. Cộng tổng số thời gian kế bên khung hoạt động và số thời gian kế bên mũi tên. Có hai cách để tăng tốc chúng. Một là cắt giảm thời gian dành cho hoạt động, để tăng tốc hoạt động thật sự cần làm. Hai là cắt giảm thời gian giữa các hoạt động.

Thông thường, thời gian giữa các hoạt động sẽ tốn nhiều hơn thời gian dành cho hoạt động đó. Nói cách khác, các công ty thường tốn nhiều thời gian không phải để làm những gì mà họ cần làm. Một nghiên cứu của Nhóm Tham vấn Boston thấy rằng: “Thông thường, chưa đến 10% thời gian dành cho bất cứ công việc gì trong một tổ chức là thật sự nhằm bổ sung giá trị. Thời gian còn lại bị lãng phí vì những bước không cần thiết hay những hoạt động mất cân bằng”.

Tại Belgo, quá trình nhận đặt hàng của khách (thời gian hoạt động) có thể được tăng tốc bằng cách kết hợp nhiều hoạt động, chẳng hạn như mời khách vào chỗ ngồi và ngay lập tức lấy món nước mà họ gọi. Nhưng quan trọng hơn là việc tiết giảm thời gian giữa hoạt động này và hoạt động tiếp theo, tức là hoạt động nhận đặt thức ăn. Ở những nhà hàng bình thường, việc này mất khoảng 10-15 phút. Nhưng Belgo có thể giảm xuống chỉ còn 2-3 phút.

Trong lĩnh vực tư vấn, cách tốt nhất để cắt giảm thời gian là lên kế hoạch trước. Một công cụ rất hữu ích là các file trình bày tình hình công việc viết bằng Microsoft PowerPoint mà một khách hàng khi mới bắt đầu dự án cũng như khi kết thúc dự án sẽ cần được xem. Trong quá trình làm việc, chúng tôi liên tục cập nhật file này bằng cách sửa đổi những dữ liệu cũ, xóa chúng đi nếu chúng không thích hợp nữa, hoặc bổ sung thêm những dữ liệu mới. Điều lạ lùng là cơ chế này kích thích chứ không hề giới hạn tính sáng tạo. Nó buộc chúng tôi phải tiếp tục suy nghĩ về những câu trả lời có thể là gì.

Chúng tôi phát hiện ra rằng khi chúng tôi càng có ít thời gian, khi kế hoạch bắt đầu càng quan trọng và gấp rút, thì lượng phần trăm thời gian cần thiết để lên kế hoạch trước khi hoạt động càng lớn.

Bạn có thể sử dụng thuyết tương đối thời gian để tinh chỉnh ý tưởng kinh doanh của mình và làm cho doanh nghiệp tương lai của mình độc đáo hơn không?

Thời gian là chủ đề của nguyên lý 80/20: Hãy kích hoạt một cuộc cách mạng thời gian

Những con người 80/20 chính là trái tim của một cuộc phiêu lưu mới. Ngược lại, một cuộc phiêu lưu mới cũng phải nằm trong tim óc của những con người 80/20. Doanh nghiệp phải phản ánh được những kỹ năng cá nhân và hoài bão của những người sáng lập, những khía cạnh mà bạn đặc biệt tài giỏi.

1. Nhận định những hoạt động giá trị nhất của bạn

Với những công việc sáng tạo, một phần nhỏ thời gian gần như luôn luôn dẫn đến hầu hết giá trị tạo ra. Ví dụ, một tia suy nghĩ lóe lên có thể dẫn đến một lý thuyết khoa học mới hoặc một ý tưởng kinh doanh mới.

Thậm chí nếu một tháng chúng ta chỉ nảy ra được một ý tưởng thôi thì hẳn chúng ta cũng đã có thể bội nhân những giá trị mà mình tạo ra trong tháng đó lên gấp nhiều lần. Và điều đó xứng đáng để chúng ta suy nghĩ xem làm thế nào để kích thích những tia chớp lóe đó. Những ý tưởng ban đầu đã phát sinh như thế nào? Tại văn phòng ư? Trong bữa ăn trưa? Khi đang đi dạo trong rừng? Khi đang nói chuyện với một người nào đó? Khi đang thảo luận với khách hàng? Khi đang chơi golf? Bất cứ điều gì bạn đã làm trước đây, hãy cố gắng dành nhiều thời gian hơn cho nó và thử xem liệu những ý tưởng mới có lóe lên hay không.

Theo định nghĩa này, những tia chớp lóe không thể khiến chúng ta mất nhiều thời gian. Vì vậy, điều quan trọng là bạn cần xác định xem, trong những hoạt động sử dụng thời gian hàng ngày của chúng ta, đâu là một số ít những hoạt động giá trị nhất.

Hãy nghĩ về 5 ngày làm việc trong một tuần. Nếu áp dụng nguyên lý 80/20, những công việc không mất quá 8 giờ - 20%
- sẽ phát sinh ra 80% giá trị. Nếu bạn có thể nhận định những hoạt động giá trị cao này và bỏ thêm một ngày nữa cho nó, thì hai ngày sẽ đem đến cho bạn 160% giá trị trước đó. Trên lý thuyết, hai ngày làm việc có thể trị giá 60% nhiều hơn 5 ngày làm việc hiện tại của bạn.

Một lựa chọn khác là vẫn làm việc 5 ngày, 2 ngày dành cho những hoạt động giá trị cao và 3 ngày dành cho những hoạt động giá trị thấp. Con số này sẽ có thể đem đến cho bạn gấp 175% giá trị của hôm nay.

Cột mốc cuối cùng sẽ là làm việc 5 ngày trên những hoạt động giá trị cao, để hướng đến 400% giá trị.
Vấn đề là bạn phải loại bỏ được những cách sử dụng thời gian giá trị thấp. Bạn phải chấm dứt những hoạt động này, hoặc để người khác làm những việc đó.

2. Kết nối những hoạt động giá trị cao của bạn với lựa chọn kinh doanh mới

Quan trọng hơn những con số là việc nhận định những hoạt động giá trị độc nhất vô nhị của bạn, và mối quan hệ của chúng với cuộc phiêu lưu mới của bạn. Liệu 20% đỉnh năng lực của bạn – những khả năng giá trị vô song của riêng bạn
– có tương ứng với những gì mà bạn sắp tạo ra không? – Sự tương thích này có tầm quan trọng lớn hơn nhiều so với bạn có thể tưởng tượng.

Trong Chương 4, tôi đã giới thiệu với bạn về Zoffany, doanh nghiệp khách sạn của tôi, và sự kết hợp duy nhất của nó trong những ý tưởng kinh doanh. Công thức Zoffany xuất phát từ 20% đỉnh năng lực của những người lãnh đạo công ty này. Niall Caven trước kia là một chủ ngân hàng đầu tư thường xem việc sáp nhập khách sạn cũng giống như những tài sản tư nhân: Mỗi khách sạn mới phải phát sinh được một tỷ lệ lợi nhuận cao, điều này phụ thuộc rất nhiều vào giá mua ban đầu của chúng. Kế hoạch phát triển, thường là xây thêm nhiều phòng ngủ, cũng phải đem đến một tỷ lệ lợi nhuận cao; phạm vi phát triển được định hướng bởi các con số.

Trái lại, Nick Sonley, một đồng sự khác của Zoffany, là một nhà quản lý khách sạn xuất sắc và cực giỏi trong việc huấn luyện các quản lý khách sạn, giao cho họ trách nhiệm chăm sóc khách hàng và tối đa hóa lợi nhuận khách sạn của mình. Ông cũng tham gia vào việc thiết kế và thực hiện những kế hoạch cải thiện và mở rộng các khách sạn hạng nhất với chi phí thấp, bằng cách cẩn thận lựa chọn và giám sát các nhà thầu xây dựng địa phương.

Nói theo thuật ngữ quản lý, những đặc tính cạnh tranh cốt lõi của Zoffany tương thích hoàn toàn với hai nhà quản lý 80/ 20 của nó. Chúng tôi đã rất cố gắng để bảo đảm rằng Niall và Nick dành phần lớn thời gian của họ cho một số-ít-quantrọng mà họ giỏi nhất. Nhưng trong trường hợp này, việc phân bố thời gian chỉ là điều quan trọng thứ nhì mà thôi. Điều quan trọng nhất là chúng tôi đã tạo ra chiến lược của Zoffany dựa trên cách sử dụng thời gian hiệu quả nhất của họ. Điều độc nhất và giá trị nhất ở hệ thống kinh doanh của Zoffany chính là những gì độc nhất và giá trị nhất ở những người lãnh đạo của nó.

Belgo cũng tương tự như vậy. Nó cũng có hai người sáng lập, Denis Blais và André Plisnier. Denis rất đam mê thiết kế và tạo nên một cái nhìn độc đáo cho Belgo: viễn tượng về phòng ăn của một tu viện. Cả Denis và André đều mê đồ ăn Bỉ đến phát cuồng, đặc biệt là những món ăn truyền thống, “nông dân”. André là một nhà quản lý nhà hàng kinh nghiệm, hiểu rõ mối liên hệ giữa tốc độ và lợi nhuận; anh chính là người tạo nên tư tưởng và quy trình của “nhà máy” Belgo. Dù việc quản lý nhà hàng có rất nhiều công việc và trên thực tế, họ không thể chọn lọc những hoạt động của mình, ít nhất là trong những ngày đầu, dành cho những hoạt động giá trị cao, nhưng điều chủ chốt về những hoạt động giá trị cao của họ chính là những gì định nghĩa Belgo. Những kỹ năng giá trị cao độc nhất vô nhị của họ đã khiến Belgo trở thành giá trị cao độc nhất vô nhị.

Khi nhận định những hoạt động giá trị cao của bạn và của những người đồng sự – những việc bạn làm có thể tạo nên phần lớn tài sản – bạn không chỉ đang tìm hiểu xem cách sử dụng thời gian của mình như thế nào. Quan trọng hơn, bạn đang nghĩ ra một thiết kế mới cho cuộc phiêu lưu mới của mình. Những gì khiến bạn và những đồng sự của bạn trở thành những nhà sáng tạo tài giỏi độc nhất vô nhị cũng chính là những gì khiến doanh nghiệp của bạn trở thành độc nhất vô nhị và đạt đến mức siêu thành công.

Rachel: Điển hình của một nhà quản lý 80/20

Rachel luôn luôn có vẻ thư giãn thoải mái. Khi tôi hỏi những hoạt động giá trị nhất của bà là gì, bà trả lời lập tức: “Thiết kế, quản lý lợi nhuận biên sai, tiếp thị, và lựa chọn nhóm nhân viên hàng đầu. Tôi biết những gì sẽ có kết quả với mỗi nhóm khách hàng, sản phẩm nào sẽ đi với nhãn hiệu nào. Vì nhóm của tôi rất giỏi nên tôi có nhiều thời gian rảnh rỗi”.

“Tại sao chị lại nói là ‘lựa chọn’ nhóm nhân viên mà không phải là ‘quản lý’ hay ‘lãnh đạo’ họ?”

“Lựa chọn, đúng vậy”, bà giải thích. “Lãnh đạo, cũng có, tôi nên làm thế; nhưng quản lý thì không. Họ tự quản lý chính họ. Lãnh đạo nghĩa là chỉ ra một đường hướng đúng đắn, nhưng những ý tưởng định hướng của chúng tôi xuất phát từ mọi người trong nhóm, đó là một tập hợp. Anh thấy đấy, những gì thật sự giá trị mà chúng tôi làm chính là những ý tưởng của chúng tôi – những ý tưởng về sản phẩm mới, ý tưởng cải thiện cách bán hàng, ý tưởng về những sản phẩm chi phí thấp, những cách quản lý lợi nhuận tốt hơn. Tôi có ý tưởng, nhưng Helena cũng có, Georgina cũng có, Bill cũng có, nhiều người khác cũng có. Những việc tôi làm là tạo nên một môi trường khuyến khích mọi người nghĩ ra ý tưởng, sau đó chọn lọc và áp dụng chúng. Nếu chúng tôi quá khổ sở với một quyết định nào đó, tôi biết mình nên loại bỏ nó. Những ý tưởng tuyệt vời luôn luôn là những ý tưởng dễ dàng, những ý tưởng tự phát, khi mà tất cả chúng ta đều nói ‘đồng ý’ ngay lập tức”.

Bạn đã biết cuộc phiêu lưu mới của bạn là gì chưa?

Thời gian là một chiều vũ trụ, có quan hệ chặt chẽ với những chiều không gian khác, chứ không phải một cái gì đó tách biệt bên ngoài chúng.

Thời gian là một chiều kinh doanh, có quan hệ chặt chẽ với những sản phẩm và dịch vụ mà chúng ta cung cấp và với tính kinh tế của chúng, chứ không phải một cái gì đó tách biệt bên ngoài.

Thời gian là một chiều của chính chúng ta, có quan hệ chặt chẽ với những giá trị mà chúng ta tạo ra và những đặc tính duy nhất mà chúng ta có được. Thời gian không phải nằm bên ngoài chúng ta. Thời gian là một phần trong bộ công cụ của những con người 80/20. Những gì chúng ta học nhanh hơn người khác và lặp lại nhanh hơn người khác cũng chính là những gì chúng ta giỏi hơn người khác.

Khả năng siêu năng suất trong Sản phẩm-Thời gian, Dịch vụ-Thời gian và Kinh doanh-Thời gian chính là nền tảng của một hệ thống kinh doanh siêu việt. Tốc độ và giá trị là một chiều chứ không phải hai chiều. Bản thân tốc độ, chỉ có tốc độ mà thôi, cũng thường là một thước đo giá trị. Những gì định nghĩa giá trị không phải là keo kiệt với thời gian mà là khả năng gây ấn tượng nhanh chóng. Những gì củng cố giá trị là chất lượng của kỹ năng. Tốc độ nghiêng về kết quả hơn là nguyên nhân của giá trị, nhưng dù vậy, đây vẫn là một sự diễn đạt không hoàn hảo, vì nó đã chia rẽ giữa “tốc độ” và “giá trị”.

Những gì chúng ta lựa chọn làm cuộc phiêu lưu mới của mình phải bộc lộ khả năng duy nhất của chúng ta và của những người đồng sự trong việc tạo ra giá trị. Khả năng duy nhất của mỗi cá nhân và của doanh nghiệp mà họ tạo ra cần được đo lường cùng với một chiều thời gian–giá trị. Hãy lựa chọn doanh nghiệp tương lai của bạn bằng cách nhận định một hệ thống kinh doanh mới có thể đem đến một sản phẩm siêu việt duy nhất của thời gian-giá trị, một sản phẩm mà không ai khác có thể tạo ra được.

Chương 3-6 đã giúp bạn quyết định muốn thử một công cuộc kinh doanh như thế nào chưa? Chương 7-10 sẽ giúp bạn bắt đầu. Việc đó dễ hơn bạn tưởng.

7Tuyển chọn nhân tài

“Đứng trên vai những người khổng lồ giúp tôi có được một tầm nhìn xa hơn”.
Sir Isaac Newton

Bất kỳ nhà đầu tư kinh doanh nào cũng biết rằng không có gì quan trọng cho một dự án kinh doanh mới hơn là yếu tố con người. Điều này đã được thực tế chứng minh rất rõ, nhưng nó thể hiện như thế nào trong lý thuyết? Nguyên lý 80/20 cho thấy có một sự khác biệt to lớn giữa một số ít người tài năng nhất với những người còn lại – trong một nhóm người cùng chức vụ, thông thường chưa đến 20% sẽ mang lại nhiều hơn 80% kết quả.

Liệu điều này có chính xác và phù hợp với những gì chúng ta biết về mối liên hệ giữa con người và sự thành công trong kinh doanh không? Cho dù điều đó đúng hay sai thì đâu là những gợi ý rất thực tiễn được rút ra từ những bài học kinh nghiệm mà bấy lâu nay chúng ta đã bỏ quên?

Chương này hứa hẹn mang đến cho bạn những kết luận đáng ngạc nhiên cả trong tư duy lẫn trong phương thức tạo ra lợi nhuận.

Toán học điên đầu

Một trong các điều kiện giúp giá trị tăng thêm chính là những cá nhân tài giỏi, và chắc hẳn bạn luôn mong chờ một phép toán so sánh giữa những người xuất sắc nhất và các thành viên còn lại của nhóm? Nhiều hơn 50%? Gấp hai lần giá trị? Hay bốn lần? Nếu một người đáng giá gấp hai hay bốn lần những người khác, rõ ràng họ xứng đáng nhận được những phần thưởng giá trị nhằm đảm bảo cho công việc của họ.

Nhưng nguyên lý 80/20 lại đưa ra giả thuyết rằng 20% những người tài giỏi nhất trong một nhóm có thể tạo ra giá trị gấp mười sáu lần 80% còn lại. Tại sao lại là con số mười sáu? Chúng ta hãy cùng áp dụng một ít toán học ở đây.

Nếu 20% người lao động có hiệu quả nhất tạo ra 80% giá trị, và giả sử có tất cả 100 người cùng lao động trong một nhóm thì một người trong số 20 người giỏi nhất sẽ tạo ra trung bình 4% giá trị (20% tạo ra 80% thì 1% tạo ra 80% chia 20% = 4). Bây giờ, nếu 80% người lao động kém hiệu quả hơn tạo ra chỉ 20% giá trị thì một người trong số họ sẽ tạo ra chỉ 0,25 đơn vị giá trị (80% tạo ra 20% thì 1% tạo ra 20% chia 80% = 1/4).

Do đó tỷ lệ hiệu suất của 20% so với 80% là 4 chia cho 1/ 4 = 16 lần.
Phép tính này được diễn đạt như sau:

Sự khác biệt 16 lần này có đáng tin cậy không?

Sự chênh lệch trong đo lường trí tuệ tuân theo đường cong hình chuông, chứ không phải theo sự sắp đặt của nguyên lý 80/20. Thực tế 20% những người tài giỏi nhất không thể thông minh hơn gấp hai lần số còn lại huống chi là gấp 16 lần. Vậy phải chăng điều này có nghĩa là nguyên lý 80/20 không thể áp dụng cho con người?

Câu trả lời là “có” và “không”. Rõ ràng nguyên lý 80/20 không thể áp dụng cho trí thông minh và do đó cũng không thể áp dụng cho tài năng, vốn là một dạng của sự thông minh. Tuy nhiên, cái mà hầu hết chúng ta quan tâm đến là sự thành công và khả năng tạo ra của cải - về mặt kinh tế hơn là tâm lý – và không nên bị cuốn hút bởi tài năng. Tài năng là một thứ tuyệt vời, song nếu nó không được sử dụng để tạo ra của cải hay sự thịnh vượng thì nó không phải là mục đích mà chúng ta theo đuổi.

Nếu chúng ta quan tâm tới kinh tế, quan tâm tới sự thành công, thì nguyên lý 80/20 với những kết quả lạ lùng, phản trực giác, chướng tai gai mắt và thậm chí rất kì quặc đang thực sự tồn tại. Nguyên lý 80/20 đã vượt ra khỏi những lý thuyết hàn lâm của kinh tế học. Nó xuất hiện không phải bởi vì các nhà kinh tế muốn ứng dụng nó, không phải bởi vì nó tạo thành một số điểm nối kết thuận lợi trong các học thuyết của họ, mà bởi vì nó hiển nhiên và có thể nhận thấy được trong rất nhiều hiện tượng kinh tế.

Như nhà kinh tế Josef Steindl từng bình luận: “Trải qua một thời gian dài, định luật Pareto (nguyên lý 80/20) đã tích lũy dần các tình huống đặc sắc trong kinh tế, đây là định luật được rút ra từ kinh nghiệm thực tiễn mà không ai có thể giải thích được”.

Phát hiện đầu tiên của Vilfredo Pareto dẫn tới nguyên lý 80/ 20 dựa trên quan sát thu nhập và của cải thu được của nhiều thành phố qua nhiều giai đoạn. Tính nhất quán trong quan sát đã giúp ông tìm ra các con số ẩn chứa đằng sau nguyên tắc ấy.

Chính sách thuế quân bình trong suốt một thế kỷ vẫn không thể lật đổ được ảnh hưởng của nguyên lý 80/20 trong phân phối thu nhập. 10% trội hơn trong dân số thế giới sẽ chiếm 70% thu nhập của nó và tạo ra 70% hàng hóa, dịch vụ cho nó. Ở Hoa Kỳ, 5% dân số xuất sắc sở hữu lượng của cải bằng 60% dân số còn lại. 20% những người giàu nhất nước Mỹ sở hữu 83,9% tài sản của quốc gia này.

Tác động ngày càng tăng của nguyên lý 80/20 lên mối tương quan giữa các “siêu sao” với các ngành nghề, các lĩnh vực công nghệ giải trí, thể thao cùng với khoản phí tổn liên quan trong các ngành hay các tập đoàn kém thành công hơn là minh chứng cho việc áp dụng nguyên lý 80/20 vào việc tuyển dụng người lao động.

Qui luật Koch về “Con người tạo ra của cải”

Bằng cách nào chúng ta có thể hòa hợp giữa tâm lý và kinh tế, giữa đường cong hình chuông và sự phân bố 80/20? Cả hai đều được sinh ra từ kinh nghiệm thực tế, và cả hai đều đã được kiểm chứng.

Câu trả lời khá dễ hiểu. Đường cong hình chuông và nguyên lý 80/20 ám chỉ những thứ khác nhau. Đường cong hình chuông thường chỉ sự thông minh, tài năng, còn nguyên lý 80/20 lại chỉ về khả năng tạo dựng của cải, hạnh phúc của con người.

Hai quan điểm này có thể diễn giải như sau:

_ Tài năng không chưa đủ. Tài năng nếu không tạo ra được của cải hay hạnh phúc thì đó là tài năng vô dụng. Chúng ta nên tìm hiểu xem điều gì làm chuyển đổi tài năng thành khả năng tạo ra của cải. Và chúng ta cần phải nắm được “thuật giả kim” phi thường này.

_ Trái với sự mong đợi và thậm chí trái với nhận thức về những điều mà chúng ta thường cho là đúng và hợp lý, nguyên lý 80/20 thật sự cho thấy sức mạnh tạo ra của cải của các cá nhân. Một số phép tính được áp dụng vào nguyên lý 80/20 đã cho thấy những người tạo ra sự giàu có thật sự làm ra của cải nhiều hơn những người còn lại ít nhất 16 lần.

Như Michael Jordon, anh không tài giỏi hơn những người chơi bóng rổ khác đến những 16 lần. Nhưng khả năng tạo ra của cải của anh thì vượt xa con số 16 lần so với những người khác.

Trong quá trình chuyển đổi tài năng thành của cải - biến những năng khiếu trừu tượng thành các yếu tố kinh tế, tồn tại một quá trình của tác dụng đòn bẩy kinh tế. Những điểm khác biệt nhỏ trong tài năng đã dẫn đến sự khác biệt to lớn trong khả năng tạo dựng của cải.

Do đó chúng ta có qui luật Koch về “Con người tạo ra của cải”:
Của cải = (Tài năng) (Bội số của khả năng tạo ra của cải)
Trong hai biến số trên, thì biến thứ hai là quan trọng hơn. Thật vậy, khả năng tạo ra của cải rõ ràng làm thay đổi nhiều thứ hơn tài năng.

Bội số của khả năng tạo ra của cải là gì?

Ở đây chúng ta đang nói tới những người bạn ở Chương 4, những gen kinh doanh mạnh mẽ. Ý tưởng kết hợp với phương tiện tạo thành tế bào của sức mạnh kinh tế, giúp cho Michael Jordan làm chủ một trận đấu ngang tài ngang sức, làm cho một sân vận động bình thường trở thành một “show” biểu diễn của Michael Jordan, một quyển sách phối hợp được trí tuệ và sự dí dỏm sẽ trở thành “bestseller”.

Do đó chúng ta có thể phát biểu lại qui luật “Con người tạo ra của cải” như sau:

Của cải = (Tài năng) (Gen Kinh doanh)
Ai cũng biết thông minh không dẫn đến sự giàu sang, vì nếu thế thì các giáo sư đại học đều trở thành triệu phú cả. Thường có điều gì đó hơi kỳ diệu khi một nhà kinh doanh rõ ràng không tài giỏi hơn những nhà kinh doanh khác bỗng trở nên giàu có. Sự giàu có cũng không thể được giải thích bằng một quá trình lao động cật lực bởi lẽ có những người làm việc chăm chỉ cả đời nhưng cũng không khá giả, cũng như không thể coi đó là kết quả của sự may mắn vì mặc dù may mắn hay cơ hội là một yếu tố quan trọng nhưng chúng chỉ là một khái niệm trừu tượng không thể giải thích hay gây ảnh hưởng được.

Câu trả lời nằm trong các gen kinh doanh mạnh mẽ. Mặc dù chúng ta thường nghĩ rằng đó là do may mắn, nhưng vẫn có một sự khác biệt chính yếu giữa những người “siêu” thành công và những người còn lại. Và cho dù có hay không trực giác cũng như tính cẩn trọng thì những người thành công vẫn hiểu được sức mạnh quyền năng của gen kinh doanh.

Trước đây, điều này được lý giải chủ yếu dựa vào trực giác. Ngày nay, bằng việc giải mã tính khoa học của sự thành công, chúng ta có thể sắp đặt quá trình dẫn đến thành công một cách chủ động hơn.

Vì sao các giảng viên ngữ văn đại học vốn là những sinh viên giỏi lại kiếm được ít hơn những 16 lần các bạn cùng trang lứa với họ vốn là những người kém thông minh hơn, những người thường chọn các nghề về đầu tư ngân hàng hay kinh doanh tư bản đầy rủi ro? Lời giải thích thật đơn giản: đầu tư ngân hàng hay kinh doanh tư bản rủi ro có gen kinh doanh mạnh mẽ trội hơn.

Một vài gen kinh doanh tỏ ra trội hơn những yếu tố khác. Đó là yếu tố nào? Đó là những yếu tố có bội số tạo ra của cải cao hơn. Ngay sau đây, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và định lượng những yếu tố này một cách khách quan.

Làm thế nào để chuyển đổi tài năng thành của cải?

Tài năng chuyển đổi thành của cải khi gặp được những gen kinh doanh quyền năng và những yếu tố này sử dụng tài năng vào các mục đích của chúng.

Nhóm người nào đáng để ta mặc cả hơn: nhóm cá nhân tài năng hay nhóm cá nhân vụn vặt? Hãy tham khảo vài con số sau để bạn có thể rút ra được kết luận cho mình.

Giả sử trong một nhóm cùng làm việc như nhau, số ít người tài giỏi có thương số kỹ năng là 120 và số nhiều những người vụn vặt còn lại là một trên 80. Để thu hút nhân tài, giả sử chúng ta phải trả không những hơn 50% mà có khi đến 70% cho giá trị của họ. Chúng ta cũng giả định rằng cá nhân tài giỏi và cá nhân vụn vặt đều tích cực làm việc như nhau.

Trong một chừng mực nào đó, động cơ thúc đẩy làm việc và sự cân bằng năng lực giữa các thành viên trong nhóm trái nghịch với nhau. Tuy nhiên, đó là một giả định hợp lý khi bạn luôn chỉ muốn tuyển được những nhân viên tích cực trong mọi trường hợp. Một cách bất ngờ là có nhiều người vụn vặt nhưng lại làm việc rất tích cực, điều này đôi khi làm cho ta khó nhận ra sự vụn vặt của họ. Mặt khác nó cũng giúp bạn dễ dàng nhận ra những người vốn có năng lực nhưng lại thờ ơ với doanh nghiệp của bạn.

Đối mặt với việc này, cho dù bạn có mua chuộc được những cá nhân tài năng cũng không có ý nghĩa gì.

Nhưng bạn đừng quên trong định luật Koch về khả năng tạo ra của cải của con người vẫn còn một biến số khác: tố chất kinh doanh - yếu tố dùng để chuyển đổi tài năng thành của cải. Thật vậy, nó có thể áp dụng cho cả những người tài năng lẫn vụn vặt. Nhưng có hợp lý không khi ta giả định rằng cả người tài giỏi và người vụn vặt đều tạo ra lợi ích từ gen kinh doanh mạnh mẽ như nhau? Liệu cả hai nhóm có khai thác được hết giá trị của nó không? Hay nhóm người tài năng sẽ lợi thế hơn trong việc nắm bắt được bản chất của gen kinh doanh mạnh mẽ? Liệu giá trị họ tạo ra có gấp 10 lần những người bình thường? Nói một cách khác, gen kinh doanh nếu được sử dụng bởi một người tài năng có sinh ra được lợi ích gấp 10 lần không?

Nếu vậy, kết quả có thể được viết lại như sau:

Giá trị cá nhân vụn vặt = 80 10 = 80
Giá trị cá nhân tài năng = 120 100 = 1200

Trong trường hợp này, một cá nhân tài năng sẽ tạo ra giá trị gấp 15 lần một cá nhân vụn vặt khác (1200/80), cho dù họ không hẳn thông minh hơn gấp đôi những người khác.

Điều này có khó tin chăng? Có lẽ vậy. Tôi đã chọn ra nhân tố “10 lần” - lợi ích mà một người tài giỏi làm được từ gen kinh doanh mạnh mẽ - một cách ngẫu nhiên. Và bạn hoặc có thể tự đánh giá xem nó đáng tin cậy hay không.

Phép tính toán trên chỉ ra rằng một cá nhân tài năng có thể tạo ra giá trị gấp 15 lần một người bình thường. Điều này gần với con số 16 lần được nhắc đến trong nguyên lý 80/20. Mặc dù lý lẽ của tôi có vẻ vòng quanh, song mối quan hệ này phải được áp dụng nếu chúng ta tin rằng nguyên lý 80/20 được áp dụng cho khả năng tạo ra của cải của con người. Và khi điều này được chứng minh xác thực, thứ duy nhất trong sự tính toán của tôi có thể sai là tỷ lệ tương đối giữa tài năng và nhân tố “x” (bao gồm cả tố chất kinh doanh).

Bạn hoặc phải chấp nhận sự khác biệt trong năng lực giữa các cá nhân còn lớn hơn cả những gì tôi đề cập - đó là những điều mà suy nghĩ và các giác quan thông thường mách bảo với chúng ta rằng đó không phải là sự thật, hoặc phải tin rằng sự khác biệt trong lợi ích của tố chất kinh doanh xấp xỉ gấp 10 lần những gì tôi làm.

Dĩ nhiên, gấp 10 lần ở đây chỉ áp dụng đối với những gen kinh doanh mạnh mẽ. Trong trường hợp cũng là gen kinh doanh nhưng có thể không mạnh mẽ lắm thì chỉ cho ta giá trị gấp khoảng 5 lần là nhiều. Vào cuối bảng phân loại, sức mạnh của gen kinh doanh có thể thực sự rất cao, trong những trường hợp cá biệt có thể lên đến hàng trăm hàng nghìn lần.

Ngay cả khi chỉ số IQ của Einstein là khoảng 200-300 thì tố chất kinh doanh mà ông thể hiện - những ý tưởng khoa học vốn là “nguyên vật liệu” cho ra đời thuyết tương đối, chắc chắn phải là một quyền năng phi thường. Riêng khái niệm về thiên tài, đó là những người có trí thông minh bẩm sinh vượt trội hơn những người khác, chúng ta không thể giải thích được giá trị vô cùng to lớn trong các thành quả do một thiên tài tạo ra. Sự giải thích phải được tìm trong tác dụng của đòn bẩy. Thiên tài, bất kể trong lĩnh vực khoa học hay kinh doanh, đều cần được phát hiện và khai thác các gen kinh doanh mạnh mẽ. Những khác biệt trong trí tuệ góp phần làm cho tài sản của họ nhân lên gấp bội.

Tranh thủ nhân tài như thế nào

1. Những gợi ý thiết thực từ qui luật “Con người tạo ra của cải”

Tuyển được một nhân tài hẳn là phải tốt hơn tuyển một người vụn vặt làm việc. Trong ví dụ mà tôi đã đề cập bên trên, những người có năng lực trội hơn những đồng nghiệp khác 50% sẽ được trả 70% hoặc hơn. Cũng như trong tính toán mà chúng ta đã thực hiện, nhân tài được giả thiết rằng sẽ tạo ra giá trị gấp 15 lần những người khác.

Giả sử một người bình thường trị giá 50 đơn vị và một nhân tài trị giá 85 đơn vị (hơn 70%).
Giá trị tính được cho một người bình thường = 80/50 = 1,6
Giá trị tính được cho một người tài năng = 1200/70 = 17,1; nghĩa là hơn 10 lần giá trị cho một người bình thường.
Tài năng chỉ chuyển hóa thành khả năng tạo ra của cải khi chúng ta áp dụng được các gen kinh doanh mạnh mẽ. Trong một chừng mực nào đó, chính những tài năng mới sẽ đưa đến quá trình này. Nhưng nhìn chung, các tài năng trẻ chỉ là một sự kế thừa từ các gen kinh doanh, quá trình khai thác họ để tạo ra giá trị đã sớm được thực hiện bởi những thế hệ nhân tài trước đây - và nó đã được kết tinh lại trong từng lĩnh vực công nghệ cụ thể, trong các tập đoàn hay các nhóm cùng làm việc.
Điều này lý giải vì sao ngay từ ban đầu tài năng không phải là yêu cầu bắt buộc để tạo ra giá trị. Và quan trọng hơn là nó không xứng đáng với những thành quả giá trị của nó. Giá trị thực sự được hình thành từ sự tương tác giữa tài năng và các gen kinh doanh mạnh mẽ, vốn là những yếu tố có sẵn trong các ngành nghề hoặc các tập đoàn. Gen kinh doanh rõ ràng quan trọng hơn tài năng. Do đó tài năng có thể được trả nhiều hơn giá trị thực của nó (trong ví dụ bên trên của tôi, người ta có thể trả 70% cho 50% sự khác biệt trong năng lực) song vẫn ít hơn phần của cải do môi trường kinh doanh tạo ra. Đây quả là một tin tốt cho tất cả những ai quan tâm.
Những người đang làm nhân viên, đang làm việc hiệu quả với những gen kinh doanh mạnh mẽ, cùng với một số bước ngoặc quan trọng, có thể đánh cược với những ý tưởng này trong một cuộc phiêu lưu mới thành công – họ sẽ trở thành những con người 80/20.

2. Khai thác lý thuyết của cải/tài năng trong chứng khoán

Nhận ra một tài năng không khó khăn gì mấy. Hãy “săn” nó trước khi những đối thủ của bạn “chộp” được và chuyển nó thành khả năng tạo dựng của cải càng nhanh, càng nhiều càng tốt. Hãy nhanh chóng tuyển dụng những dạng tài năng có khả năng thực hiện những bước đột phá trong quá trình tạo ra của cải.

Tài năng chỉ trở thành khả năng sinh ra của cải khi nó kết hợp với những “gen kinh doanh” quyền năng. Khởi đầu, tài năng có giá trị rất nhỏ, nhưng sau một thời gian, nó trở nên lớn lao, mang lại những giá trị phi thường, và dần dần độc lập với thân chủ của nó. Tài năng tích lũy giá trị như chính bản thân nó và trở nên có ích cho những gen kinh doanh mạnh mẽ. Những người tạo ra của cải nổi trội sẽ trở nên “lão luyện” trong việc tiếp thu những gen kinh doanh giá trị đã được sử dụng bởi chủ của họ hoặc hơn nữa là từ bên ngoài.

Thực tế, điều này không chỉ thuần túy là vấn đề tài năng. Nó là vấn đề của sự thúc đẩy mang tính bản năng kết hợp với chỉ duy nhất một kiểu tài năng. Và vấn đề chính là khả năng nhận ra các gen kinh doanh thiết thực và biết cách vận dụng chúng một cách đầy đủ. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của tôi, việc sở hữu các động lực tương đối là cực kỳ khó khăn. Cho dù tài năng nhất thiết phải được chuyển hóa thành của cải, nhưng chúng ta cũng không cần thiết phải trực tiếp sử dụng nó để tạo ra của cải; tự nó sẽ thể hiện trong các kết quả đạt được.

Nhân tài hiếm khi được định giá đúng. Vào thời điểm ban đầu, họ thường được trả giá rất cao. Và ngay khi họ bắt đầu có khả năng tạo ra của cải thì lập tức mức thù lao mà họ nhận được không còn xứng đáng với năng lực của họ nữa.

Cái giá của những người làm phát sinh của cải là một hàm số giữa danh tiếng và sự tự tin. Cả hai kết hợp cùng nhau nhưng không hề thể hiện được mối tương quan tuyệt đối. Danh tiếng hiếm khi ngang bằng được với sức sản sinh của cải. Trong vài năm đầu, lượng tài sản do những người có khả năng tạo ra của cải đặc biệt làm ra vượt xa danh tiếng của họ. Vài năm sau đó, mọi thứ hoàn toàn khác đối với một số nhân tài cá biệt. Những người này hiếm khi giữ vai trò như một người lao động bình thường. Một khi họ đã làm, họ sẽ thở thành một người giá trị nhất trong muôn người.

3. Đánh giá cao những tài năng trẻ

Con người 80/20 cần biết cách phát hiện để “chộp” được những tài năng trẻ, có tiềm năng tạo ra của cải, ngay trước khi tiềm năng đó được đánh giá đúng. Lúc đầu, mọi thỏa thuận đều thiên về phía các nhân tài này. Sau đó tìm cách chuyển hóa các tài năng trẻ này thành những người làm phát sinh của cải càng nhanh càng tốt. Ở giai đoạn này, người chủ 80/ 20 nhất định sẽ thu được một món hời béo bở. Một người chủ 80/20 luôn biết rằng những người có khả năng tạo ra của cải nhất định sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều lần so với đa số nhân viên thạo nghề bình thường khác – trung bình khoảng 16 lần. Do đó, ông ta đặc biệt chú ý đến việc đào tạo và phát triển những tài năng trẻ cho tới khi họ hấp thu hết những gen kinh doanh mạnh mẽ và sống như những bản sao của nguyên lý 80/20. Nếu một vài tài năng trẻ nào đó không trở thành được những người làm ra của cải thì người chủ 80/20 đó đã mắc phải sai sót khi tuyển dụng và ông cần phải sữa chữa sai lầm này.

Giá trị tạo ra từ một tài năng trẻ tuổi luôn lớn hơn cái giá mà anh ta được trả. Ví dụ như một thạc sĩ mới tốt nghiệp từ viện Công nghệ Massachusetts năm 1998 được trả lương nhiều hơn 60% so với năm 1994, trong khi một chuyên gia có 45 đến 54 tuổi nghề thật sự thất bại khi chỉ kiếm được 24% trong suốt một phần tư thập kỷ qua (vào thời kỳ điều chỉnh lạm phát của đồng đôla). Rõ ràng những người trẻ đang đắt giá hơn những người lớn tuổi trong khi xét về giá trị tạo thành thì người trẻ lại tạo ra được ít giá trị hơn những người lớn tuổi. Tuy nhiên, thế hệ trẻ lại có khả năng tiếp thu các gen kinh doanh mạnh mẽ tốt hơn và có khả năng khám phá được nhiều điều mới lạ hơn.

Những nhân viên lớn tuổi có thể là một nhóm tự lựa chọn lẫn nhau. Họ thường vẫn là những người làm công do thất bại trong việc trở thành một người tạo ra sự giàu có, hay thất bại trong việc nhận ra giá trị thực của chính mình, hoặc thất bại trong việc tìm kiếm một phần thưởng xứng đáng với những giá trị do mình làm ra. Những người rơi vào trong hai nhóm cuối này là những ngoại lệ cực kỳ quan trọng. Hầu hết cả cuốn sách này viết về họ. Họ đã học được cách tạo ra tài sản nhưng vẫn chưa giữ được của cải và kiểm soát được cuộc sống mà nó mang lại. Họ thất bại trong việc giữ lại những gì đáng lẽ ra thuộc về họ.

Khi nguồn tài năng này trở nên đắt đỏ, hãy chuyển sang một nguồn khác với nhiều đặc tính tương tự nhưng kém đắt đỏ hơn.

Các cử nhân từng chiếm lợi thế, ngày nay thì họ đang được trả giá quá cao. Cũng tương tự ở Anh: Tình trạng chảy máu chất xám ở bên kia Đại Tây dương tạm ngưng do vài nguyên nhân tốt đẹp. Những sinh viên vừa tốt nghiệp từng đáng giá đến mức lạ kỳ, thì giờ đây họ đã “rẻ” hơn. Và lời khuyên của tôi là hãy tìm kiếm những người có cùng “chất lượng” nhưng thông minh và ít tốn kém hơn: tốt nghiệp từ các ngành ít “thời thượng” (như nhân văn), những sinh viên bỏ học nửa chừng, những người mới 18 tuổi nhưng thể hiện rất tốt trong các bài kiểm tra, hoặc những người lao động từ các quốc gia “rẻ” hơn nhưng phải là nơi có hệ thống giáo dục tốt như Ấn Độ, Nam Phi hay New Zealand.

Tránh những nguồn tài năng mà đối thủ của bạn thường lui tới. Các đối thủ của bạn ở đây là các công ty có các gen kinh doanh (hay khả năng chuyển hóa tài năng thành của cải) tốt hơn bạn.

Theo dõi tỷ lệ chuyển biến tài năng thành của cải của từng nguồn nhân tài. So sánh tỷ lệ giữa giá trị với chi phí phải bỏ ra, từ đó điều chỉnh sự tuyển dụng của bạn cho thích hợp.

Luôn luôn nên trả cho những người có năng lực nhiều hơn họ mong đợi nhưng ít hơn giá trị thực của họ. Điều này cũng giống như việc bạn để lại một số dư “an toàn” trong lúc chơi chứng khoán nhằm tạo ra một giá trị thặng dư xứng đáng. Hãy hào phóng sớm trước khi quá trễ.

Cuối cùng, định ra mức làm ra tiền trung bình, hoặc mức tiềm năng trong công ty với từng nhân viên mới tìm được. Nhiều người chủ có khuynh hướng tuyển những người mà với họ ông ta cảm thấy thoải mái, những người không thích thử thách tài năng của họ. Đây quả là một sai lầm lớn. Bạn nên thuê những người giỏi nhất mà bạn tìm được, đặc biệt khi họ giỏi hơn bạn hoặc có thể trở nên giỏi hơn chính bạn. Chỉ nên thuê những người có tiềm năng trở thành những người đồng sự của bạn. Thậm chí cuối cùng đến khi họ ra đi, bạn vẫn thu được nhiều lợi ích từ họ.

Tóm lại:

_ Hãy tuyển dụng nguồn nhân tài trẻ tuổi, những người có khả năng trở thành nguồn phát sinh của cải nhanh chóng.
_Trong số các nguồn này, hãy tìm nguồn rẻ nhất; thị trường của những người trẻ tuổi rất đa dạng và không hoàn hảo.
_Ở mọi cấp độ của tài năng và tiềm năng sản sinh của cải, hãy thiên về sự khiêm tốn và nên thận trọng với sự tự tin thái quá. Những người thuộc thế hệ trước thường ở lại lâu hơn sau khi họ đã trở thành những người tạo ra của cải quyền năng.
_Trả giá cao cho những nhân tài trẻ tuổi, những người mà bạn có thể đào tạo thành công họ trong việc giúp bạn làm ra của cải. Những người học việc đủ khả năng luôn rất đáng giá, thậm chí ngay khi bạn phải trả lương rất cao. Hãy làm cho họ gắn bó với công ty của bạn.
_Hãy giúp đỡ những người tài năng nhưng thất bại trong việc trở thành một nguồn phát sinh của cải tìm được một việc làm tốt hơn ở một công ty khác, nơi mà một người chủ khác có thể trả lương cao hơn cho họ.
_Cẩn thận đoán nhận và tuyển dụng những nhân viên lớn tuổi hơn, vốn là những người tạo nên của cải chính hiệu nhưng lại không nhận ra hoặc không biết tận dụng giá trị của mình.
_Tuyển dụng nhằm mục đích nâng cao mức khả năng trung bình trong công ty bạn. Hãy tuyển những người có tiềm năng tạo ra của cải cao hơn chính bản thân bạn.

Làm thế nào giữ được nhân tài

Hãy tỏ ra hào phóng để tạo lòng trung thành cao nhất ở những nhân viên có năng lực. Khi thương lượng với một người trẻ tuổi có khả năng giúp bạn làm phát sinh của cải, dù bạn rộng rãi đến đâu, bạn vẫn luôn là người được lợi hơn.

Bill Bain nhận ra giám đốc của một công ty tư vấn quản trị có thói quen biến những siêu sao trẻ thành các đồng sự của ông ta sớm cả năm trước khi họ có thể mong đợi điều đó. Bill Bain biết thêm một bí quyết khác. Ông bảo họ rằng họ sẽ trở thành đồng sự của ông khoảng sáu tháng trước khi điều đó thật sự xảy ra. Do đó, ông có thể hưởng lợi từ những cuộc thảo luận trước khi ông phải chi trả cho nó; sáu tháng là một khoảng thời gian dài trong ngành tư vấn. Và ai trong chúng ta, những người được hưởng lợi đều cảm thấy vô cùng biết ơn Bill. Chi phí duy nhất mà ông phải chịu đó là việc ông phải có quyết định sớm. Những “đồng sự” thường có khuynh hướng bỏ qua sự thật rằng họ chỉ được một phần lợi ích rất nhỏ trong mối quan hệ làm ăn này, và vì thế Bill chiếm hầu hết lợi nhuận.

Nếu bạn mong muốn giữ được những người cộng tác xứng đáng hơn là những nhân viên bình thường, hãy “hào phóng” với họ. Hãy đảm bảo rằng bạn đưa ra một cái giá cao hơn những người cộng tác với bạn trong tương lai mong đợi, hoặc có lẽ cao hơn cả mức mà họ xứng đáng nhận được. Điều này đặc biệt đúng nếu như bạn tuyển những người trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm và chưa đạt được tiềm năng thật sự của họ. Khả năng tạo ra của cải là một mục tiêu di chuyển được, nhưng lợi ích phải chia cho những người đồng sự thì không. Do đó, cho dù có trả lương cao cho họ trong hiện tại thì tương lai bạn vẫn là người hưởng lợi.

Khi Jim Lawrence đưa ra đề xuất hợp tác với Iain Evans để thành lập một tổ chức mà không lâu sau được đổi tên thành The LEK Partnership (vào thời điểm tôi gia nhập), Jim đã đề nghị nhận một mức lương bằng Iain, mặc dù thực chất Iain không giỏi bằng và phải báo cáo công việc cho Jim. Quyết định này nghe có vẻ hào phóng một cách thú vị, nhưng sau này mọi người mới nhận ra rằng đó là một trong những quyết định tuyệt vời nhất của Jim.

Tiền là vấn đề chính, nhưng tình bạn và sự thú vị cũng cần được tính đến. Mặc dù đây là quan điểm thường gây nhiều tranh cãi, song tôi vẫn cho rằng bạn nên tuyển dụng những người mà bạn cảm thấy thích họ và họ cũng thích bạn.

Tính thú vị của công việc rất quan trọng vì những lý do kinh tế cũng như phi kinh tế. Đầu tư vào tính chất thú vị trong công việc là một khoản đầu tư tốt. Sự thú vị đem lại hiệu quả cao. Nó đem lại mức lợi nhuận trên vốn cao, thậm chí cả đối với lợi nhuận trên công việc quản trị. Sự thú vị là một món hàng khá hời.

Tôi không có ý nói rằng bạn nên dẫn mọi người đi ăn uống thịnh soạn thường xuyên hay sắp xếp những cuộc vui chơi phù phiếm. Ý tôi là bạn nên dành thời gian cho việc giải trí tiêu khiển, cả cho cá nhân lẫn tập thể trong kế hoạch làm việc, và khi công việc mất đi sự thú vị, bạn nên cố gắng tìm ra lý do và khắc phục nó. Nếu bạn nghĩ rằng mình không có khả năng cho điều đó, vậy là bạn không có tính táo bạo của người 80/20. Nếu bạn vận dụng tốt nguyên lý 80/20, dù phải chi trả nhiều song bạn vẫn thu được lợi nhuận cao và vẫn có thời gian cho việc giải trí.

Như Rachel đã nói với tôi: “Công việc hoặc có thể nhàm chán và đáng sợ, hoặc có thể rất thú vị. Khi tôi đến văn phòng đại diện, mọi người ở đó đều thật sự tẻ nhạt. Tất cả đều mang vẻ mặt phiền muộn, cau có cùng những buổi họp hành liên miên. Khi tôi quay lại đây [về văn phòng của mình], mọi thứ hoàn toàn khác. Tôi có thể bày tỏ chính mình, chúng tôi có thể bày tỏ cảm xúc với nhau. Chúng tôi cùng nhau tạo ra những điều thú vị. Chúng tôi quý mến nhau. Chúng tôi chắc chắn rằng mình đang có một khoảng thời gian tốt đẹp. Chúng tôi không cảm thấy điều gì đáng trách hay không thích hợp. Nếu chúng tôi không hòa thuận với nhau như vậy, chúng tôi không thể giữ cho mức lợi nhuận tăng đều hàng năm được”.

Chu trình thuận lợi của sự sở hữu nhân tài

Khi đã có được một nhóm nhân tài quan trọng, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đã bước vào một chu trình thuận lợi. Nó giúp bạn dễ dàng thu hút các nhân tài khác. Tiếng tăm của công ty bạn được nâng cao. Tinh thần làm việc trở nên phấn chấn, năng suất lao động và lợi nhuận nhờ đó cũng tăng theo. Những đặc tính này giúp công ty bạn dễ dàng tranh thủ được các cá nhân có khả năng tạo ra của cải mạnh hơn. Những điều này lần lượt được cộng vào lợi nhuận, vào khả năng tái đầu tư cho các hoạt động kinh doanh sinh lời…, cho đến khi bạn trở nên tự mãn, ngạo mạn hay kém may mắn.

Dấu hiệu đầu tiên giúp bạn nhận ra chu trình thuận lợi này đang trên đà sa sút không phải là doanh số hay lợi nhuận, mà chính là sự ra đi của các nhân viên có năng lực. Một hoặc hai người thì vẫn ổn, nhưng nhiều hơn thì chắc chắn đó không còn là sự ngẫu nhiên. Cần có kế sách kịp thời để ngăn chặn sự ra đi này.

Làm gì khi nhân tài ra đi

Nếu một hay hai người ra đi, hãy tuyển lại vài người có tiềm năng khác và lần này “chăm sóc” họ kỹ hơn. Mục tiêu không chỉ là nâng cao mức trung bình của công ty mà còn là cố gắng tuyển những người có tiềm năng tốt hơn những người đã ra đi. Trước mắt, điều này sẽ giúp nâng cao lợi nhuận của bạn.

Nếu số người ra đi nhiều hơn “một tí”, việc này đáng để bạn lo lắng. Hãy tìm hiểu xem lý do vì sao. Đừng chấp nhận các câu trả lời theo phép lịch sự, bạn cần phải tìm ra nguyên nhân thật sự. Nói chuyện với những người giỏi khác, trưng cầu ý kiến của họ, làm theo những gì họ nói và hơn thế nữa.

Giá trị của những con người lập dị

Giả thiết của sự chọn lọc tự nhiên và của các gen kinh doanh cho chúng ta thấy rằng trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống nói chung, thành phần giữ vai trò chủ đạo rất đa dạng. Sự đa dạng làm tăng hiệu quả. Tính đồng đều dẫn đến sự kết thúc dứt điểm.

Hầu hết mọi người đều không thích sự đa dạng, đặc biệt trong nhân sự. Người ta thường thích những người thích mình. Ghi nhận tính phổ biến nhưng lại đặt các đồng nghiệp vào tình thế làm họ bất ngờ với các quyết định tuyển dụng của mình.

Chủ động tìm kiếm các ứng viên có lai lịch khác thường bất cứ ai làm cho công ty bạn trở nên đặc biệt: dân tộc thiểu số, người đồng tính, người ngoại quốc, người giàu, người nghèo, người không đủ tiêu chuẩn hay thừa tiêu chuẩn, người có văn hóa, hay dân sống lề đường - và đặt ra một quy luật rằng cứ ba (hay hai hoặc bốn) người được tuyển dụng thì có một người có lý lịch đặc biệt. Tạo điều kiện để người lập dị đó hòa hợp được với nhóm của bạn, nó có nghĩa là bạn phải phỏng vấn nhiều người hơn nữa.

Dù bạn thích hay không, về phần tôi, đó là những đặc trưng không thay đổi được. Không có làn sóng dân nhập cư, rõ ràng Mỹ và châu Âu sẽ kém thịnh vượng hơn ngày nay.

Khi tuyển một người “đặc biệt”, bạn phải chuẩn bị tinh thần để giải quyết các vụ lộn xộn có thể xảy ra trong công ty: tìm một chỗ nương tựa cho những người tuy có lai lịch khác thường nhưng thật sự tài năng và tận tụy, những người thường không có được các cơ hội trong công ty của bạn. Điển hình như ví dụ của Bill Bain. Khi ông được Bruce Henderson tuyển vào BCG từ những ngày đầu, Bill không có bất cứ một bằng cấp kinh doanh nào, sự thật ông không biết gì về kinh doanh. Ông chỉ là một người buôn bán sách kinh thánh và từng là một người gây quỹ trong trường trung học. Vậy mà ông đã trở thành một người tạo ra của cải vĩ đại nhất trong lĩnh vực tư vấn suốt cả một thế hệ.

Hãy động viên sự “hội nhập” của những người khác thường vào nhóm của bạn. Nhưng cần nhận thức được rằng sự hội nhập không bao giờ là một quá trình dễ dàng và cần được quản lý chặt chẽ. Đảm bảo rằng nhóm hiện tại của bạn và người khác thường mới vào có đủ sự đồng cảm để cùng nhau hợp tác trong công việc. Bạn phải chắc chắn rằng người mới vào có thể hòa nhập hoàn toàn vào các quy trình làm việc thông thường của công ty bạn, chứ không bị cô lập như một trung tâm của sự chú ý.