1

***

NHỮNG SỰ ĐỀN ĐÁP THỎA ĐÁNG

Những rủi ro và quà thưởng khi bạn cho đi nhiều hơn nhận về

Cho và nhận là cả một nghệ thuật. Khi cho đi một, bạn sẽ nhận về gấp nhiều lần.

– Mark Twain

Đó là một buổi chiều Chủ nhật nắng nhuộm vàng thung lũng Silicon, hai ông bố đứng ngoài đường biên sân bóng, trìu mến dõi theo hai cô con gái nhỏ đang hào hứng chơi đùa. Trong một dịp tình cờ như vậy, họ bắt chuyện với nhau. Người có chiều cao nhỉnh hơn tên là Danny Shader, một doanh nhân kỳ cựu^(*) từng làm cho nhiều tập đoàn tên tuổi như Netscape, Motorola, Amazon. Nồng nhiệt, tóc sẫm màu và có thể thao thao bất tuyệt về công việc kinh doanh mọi lúc mọi nơi, Shader thành lập công ty đầu tiên khi sắp sang tuổi tứ tuần, và anh hay trào phúng tự gọi mình là “gã trai già cỗi trong thế giới Internet”. Shader có niềm đam mê cháy bỏng với việc thành lập các công ty, và anh mới thiết lập xong công ty thứ tư của mình.

Shader gần như ngay lập tức có thiện cảm với David Hornik, ông bố đứng cạnh mình, một chuyên gia trong lĩnh vực đầu tư doanh nghiệp. Cùng với vóc người tầm thước, tóc đen, đeo kính với chòm râu ở cằm, Hornik còn có sở thích khá thú vị: sưu tập các bản sách cuốn Alice ở xứ thần tiên, còn suốt quãng đời sinh viên thì anh chủ yếu dành đam mê cho máy tính và âm nhạc. Hornik thậm chí đã có bằng cao học chuyên ngành luật và tội phạm học. Thế rồi sau những tháng ngày cần mẫn miệt mài tại một công ty luật, Hornik về đầu quân cho một công ty đầu tư mạo hiểm. Và tại đây, suốt gần mười năm qua công việc của Hornik là lắng nghe những ý tưởng của các doanh nghiệp rồi quyết định xem có nên rót vốn cho họ hay không.

Vào giờ nghỉ giải lao giữa trận đấu, Shader quay sang Hornik và lên tiếng: “Này, tôi đang có một số dự án khá thú vị, anh có muốn tìm hiểu đôi chút không?”. Là một chuyên gia về các công ty hoạt động trên Internet, Hornik dường như là nhà đầu tư lý tưởng với Shader. Cả hai đều cảm thấy hứng thú với đối phương. Thông thường, những người phải trình bày ý tưởng của mình để thuyết phục những người như Hornik đều mới khởi nghiệp kinh doanh và chưa từng thu được thành tích đáng kể nào trong sự nghiệp. Trong khi đó, Shader lại là một tay lão luyện trên thương trường, thậm chí còn nổi như cồn với không chỉ một, mà là đến hai thương vụ. Thương vụ đầu tiên diễn ra vào năm 1999, khi Accept.com – công ty đầu tiên mà Shader gầy dựng – được chuyển nhượng lại cho Amazon với giá 175 triệu đô-la Mỹ. Thương vụ đình đám thứ hai là việc bán Good Technology cho Motorola với giá 500 triệu đô-la Mỹ vào năm 2007. Quá ấn tượng với thành tích xuất sắc của Shader, Hornik đã vô cùng hào hứng lắng nghe kế hoạch tiếp theo của Shader.

Vài ngày sau buổi trò chuyện tại sân bóng, Shader ghé qua văn phòng của Hornik và trình bày ý tưởng mới nhất của mình. Có gần 1/4 dân số Mỹ gặp rắc rối với các giao dịch online do không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng và Shader đang có ý tưởng giải quyết vấn đề này. Hornik là một trong những nhà đầu tư vốn đầu tiên được Shader chia sẻ và ngay lập tức cảm thấy hứng thú với ý tưởng của Shader. Trong một tuần sau đó, Hornik sắp xếp cho Shader gặp gỡ các đối tác của mình và đề xuất hợp tác: Hornik sẽ cấp vốn cho Shader.

Mặc dù Hornik đã hành động rất nhanh lẹ nhưng Shader dường như vẫn ở thế thượng phong. Với danh tiếng và ý tưởng tuyệt vời của Shader, Hornik thừa hiểu rằng có vô khối nhà đầu tư sẵn sàng đánh nhau đến sứt đầu mẻ trán để được hợp tác với anh ta. Thông thường, trong tình huống này, biện pháp tốt nhất để Hornik có thể chốt lại thương vụ đầu tư này là cho Shader một thời hạn để đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu Hornik nhanh chóng ngả bài bằng cách đưa ra một đề nghị hấp dẫn, Shader có thể sẽ quyết định hợp tác với anh trước khi tìm đến các nhà đầu tư khác. Đây cũng chính là cách thức thường được các nhà đầu tư khác áp dụng khi muốn giành quyền chủ động và thắng lợi cuối cùng.

Tuy nhiên, Hornik không thúc bách Shader mà thay vào đó, anh để cho Shader cân nhắc đề xuất của mình và của các nhà đầu tư khác. Hornik tin tưởng rằng bất kỳ người làm kinh doanh nào cũng cần thời gian để suy nghĩ, đánh giá và đưa ra quyết định. Nguyên tắc làm việc của Hornik là không bao giờ đưa ra những yêu cầu quá mức gay gắt với đối tác tiềm năng của mình: “Hãy dành thời gian suy nghĩ thấu đáo để có được quyết định đúng đắn”. Dẫu vậy với Hornik mà nói, anh hy vọng “quyết định đúng đắn” mà Shader đưa ra là đồng ý hợp tác với anh. Thế nhưng thay vì ép buộc Shader, Hornik đã đặt lợi ích của Shader lên trước nguyện vọng của bản thân và cho Shader thời gian để cân nhắc tất cả các phương án trước khi đưa ra quyết định cuối cùng.

Và Shader đã làm đúng như vậy. Anh gặp gỡ một số nhà đầu tư khác, trình bày về ý tưởng của mình. Cũng trong thời gian đó, Hornik cho thấy mình vẫn là một ứng cử viên nặng ký bằng cách chứng minh ưu thế vượt trội của mình khi gửi cho Shader một bản danh sách gồm 40 người sẵn sàng đứng ra bảo chứng cho năng lực đầu tư (và cả khả năng nhìn người) của Hornik. Hornik biết rõ điều mà những cá nhân khởi doanh muốn tìm kiếm ở một nhà đầu tư kỳ thực chẳng khác gì những phẩm chất mà chúng ta tìm kiếm ở một chuyên viên cố vấn tài chính: năng lực và uy tín. Khi một ông chủ doanh nghiệp đồng ý hợp tác với một nhà đầu tư, nhà đầu tư đó sẽ tham gia vào ban giám đốc công ty và đưa ra những lời khuyên xác đáng. Danh sách tham khảo của Hornik là minh chứng hùng hồn nhất cho những nỗ lực, tâm huyết, cả đắng cay và vinh quang mà anh đã đóng góp và chia sẻ với những đối tác của mình trong hơn mười năm sự nghiệp. Hornik biết rõ họ đều tin tưởng vào tài năng và nhân cách của anh.

Một tuần sau, điện thoại của Hornik đổ chuông. Và đầu bên kia là Shader với quyết định của mình: “Thật xin lỗi! Tôi muốn báo với anh là tôi đã quyết định hợp tác với một nhà đầu tư khác”.

Nếu so về mặt những điều khoản tài chính thì giữa Hornik và các nhà đầu tư khác hầu như không có khác biệt đáng kể, thế nên bản danh sách những người bảo chứng của Hornik hẳn phải trở thành ưu thế vượt trội cho anh. Và sau khi trao đổi với một số người trong danh sách, Shader hẳn đã chắc chắn được rằng Hornik là một nhà đầu tư tài năng, một người đáng tin cậy.

Tuy nhiên, trong trường hợp này chính sự tử tế của Hornik đã làm hại anh. Shader cảm thấy lo lắng rằng Hornik sẽ chỉ tập trung vào việc khuyến khích và động viên thay vì tạo áp lực cho anh. Theo Shader, Hornik dường như không đủ “tầm” để giúp mang lại thành công cho mình trong khi đó nhà đầu tư mà anh chọn lại có tiếng là một nhà tư vấn thông thái khi luôn chất vấn, theo sát và thúc đẩy các chủ doanh nghiệp. Shader đã không chọn Hornik với suy nghĩ: “Mình cần một thành viên trong ban giám đốc có thể tạo áp lực và thử thách mình. Hornik quá mức hòa nhã. Thực không biết anh ta sẽ biểu hiện ra sao trong buổi họp ban giám đốc”. Khi gọi điện cho Hornik, Shader thẳng thắn chia sẻ: “Trái tim tôi mách bảo nên chọn anh, nhưng lý trí lại khuyên tôi chọn họ. Và rồi tôi quyết định nghe theo lý trí thay vì trái tim mình”.

Hornik cảm thấy suy sụp, và rồi anh tự vấn bản thân mình: “Mình đúng là đồ đần mà. Nếu mình tạo áp lực cho việc ký kết thỏa thuận hợp tác, có khi Shader đã chọn mình rồi. Nhưng với uy tín và kinh nghiệm hơn mười năm qua của mình, điều này hẳn không thể xảy ra? Làm thế quái nào mà nó xảy ra với mình được nhỉ?”.

Phải chăng David Hornik đã học được một bài học cay đắng rằng: Người tốt luôn chịu thiệt thòi?

Theo suy luận thông thường, những người thành đạt có những điểm chung sau: động lực, năng lực và cơ hội. Nói cách khác, chìa khóa thành công là một tổ hợp gồm ba yếu tố sau: sự lao động chăm chỉ, tài năng và sự may mắn. Tuy nhiên, câu chuyện giữa Danny Shader và David Hornik đã chỉ ra nguyên tố thứ tư cũng quan trọng không kém nhưng thường bị chúng ta phớt lờ: cách thức chúng ta tiếp cận và tương tác với người khác. Trong bất cứ mối quan hệ công việc nào, chúng ta nên cân nhắc việc lựa chọn: cố gắng giành lấy tất cả lợi ích về cho mình hay trao lợi ích cho người khác mà không nề hà đến sự hồi đáp ta sẽ nhận được.

Là một nhà tâm lý học với kinh nghiệm giảng dạy lâu năm tại Đại học Wharton, hơn mười năm qua tôi đã tiến hành nghiên cứu về cơ chế đưa ra sự lựa chọn này với các công ty đình đám như Google hay U.S. Air Force, và phát hiện ra họ đã đạt được những thành tựu đáng kể. Suốt hơn 30 năm qua, sau khi thực hiện vô số những công trình nghiên cứu mang tính đột phá, các nhà khoa học xã hội đã khám phá ra rằng sự khác biệt cơ bản của con người nằm ở cách họ cân đối các lợi ích của mình – dung hòa giữa việc cho và nhận. Để tìm hiểu rõ hơn về cơ chế này, tôi sẽ lần lượt giới thiệu hai mẫu người có quan điểm trái ngược nhau về vấn đề nhượng bộ lợi ích trong công việc, ở đây, tôi gọi là người vì người (luôn sẵn sàng cho) và kẻ chỉ biết mình (chỉ muốn nhận).

Kẻ chỉ biết đến mình có đặc điểm sau: luôn muốn nhận được nhiều hơn những gì mình đã cho đi. Cán cân lợi ích luôn phải nghiêng về phía họ và lợi ích của bản thân phải luôn đặt trên nguyện vọng của người khác. Họ cho rằng thế giới là nơi người ta tranh đoạt, dẫm đạp lên nhau để tồn tại. Để chứng minh thực lực, họ tự khuếch trương bản thân và luôn đảm bảo rằng những gì mình bỏ ra sẽ thu được thành quả tương xứng. Thực ra họ không phải là những kẻ độc ác hay tàn nhẫn, mà chỉ quá mức cảnh giác và tư lợi cho bản thân. Suy nghĩ của họ là: “Chẳng ai lo lắng cho anh ngoài chính bản thân anh cả”. Nếu có nhiều hơn phần tính cách này, David Hornik hẳn đã đưa ra thời điểm để Danny Shader phải có phản hồi cuối cùng để thỏa mãn mục đích là đạt được thỏa thuận đầu tư, thay vì quan tâm đến nguyện vọng của Shader mà để cho anh ta có thời gian suy nghĩ thấu đáo.

Nhưng Hornik lại thuộc mẫu người trái ngược – những người luôn vì người khác (sẵn sàng cho). Có thể nói trong môi trường công việc hiện nay, mẫu người này tương đối hiếm hoi. Họ là những người luôn cân nhắc đến lợi ích của người khác, sẵn sàng cho đi nhiều hơn thứ nhận về. Trong khi những người chỉ muốn nhận luôn chăm chăm vào lợi ích bản thân, tính toán chi li những gì mình sẽ có được thì những người sẵn sàng cho lại tập trung sự chú ý vào lợi ích của người khác, quan tâm những gì mình có thể mang lại cho người khác. Sự ưu tiên lợi ích này không đơn thuần nói về tiền bạc. Chúng ta không phân biệt Nhóm Cho và Nhóm Nhận dựa trên số tiền họ quyên góp cho từ thiện hay thù lao họ trả cho nhân viên. Thay vào đó, sự phân loại nên dựa trên việc phân tích thái độ và hành động của họ với mọi người xung quanh. Nếu thuộc Nhóm Nhận, bạn chỉ giúp đỡ người khác vì những mục đích nhất định sau khi đã phân tích thiệt hơn và thấy rằng lợi ích mình đạt được nhiều hơn chi phí phải bỏ ra. Ngược lại, nếu thuộc Nhóm Cho, bạn sẽ nhìn nhận vấn đề lợi ích – chi phí một cách nhẹ nhàng hơn, chỉ cần sự giúp đỡ của bạn mang lại lợi ích cho người khác. Không bận tâm đến sự hồi đáp, bạn vẫn giúp đỡ mọi người một cách nhiệt tình và tận tâm. Và trong môi trường làm việc, bạn rất hào phóng chia sẻ mọi thứ mình có: thời gian, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, ý tưởng, sự nhiệt huyết và cả những mối quan hệ có lợi cho công việc.

Sẽ là phiến diện nếu gán cho nhóm người này mác “Thánh nhân” như Mẹ Teresa hay Thủ tướng Mahatma Gandhi. Không ai đòi hỏi họ phải thể hiện những sự hy sinh cao cả phi thường. Đơn giản chỉ là sự giúp đỡ tận tâm, khích lệ tinh thần, chia sẻ công lao, truyền đạt kinh nghiệm hay kết nối mọi người với nhau. Bạn có thể bắt gặp cách hành xử này rất phổ biến ở môi trường bên ngoài công sở. Và kết quả nghiên cứu của chuyên gia tâm lý Margaret Clark thuộc Đại học Yale đã chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều cư xử như những người sẵn sàng cho trong các mối quan hệ thân thiết nhất của mình. Hầu hết chúng ta đều tận tâm tận lực với những người thân yêu ruột thịt và anh em chiến hữu, đây là hành động xuất phát từ trái tim chứ không nhằm bất cứ mục đích gây ấn tượng hoặc lấy lòng ai.

Nhưng trong môi trường công sở, việc cho và nhận lại trở nên khá rối rắm. Nếu xét về tính chuyên nghiệp, rất ít người trong chúng ta hành xử thuần túy theo kiểu chỉ chuyên cho hoặc chỉ chuyên nhận. Thay vào đó, ta cố gắng duy trì mức cân bằng giữa việc cho và nhận. Chúng ta trở thành nhóm phong cách thứ ba – Nhóm Dung Hòa giữa việc cho và nhận. Nhóm dung hòa gồm những người hành động tuân theo nguyên tắc sau: giúp đỡ người khác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Phương châm của nhóm này là “có qua có lại mới toại lòng nhau”, và các mối quan hệ được kiểm soát bằng sự trao đổi lợi ích.

Cho, nhận hay dung hòa là ba tính cách tiêu biểu trong các mối quan hệ xã hội hiện đại, tuy nhiên ranh giới phân biệt lại khá mỏng manh và mơ hồ. Bạn có thể thay đổi quan điểm đối nhân xử thế của mình tùy những vị trí công việc và những mối quan hệ khác nhau. Sẽ là hoàn toàn bình thường khi bạn cư xử như một người chỉ muốn nhận trong lúc đàm phán về vấn đề lương bổng, nhưng lại đóng vai một người sẵn sàng cho khi cổ vũ một ai đó ít kinh nghiệm hơn mình, hoặc cân nhắc dung hòa lợi ích khi đóng góp ý kiến với đồng nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường công sở, hầu hết mọi người thường sẽ phát triển bản thân và hình thành khuynh hướng cho-nhận điển hình của riêng mình, điều được thể hiện qua cách thức họ tiếp cận và cư xử với mọi người xung quanh. Đây cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công của chúng ta bên cạnh ba yếu tố cốt lõi: sự chăm chỉ, tài năng và may mắn.

Trong thực tế, rất dễ để đánh giá sự thành công của ba nhóm khuynh hướng lợi ích này. Nếu tôi yêu cầu bạn dự đoán xem người cuối cùng thành công nhất sẽ là ai, đâu là câu trả lời của bạn? Người chỉ muốn nhận, người sẵn sàng cho hay những người dung hòa?

Thực chất, mỗi nhóm khuynh hướng lợi ích này đều có những ưu thế và hạn chế nhất định. Nhưng chắc chắn có một nhóm sẽ chịu thiệt thòi hơn hai nhóm người còn lại. Trải qua câu chuyện của David Hornik, có thể bạn sẽ nghĩ rằng những người sẵn sàng cho sẽ chịu thiệt nhất – và bạn đã đúng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người thuộc nhóm người sẵn sàng cho thường đứng cuối cùng trong thang bậc thành công. Những nghiên cứu được thực hiện với nhiều vị trí quan trọng đã chỉ ra rằng những người sẵn sàng cho có một nhược điểm chí mạng: chấp nhận đánh đổi lợi ích của bản thân để đem lại lợi ích cho người khác.

Trong môi trường kỹ thuật, những người lao động kém hiệu quả nhất, năng suất thấp nhất rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một nghiên cứu được thực hiện với hơn 160 kỹ sư ở California, mỗi người được yêu cầu đưa ra đánh giá với một cá nhân khác dựa trên những sự giúp đỡ họ cho và nhận được. Kết quả thu được từ nghiên cứu này: những người kém nhất chính là những người thường xuyên phân phát sự tử tế với người xung quanh. Những người này luôn xếp cuối cùng trên bảng đánh giá các tiêu chí như số nhiệm vụ, báo cáo kỹ thuật và bản vẽ được hoàn thành – không tính đến những sai sót, chậm trễ và lãng phí tiền bạc. Do quá mải mê với việc giúp đỡ người khác, họ không có thời gian để hoàn thành công việc của chính mình.

Điều tương tự cũng xảy ra ở các trường đại học y khoa. Một nghiên cứu được thực hiện với hơn sáu trăm sinh viên y khoa ở Bỉ cho kết quả sau: Những sinh viên có thành tích bê bết nhất là những người thường xuyên có những phát ngôn kiểu như “Em thích giúp đỡ người khác” hay “Em quan tâm đến nguyện vọng của người khác”. Những sinh viên này luôn cố gắng giúp đỡ bạn bè, chia sẻ những thứ mình biết thay vì dành thời gian nghiên cứu và bồi dưỡng kiến thức cho bản thân, và cuối cùng họ phải trả một cái giá rất đắt khi bị bạn bè qua mặt trong các kỳ thi. Môi trường kinh doanh cũng không phải là ngoại lệ. Trong một nghiên cứu được thực hiện với những nhân viên kinh doanh ở bang Bắc Carolina, tôi phát hiện ra rằng những người thuộc nhóm sẵn sàng cho luôn đạt mức doanh số thấp hơn 2,5 lần so với các đồng sự thuộc nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa lợi ích. Bởi lẽ quá mức bận tâm đến cảm nhận của khách hàng với mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho họ, những người bán hàng này không bao giờ có thể quyết liệt theo đuổi một khách hàng nào.

Trong hầu hết mọi lĩnh vực, những người thuộc nhóm cho đều chu đáo, tin người và tử tế thái quá đến mức sẵn sàng vứt bỏ lợi ích cá nhân để đổi lại sự thoải mái cho người khác. Số liệu thống kê cho thấy rằng so với nhóm người đề cao quyền lợi bản thân (nhóm chỉ muốn nhận), nhóm người cho kiếm được ít tiền hơn khoảng 14%, có nguy cơ trở thành nạn nhân của bọn tội phạm nhiều hơn gấp 2 lần và khả năng nắm giữ các vị trí quan trọng chủ chốt thấp hơn 22%.

Như vậy, nếu vị trí thấp nhất trong thang bậc thành công rơi vào nhóm người sẵn sàng cho thì ai mới là người thành công nhất: nhóm người chỉ ưu tiên quyền lợi của bản thân hay những người thuộc phái dung hòa lợi ích? Câu trả lời là không ai trong số hai nhóm người này. Khi nhìn lại các dữ liệu thống kê, tôi phát hiện ra một sự ngạc nhiên thú vị: Những người thành công nhất cũng chính là những người thuộc nhóm sẵn sàng cho.

Bạn thấy đấy, phần đông những kỹ sư có hiệu suất lao động thấp nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Nhưng đồng thời, những kỹ sư có hiệu suất làm việc cao nhất cũng thuộc nhóm những người sẵn sàng cho. Những kỹ sư được cho điểm cao nhất về số lượng và cả chất lượng thành quả là những người luôn sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp mà không đòi hỏi sự hồi đáp. Như vậy, khi những người giỏi nhất và tệ nhất đều thuộc nhóm sẵn sàng cho thì nhóm chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa sẽ nằm ở giữa.

Kết quả điều tra thu được tại trường Đại học Y ở Bỉ cũng hoàn toàn tương tự. Những sinh viên có thành tích kém cỏi nhất và những sinh viên có thành tích xuất sắc nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một khóa học, tỷ lệ sinh viên xuất sắc thuộc nhóm người sẵn sàng cho chiếm 11% trong tổng số sinh viên ưu tú. Trong lĩnh vực bán hàng, những nhân viên có doanh số cao nhất và thấp nhất đều là những người thuộc nhóm nhượng bộ lợi ích, có khác chăng là những người tệ nhất có khuynh hướng nhượng bộ nhiều hơn so với những người giỏi nhất (cao hơn 25%). Đồng thời, doanh số của những ngôi sao bán hàng bao giờ cũng cao hơn 50% so với nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm người dung hòa. Như vậy, những người sẵn sàng cho chiếm lĩnh vị trí quán quân (cả từ trên xuống lẫn từ dưới lên) trong thang bậc thành công. Xét một cách tổng quát, khi đánh giá mối liên hệ giữa thành công và khuynh hướng nhượng bộ lợi ích, thì những người sẵn sàng cho mới thực sự là người chiến thắng, chứ không phải là những gã ngốc khờ khạo.

Vậy bạn hãy thử đoán xem, chuyện gì sẽ xảy ra với David Hornik tiếp theo đây?

Sau khi ký thỏa thuận hợp tác với một nhà đầu tư khác, Danny Shader bắt đầu cảm thấy dằn vặt và hối hận. “Mọi thứ đều thuận lợi. Mình nên ăn mừng mới đúng. Nhưng tại sao mình lại không hề vui sướng? Mình đã rất ưng ý với nhà đầu tư này kia mà, hiển nhiên là anh ta rất giỏi, nhưng mình đang bỏ lỡ cơ hội được hợp tác với Hornik”. Thực ra, Shader vẫn luôn muốn được cộng tác với Hornik, nhưng có một trở ngại. Nếu muốn Hornik tham gia vào dự án này, Shader và nhà đầu tư hiện tại buộc phải bán cổ phần và chia sẻ quyền điều hành công ty với Hornik.

Cuối cùng, Shader quyết định rằng mình nên đánh cuộc một lần nữa xem sao. Trước khi chính thức ký thỏa thuận hợp tác, Shader đã mời Hornik đầu tư vào công ty của mình. Dĩ nhiên, Hornik đồng ý và tiến hành cấp vốn, đổi lại anh được chia sẻ quyền sở hữu công ty. Hornik bắt đầu tham dự vào các cuộc họp của ban giám đốc và Shader hoàn toàn bị chinh phục bởi khả năng của Hornik trong việc đưa ra lời khuyên về các định hướng mới. Không giấu được ngưỡng mộ, Shader thốt lên: “Tôi đã được chứng kiến một Hornik hoàn toàn khác với những phẩm chất đáng khâm phục mà trước đây phần nào bị lu mờ bởi sự hòa nhã quá mức của anh ấy”. Nhờ sự cố vấn của Hornik, công việc kinh doanh của Shader đều thuận buồm xuôi gió. Dịch vụ PayNearMe cho phép những cá nhân không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng có thể mua sắm trực tuyến thông qua một mã số hoặc thẻ xác nhận, sau đó thanh toán tiền mặt tại những địa điểm được định sẵn. Đối tác chính của Shader là chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven và Greyhound. Một năm rưỡi kể từ ngày khai trương, PayNearMe đạt tỷ lệ tăng trưởng hàng tháng là 30%, một kết quả vô cùng ấn tượng. Khoản đầu tư của Hornik đã sinh lời và đây là phần thưởng xứng đáng dành cho anh.

Nhưng điều đáng giá và quan trọng hơn hết là Hornik đã có thể thêm Shader vào danh sách những người có thể bảo chứng cho khả năng đầu tư của anh. Khi những người mới khởi doanh khác gọi và hỏi về Hornik, Shader không hề giấu giếm rằng: “Ấn tượng đầu tiên anh ấy tạo cho bạn có thể chẳng là gì ngoài sự tử tế. Nhưng tin tôi đi, anh ấy tuyệt vời hơn thế nhiều: vô cùng cần mẫn và phóng khoáng. Hơn thế nữa, anh ấy rất có trách nhiệm, một trong những phẩm chất đáng quý nhất ở một nhà đầu tư. Bất cứ lúc nào bạn cần, dù là đêm hay ngày, anh ấy đều sẵn sàng giúp đỡ”.

Phần thưởng dành cho Hornik không chỉ đơn thuần là thương vụ giao dịch thành công với Shader. Sau lần hợp tác đầu tiên, bị chinh phục bởi sự nhiệt tình và tận tâm (một trong những phẩm chất quan trọng nhất mà các doanh nhân trông đợi ở nhà đầu tư) của Hornik, Shader đã quyết định sẽ tiếp tục cộng tác với Hornik trong những dự án tiếp theo. Một lần, trong cuộc họp với Tổng giám đốc của công ty Rocket Lawyer, Shader đã đề cử Hornik là nhà đầu tư. Mặc dù vị CEO đã nhận được thỏa thuận hợp tác từ một nhà đầu tư khác, phần thắng cuối cùng vẫn rơi về tay Hornik.

Tuy đã nhìn nhận các hạn chế của mình, David Hornik vẫn tin tưởng rằng việc hành xử theo cách sẵn sàng cho chính là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của anh trong các thương vụ đầu tư. Hornik ước tính tỷ lệ thành công của các nhà đầu tư mạo hiểm khi đưa ra đề xuất hợp tác với các doanh nghiệp là gần 50%. “Nếu phân nửa các đề xuất của bạn trở thành hiện thực, điều đó có nghĩa là bạn đã làm được rất tốt”. Hornik có thể đã hơi khiêm tốn, bởi lẽ trong sự nghiệp đầu tư mười một năm qua, anh đã đưa ra tổng cộng 28 đề xuất hợp tác và nhận được 25 cái gật đầu. Shader là một trong số ba nhà đầu tư hiếm hoi từng từ chối đề nghị hợp tác của Hornik, trong khi những người còn lại đều chấp thuận nhận tiền vốn của Hornik. Nhờ vào tiền và sự cố vấn của Hornik, những người này đều đã thành công – trong đó một công ty đạt giá trị hơn 3 triệu đô-la Mỹ ngay ngày đầu tiên niêm yết cổ phiếu, những công ty khác đều được các đại gia như Google, Oracle, Ticketmaster và Monster mua lại.

Nếu không bỏ qua sự run rủi tình cờ của thượng đế khi vô tình đứng cạnh Shader trên sân bóng ngày ấy thì chính tài năng và thái độ nghiêm túc của Hornik là hai yếu tố quan trọng làm nên thành công cho giao dịch giữa anh và Danny Shader. Nhưng điểm quyết định thắng lợi cuối cùng chính là cách hành xử “đẹp” của Hornik. Rốt cục, người chiến thắng không chỉ là Hornik hay Shader, mà còn có cả các công ty được Shader giới thiệu cho Hornik về sau này. Khi lựa chọn cách hành xử của một người sẵn sàng cho, Hornik đã tự khẳng định giá trị của bản thân thông qua hành động tối đa hóa số cơ hội nhằm mang lại lợi ích cho những người khác.

Trong cuốn sách này, tôi muốn chứng minh cho các bạn thấy rằng chúng ta đã đánh giá thấp khả năng thành công của những người tử tế như David Hornik – những người sẵn sàng cho. Tuy thường bị mỉa mai là những kẻ ngốc nghếch và vô dụng, những người này hóa ra lại thành công nhất. Nhằm tìm ra căn nguyên thành công của họ, chúng tôi sẽ khảo chứng một số câu chuyện và trường hợp tiêu biểu để hiểu bằng cách nào mà việc cho đi lại có hiệu quả và không rủi ro như suy nghĩ của chúng ta. Xuyên suốt nội dung, tôi sẽ lần lượt giới thiệu với các bạn những trường hợp thành công đến từ mọi thành phần trong xã hội, bao gồm: các chuyên viên cố vấn, bác sĩ, luật sư, kỹ sư, nhân viên bán hàng, giáo viên, kế toán viên, nhà văn và vận động viên thể thao. Điểm chung là họ đều theo đuổi ý tưởng tạo dựng thành công cho bản thân trước, rồi sau đó quay lại giúp đỡ những người khác, qua đó chứng minh rằng những người biết cho đi trước chắc chắn là những người nằm ở vị trí thuận lợi nhất để nhận lấy thành công sau này.

Nhưng cũng đừng quên rằng vẫn có những kỹ sư và nhân viên bán hàng xếp ở vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng thành đạt. Một số người bộc lộ năng lực yếu kém, dễ bị qua mặt và tôi sẽ chỉ ra điểm khác biệt rõ ràng giữa người thành công và kẻ thất bại. Tôi sẽ không xoáy sâu vào khía cạnh trí tuệ hay năng lực, mà chỉ tập trung phân tích về chiến thuật mà những người thuộc Nhóm Cho sử dụng và các quyết định mà họ đưa ra. Để lý giải nguyên nhân thất bại của những người này, tôi sẽ dẫn ra hai câu chuyện kinh điển và chỉ cho bạn thấy rằng trong mỗi trường hợp như vậy, người cho không nhất thiết phải quá tử tế và cao thượng. Mỗi người đều có những khao khát và mục tiêu của mình, và thực sự những người thành công (thuộc Nhóm Cho) là những người có tham vọng không hề thua kém những người thuộc Nhóm Nhận hoặc nhóm dung hòa. Đơn giản là họ theo đuổi mục tiêu theo một cách khác.

Và điểm thứ ba tôi muốn trình bày với các bạn chính là nét độc đáo riêng biệt của những người sẵn sàng cho. Hãy nhớ rằng thần chiến thắng không thiên vị ai cả, người bảo hộ cho cả ba nhóm: cho, nhận và dung hòa. Điểm khác biệt chỉ nằm ở chỗ khi thành công đến với những người thuộc Nhóm Cho thì sự thành công ấy mang tính lan tỏa và cộng hưởng. Trong khi nếu một người thuộc Nhóm Nhận có được chiến thắng thì chiến thắng ấy được xây dựng trên thất bại và cay đắng của người khác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta có xu hướng ghen tỵ với thành công của những người thuộc Nhóm Nhận, thường dè bỉu và mong chờ rủi ro xảy ra với họ. Ngược lại, khi những người quảng đại như David Hornik chiến thắng, chúng ta lại ra sức tán dương và ủng hộ họ. Đó là vì sự thành công của những người thuộc Nhóm Cho sẽ tạo ra hiệu ứng lan tỏa đồng thời mang lại lợi ích cho những người khác. Thay vì chỉ chăm chăm đạt được mục tiêu, những người này biết cách cân đối hài hòa giữa các giá trị cho bản thân và cho mọi người xung quanh. Chuyên gia đầu tư vốn Randy Komisar từng chia sẻ: “Nếu mọi người đều ủng hộ bạn thì chiến thắng là chuyện trong tầm tay. Và nếu bạn không gây thù chuốc oán với ai, thành công rồi sẽ đến sớm thôi”.

Nhưng trong một số trường hợp, dường như những gì bạn cho đi đã vượt quá thứ bạn nhận về. Môi trường chính trị là một minh chứng điển hình. Câu trích dẫn của Mark Twain ở đầu chương này khá xác thực trong trường hợp các nhà ngoại giao, họ thường chỉ cho một mà nhận mười. Còn theo cựu Tổng thống Bill Clinton thì “Làm chính trị tức là làm công việc ‘thu về’. Bạn phải tranh thủ mọi lúc mọi nơi để nhận được sự ủng hộ, sự đóng góp rồi sau đó là các phiếu bầu, và quy trình này cứ thế lặp đi lặp lại”. Họ sẽ giống như những người thuộc Nhóm Nhận trong khi vận động hành lang và cố gắng vượt qua đối thủ trong chiến dịch tranh cử, cũng như nhượng bộ một cách khôn ngoan để đạt được mục đích của mình.

Nào, hãy thử xét đến sự nghiệp chính trị của anh chàng nông dân tên Sampson. Khi tuyên bố muốn trở thành “một Clinton của bang Illinois”, mục tiêu của Sampson là có một ghế ở Nghị viện. Là một anh chàng nông dân chính gốc, Sampson hoàn toàn khác xa với tiêu chuẩn chung của một chính trị gia. Tuy nhiên, điều đó chẳng ngăn cản được giấc mộng chính trị nơi anh. Bước đi đầu tiên của Sampson năm hai mươi ba tuổi là cố gắng có được một chân trong Sở tư pháp bang. Có tất cả 30 thí sinh ứng tuyển, và người ta chỉ chọn ra bốn người có điểm cao nhất trúng tuyển. Sampson đã không đạt được kết quả tốt nhất, chấp nhận bị loại khi chỉ đứng thứ tám.

Sau thất bại này, Sampson chuyển hướng sang kinh doanh, anh vay tiền và hùn vốn với một người bạn mở một cửa hàng nhỏ. Việc kinh doanh thất bại và vì không có khả năng trả nợ, tài sản của Sampson bị chính quyền địa phương tịch biên. Họa vô đơn chí, chẳng bao lâu sau người bạn kia đột nhiên qua đời, để lại cho Sampson một đống nợ nần đến mức mà anh phải tự giễu rằng khoản nợ của mình quả thực là một “món nợ quốc gia” khi tổng nợ gấp 15 lần thu nhập hàng năm của anh. Phải mất nhiều năm, cuối cùng Sampson mới trả xong hoàn toàn.

Sau lần trắng tay này, Sampson quyết tâm thi lại vào Sở tư pháp bang. Và lần này, may mắn đã mỉm cười, chàng trai Sampson hai mươi lăm tuổi đã thành công với vị trí thứ hai. Để có thể xuất hiện tươm tất trong buổi xử án đầu tiên, Sampson đã phải chạy vạy vay tiền mua bộ com-lê đầu tiên trong đời. Tám năm sau đó, Sampson làm việc ở Sở tư pháp và lấy được bằng Luật. Rốt cục, đến năm 45 tuổi, Sampson đã hoàn toàn sẵn sàng cho cuộc đua đến chính trường liên bang. Anh quyết định đặt cược sự nghiệp chính trị của mình ở Nghị viện.

Sampson ý thức được rằng chặng đường phía trước là vô cùng chông gai. Hai đối thủ chính của anh là James Shields và Lyman Trumbull – cả hai đều là thẩm phán Tòa án Bang, có xuất thân danh giá và có nhiều đặc quyền hơn hẳn Sampson. Shields tái tranh cử để củng cố sự nghiệp của mình và có người chú là hạ nghị sĩ. Trumbull là cháu trai của một giáo sư sử học nổi tiếng dạy tại Đại học Yale. So với hai đối thủ, Sampson thua kém về mọi mặt: kinh nghiệm và sự hậu thuẫn từ gia đình.

Ở vòng đầu tiên, Sampson bất ngờ vượt lên dẫn trước với tỷ lệ ủng hộ đạt 44%, theo ngay sau là Shields với khoảng cách sít sao 41%, và người thứ ba là Trumbull bị bỏ lại khá xa với vẻn vẹn 5% sự ủng hộ. Đến vòng thứ hai, tỷ lệ ủng hộ Sampson tăng vọt lên 47%. Nhưng gió đột ngột đổi chiều khi một đối thủ mới xuất hiện: đương kim thống đốc bang Joel Matteson. Matteson nổi tiếng hơn và nhiều khả năng là ông ta sẽ lấy đi vài phần trăm tỷ lệ ủng hộ dành cho Sampson, Shields và Trumbull. Khi Shields tuyên bố rút lui, Mattetson nhanh chóng vượt lên dẫn đầu. Tỷ lệ ủng hộ Matteson là 44%, của Sampson giảm xuống còn 38% còn Trumbull chỉ có 9%. Đến cuối cùng, Trumbull là người chiến thắng với 51% phiếu bầu, theo sau là Matteson với 47%.

Vậy tại sao Sampson lại thua thảm hại như vậy, và làm cách nào mà Trumbull lại có thể lội ngược dòng ngoạn mục đến thế? Nguyên nhân chính nằm ở sự lựa chọn của Sampson, bắt nguồn từ sự cố của chính bản thân anh. Khi Matteson tham gia cuộc đua, Sampson bắt đầu nghi ngờ khả năng của mình trong việc kêu gọi sự ủng hộ của mọi người. Sampson biết rằng Trumbull có một nhóm ủng hộ trung thành dù số lượng không đông lắm. Hầu hết mọi người ở vị trí của Sampson sẽ tìm mọi cách để lôi kéo nhóm người ủng hộ Trumbull về phía mình. Suy cho cùng, với chỉ 9% ủng hộ, Trumbull chẳng thể làm nên trò trống gì.

Thế nhưng mối bận tâm của Sampson không nằm ở việc kêu gọi mọi người ủng hộ mình mà là ngăn Matteson giành chiến thắng. Sampson tin chắc rằng Matteson đang có mưu đồ gì đó. Một số người đã cáo buộc Matteson đang cố gắng mua chuộc người ủng hộ bằng một số thủ đoạn không minh bạch, và có một nguồn tin xác thực tiết lộ với Sampson rằng Matteson đã tiếp cận một số người ủng hộ chủ chốt của Samspon. Và nếu như Sampson không hành động kịp thời, Matteson sẽ lôi kéo được những người này quay sang ủng hộ ông ta.

Và Sampson đã đúng khi nghi ngờ về thủ đoạn và động cơ của Matteson. Một năm sau, khi Matteson sắp kết thúc nhiệm kỳ, ông ta đã cho thanh toán những trái phiếu chính phủ đã hết hạn hoặc đã được thanh toán trước đó nhưng chưa được quyết toán. Matteson đã thu về hàng trăm ngàn đô-la và bị truy tố vì tội biển thủ công quỹ.

Trái ngược hẳn với sự mất tín nhiệm đối với Matteson, Sampson lại đặt trọn niềm tin vào Trumbull vì họ có khá nhiều điểm tương đồng. Suốt nhiều năm, Sampson đã dành rất nhiều tâm huyết cho đề án cải cách các chính sách kinh tế-xã hội của bang. Cả Sampson và Trumbull đều có cùng quan điểm rằng những cải cách này sẽ mang lại sự phát triển thần kỳ cho bang của họ. Do đó, thay vì cố gắng lôi kéo những người ủng hộ Trumbull, Sampson quyết định tự rút lui. Sampson thông báo với Stephen Logan, người phụ trách chiến dịch tranh cử của mình rằng anh sẽ rút lui và dâng chiến thắng cho Trumbull. Logan đã cảm thấy không thể tin nổi điều này: Làm thế nào mà một người đang nắm trong tay tỷ lệ ủng hộ áp đảo lại nhường lại toàn bộ số phiếu bầu cho một đối thủ đang bị bỏ lại rất xa? Logan chỉ có thể đầu hàng trước quyết định kiên quyết của Sampson. Và Sampson đã hành động đúng như vậy: tuyên bố rút lui và kêu gọi những cử tri trung thành với mình ủng hộ cho Trumbull. Món quà của Sampson là quá đủ để Trumbull giành chiến thắng.

Đây không phải là lần đầu tiên Sampson có hành động cao thượng như vậy. Trước khi giúp Trumbull giành thắng lợi trong cuộc tranh cử ở Nghị viện, dù nhận được rất nhiều ca tụng, sự nghiệp luật sư của Sampson vẫn bị ảnh hưởng nặng nề bởi tính cách này của anh. Sampson không thể bào chữa cho những thân chủ mà bản thân anh nhận biết rõ ràng là họ có phạm tội. Một đồng nghiệp đã từng nhận xét rằng các thân chủ của Sampson đều biết rõ là “nếu họ trong sạch thì chắc chắn Sampson sẽ giúp họ thắng kiện. Nhưng nếu có điều gì mờ ám hoặc khuất tất, việc khăng khăng yêu cầu Sampson bào chữa chỉ phí thời gian mà thôi”. Trong một phiên tòa, một thân chủ của Sampson bị cáo buộc tội danh ăn trộm, Sampson đã nói với bồi thẩm đoàn: “Nếu quý vị ngồi đây có thể nói bất cứ lời biện hộ nào cho bị cáo thì hãy làm đi – xin lỗi, tôi không thể. Nếu tôi cố gắng làm điều đó, bồi thẩm đoàn sẽ nghĩ rằng tôi cảm thấy anh ta hẳn là có tội, và rồi quý vị sẽ kết tội anh ta”. Một lần khác, trong phiên xét xử sơ thẩm một tên tội phạm, Sampson đã cúi xuống và nói với cộng sự của mình rằng “người này rõ ràng đã phạm tội. Anh bào chữa cho hắn ta đi. Tôi không làm được”. Sau đó, Sampson đã chuyển giao toàn bộ cho người cộng sự và từ chối một khoản thù lao khá hậu hĩnh. Mọi người ngưỡng mộ và tôn trọng Sampson vì cách hành xử rất nhân văn đó, nhưng đồng thời họ cũng hoài nghi rằng ở Sampson không có đủ sự quyết đoán và lạnh lùng để đưa ra những quyết định chính trị khó khăn.

Một đối thủ của Sampson từng nhận xét: “Sampson rất gần với hình mẫu một người hoàn hảo, nhưng anh ấy chỉ thiếu có một điểm mà thôi”. Theo người này, Sampson không thích hợp với các vị trí quyền lực vì các quyết định của anh rất dễ bị sự quan tâm quá mức đến lợi ích của người khác tác động và chi phối. Trong chính trị, việc cư xử quá chính trực và luôn nghĩ cho người khác chính là điểm bất lợi đối với Sampson. Cái giá phải trả chính là chiếc ghế Nghị sĩ của bang, và sâu xa hơn, giới quan sát đã bắt đầu nghi ngờ rằng liệu Sampson có thể tồn tại được trong môi trường chính trị vốn đầy tranh đua và thủ đoạn như vậy không. Trumbull là một nhà tranh luận dữ dội trong khi Sampson lại thuộc kiểu người dễ cho đi. Sampson có bày tỏ sự tiếc nuối cho thất bại của mình, nhưng vẫn tin tưởng rằng việc bầu cho Trumbull là điều nên làm vì sự phát triển của bang và cho cả những lý tưởng họ cùng theo đuổi. Sau cuộc bầu cử, một phóng viên tòa báo địa phương đã đăng bài bình luận với ý kiến rằng “so với Sampson, Trumbull có thực tài và uy quyền hơn”.

Nhưng Sampson không chấp nhận vĩnh viễn đứng ngoài lề cuộc đua. Bốn năm sau khi giúp cho Lyman Trumbull giành chiến thắng, Sampson lại tranh cử vào Nghị viện, và lại thất bại. Nhưng trong nhiều tuần trước ngày bầu cử, một trong những người ủng hộ Sampson mạnh mẽ nhất lại chính là Trumbull. Sự hy sinh của Sampson cuối cùng đã được hồi đáp, và Trumbull không phải là đối thủ duy nhất quay sang ủng hộ Sampson để đáp lại những gì Sampson đã cho đi.

Trong lần tranh cử đầu tiên, khi Sampson đang có 47% phiếu bầu và gần như cầm chắc chiến thắng, có một chính trị gia kiêm luật sư người Chicago tên là Norman Judd đứng đầu một nhóm ủng hộ (chiếm 5%) kiên quyết giữ vững sự trung thành với Sampson thay vì chuyển sang bầu cho Trumbull. Và trong lần tranh cử thứ hai, Judd cũng trở thành một trong những người ủng hộ chủ chốt của Sampson.

Và sau hai lần thất bại vào Nghị viện, cuối cùng Sampson cũng đã có được chiến thắng đầu tiên ở cấp độ liên bang. Theo lời của một nhà bình luận, Judd không bao giờ quên được “cách hành xử cao đẹp của Sampson” và đã “nhiệt tình hơn bất kỳ ai” trong việc hỗ trợ Sampson giành chiến thắng.

Năm 1999, C-SPAN, một kênh truyền hình chuyên bình luận chính trị đã tiến hành một cuộc thăm dò với hơn một ngàn khán giả, những người được đánh giá cao về mặt trình độ và am hiểu chính trị. Cuộc thăm dò này có nội dung chính là đánh giá mức độ ảnh hưởng của Sampson và 36 chính trị gia khác cùng tranh cử vào các vị trí tương tự. Kết quả là Sampson nhận được tỷ lệ bình chọn cao nhất. Bất chấp các thất bại, Sampson thực sự có tầm ảnh hưởng lấn át tất cả các chính trị gia khác được liệt kê trong danh sách. Và có thể bạn không biết, Sampson’s Ghost (tạm dịch: Bóng ma của Sampson) chính là bút danh được anh sử dụng trong mỗi bức thư gửi đi.

Tên thật của Sampson chính là Abraham Lincoln.

Trong những năm 30 của thế kỷ 19, Lincoln từng tuyên bố muốn trở thành một “Dewitt Clinton của bang Illinois”, vì muốn noi theo tấm gương Thượng nghị sĩ, Thống đốc bang New York, người đã cho xây dựng kênh đào Erie. Khi Lincoln rút lui khỏi cuộc tranh cử lần đầu tiên vào Nghị viện và qua đó giúp Lyman Trumbull giành chiến thắng, họ cùng theo đuổi một lý tưởng chung là xóa bỏ chế độ nô lệ. Từ lý tưởng giải phóng những người nô lệ, rồi quyết định hy sinh cơ hội thăng tiến chính trị vì lý tưởng cao cả này, cho đến việc từ chối bào chữa cho những người đã có bằng chứng phạm tội rõ ràng, Lincoln luôn luôn hành động dựa trên nguyên tắc lựa chọn vì điều tốt đẹp hơn.Khi được yêu cầu đánh giá các vị tổng thống, các chuyên gia sử học, các nhà phê bình chính trị và các nhà tâm lý học hàng đầu đều đánh giá Lincoln là một người “cho” thông minh. Họ đã nhận xét rằng: “Dù gặp phải nhiều bất tiện, Lincoln luôn hành động theo nguyên tắc của mình để giúp đỡ người khác. Trong ông luôn thường trực nỗi băn khoăn về việc làm sao để mang lại một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mỗi người dân”. Hãy nhớ rằng Lincoln được coi là một trong những tổng thống nhân ái, khiêm tốn, giản dị và gần gũi nhất mà nước Mỹ từng có. Trong các đánh giá độc lập khác về tiểu sử của các tổng thống Mỹ, Lincoln nằm trong nhóm ba người đứng đầu, cùng với Tổng thống Washington và Tổng thống Fillmore xét trên khía cạnh tạo ra sự tín nhiệm và luôn hướng đến những giá trị tốt nhất cho mọi người xung quanh. Xin dẫn lời một vị tướng đã từng làm việc với Lincoln: “Ông ấy tử tế và vĩ đại hơn bất cứ ai”.

Trong những năm tháng ở Phòng Bầu dục, Lincoln luôn đưa ra những quyết định đặt lợi ích của quốc gia lên trên cái tôi của bản thân. Khi đắc cử tổng thống vào năm 1860, Lincoln đã mời ba ứng cử viên đảng Cộng hòa từng bị mình đánh bại ngồi vào vị trí Ngoại trưởng, Thống đốc ngân hàng và Thẩm phán tòa án tối cao. Trong cuốn sách Team of Rival (tạm dịch: Hội của những đối thủ), nhà sử học Doris Kearns Goodwin đã chỉ ra sự đặc biệt trong nội các của Lincoln: “Mỗi thành viên trong guồng máy của Lincoln đều vượt trội ông về mọi mặt: trình độ học vấn, sự nổi tiếng và kinh nghiệm chính trị. Sự hiện diện của họ có thể là mối đe dọa cho vị luật sư vô danh vùng Prairie ấy”.

Một người chuyên nhận nếu ở vào vị trí của Lincoln sẽ lựa chọn việc bảo vệ lợi ích và quyền lực của bản thân bằng cách đưa những người trung thành và biết nghe lời vào nội các. Trong khi đó, một người dung hòa sẽ bổ nhiệm những đồng minh đã ủng hộ mình. Nhưng Lincoln hoàn toàn ngược lại. Ông tuyên bố: “Chúng ta cần những người tinh anh nhất trong bộ máy chính phủ. Và tôi không có quyền tước đi của đất nước những nhân tài như thế”. Một số đối thủ tỏ thái độ khinh thường Lincoln, một số khác chê bai ông là kẻ bất tài, nhưng cuối cùng ông đã vượt lên họ và chiến thắng. Kearns Goodwin cho rằng “sự thành công của Lincoln trong việc chế ngự những cái tôi cao ngất của các thành viên trong nội các chứng tỏ một điều, đó là đối với một chính trị gia chân chính vĩ đại, những phẩm chất thường gắn liền với yếu tố đạo đức và nhân văn – như sự tử tế, lòng thương người, tính chính trực, sự nhạy cảm, sự vị tha, lòng bao dung – cũng có thể trở thành những động lực chính trị”.

Nếu thành công được ngay cả trong môi trường chính trị khốc liệt, có vẻ như những người cho đi sẽ có thể thành công trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên, mức độ hiệu quả của hành động cho đi lại phụ thuộc vào tính chất đặc trưng của mỗi đánh đổi trong từng trường hợp cụ thể. Chúng tôi muốn nhắc nhở bạn về một trong các nguyên tắc cho cơ bản: với mỗi tình huống cụ thể, cho đi chưa chắc đã đồng nghĩa với thành công.Trong những tình huống mang tính chất một chiều hoặc những cuộc tranh đấu nhằm phân định thắng-thua, việc cho đi gần như sẽ chẳng thu lại bất kỳ sự đền đáp nào. Abraham Lincoln hẳn phải thấm thía điều này hơn bất cứ ai mỗi khi ông phải chọn việc hy sinh hoặc trả giá vì lợi ích của người khác. Ông từng chia sẻ: “Nếu tôi có một tật xấu nào thì đó chính là việc không bao giờ biết nói ‘Không’”.

Nhưng cuộc sống không bao giờ diễn ra theo kiểu nếu người này được thì phải có người khác chịu thiệt. Để duy trì thế cân bằng trong cuộc sống, những người chấp nhận việc cho đi thường sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng về sau. Với Lincoln, cũng giống như trường hợp của David Hornik, những quyết định “tự hy sinh” cuối cùng lại trở thành ưu thế của ông. Ban đầu, khi đánh giá về sự thất bại của Lincoln và Hornik, chúng ta đã không mở rộng thời gian thêm một khoảng hợp lý để xem xét vấn đề. Lòng tốt và niềm tin không phải là những thứ có thể xây dựng trong một sớm một chiều, nhưng cuối cùng những người cho đã tạo được danh tiếng và các mối quan hệ có thể mang họ đến thành công. Trên thực tế, trong môi trường kinh doanh và trường học, mặt tích cực của việc cho đi sẽ tăng lên theo thời gian. Về lâu dài, việc cho đi sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn là rủi ro. Điều này càng đúng trong thế giới phẳng ngày nay, khi mà danh tiếng và các mối quan hệ trở nên nhanh chóng lan truyền hơn. Bobbi Silten, cựu Chủ tịch của Dockers và hiện đang điều hành mảng quan hệ xã hội và bảo vệ môi trường toàn cầu của tập đoàn GAP nhấn mạnh: “Không cần phải lựa chọn. Hãy cứ là một người tốt, một người vị tha và bạn sẽ thành công”.

Thực tế cho thấy việc rút ngắn tiến độ không phải là yếu tố duy nhất khiến việc cho đi tạo được hiệu quả ưu việt hơn trong thời đại ngày nay. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà cách thức làm việc đã thay đổi hoàn toàn dưới sự trợ giúp của khoa học công nghệ, nơi mà cách hành xử cao đẹp vì người khác sẽ mang lại cho bạn những sự tưởng thưởng xứng đáng hơn. Ngày nay, hơn 50% các công ty ở châu Âu và Hoa Kỳ áp dụng hình thức làm việc nhóm. Chúng ta cần đến một tập thể để chế tạo ra xe hơi hay xây dựng những ngôi nhà, cần một ê-kíp để thực hiện các ca phẫu thuật, một phi hành đoàn trên các chuyến bay, một đại đội binh sĩ tham gia các trận chiến, một dàn nhạc giao hưởng, một tổ hợp nhân lực để xuất bản. Sự hiệu quả của hình thức làm việc nhóm phụ thuộc vào việc các thành viên sẵn sàng chia sẻ thông tin, tình nguyện nhận những nhiệm vụ khó khăn và luôn hỗ trợ mọi người hết mình.

Khi được mời gia nhập nội các của Lincoln, những người từng xem ông là đối thủ đã được nhìn thấy tận mắt thái độ thiện chí và lý tưởng cao đẹp của Lincoln vì lợi ích của nước Mỹ, cho mọi công dân Mỹ. Vài năm trước khi Lincoln đắc cử Tổng thống, Edwin Stanton, một trong những đối thủ đã từng từ chối cộng tác với ông trong một vụ án, thậm chí đã miệt thị ông là “con khỉ tay dài lóng ngóng”. Tuy nhiên, sau quá trình làm việc với Lincoln, Stanton thay đổi hoàn toàn những nhận xét phiến diện ban đầu và ca ngợi Lincoln là “tấm gương mẫu mực cho mọi người đàn ông trên thế giới này”. Khi gắn kết với nhiều người thành một đội, những người thuộc nhóm cho sẽ có nhiều cơ hội để thể hiện bản thân mình hơn, tương tự điều Lincohn đã làm.

Điều này không loại trừ ngay cả khi bạn làm việc độc lập trong những lĩnh vực thiên về dịch vụ. Thế hệ ông cha ta chủ yếu làm việc độc lập trong dây chuyền sản xuất hàng hóa. Họ không nhất thiết phải luôn hợp tác với người khác, do đó việc chia sẻ như một người cho không hẳn là hiệu quả. Ngày nay, đa số chúng ta đều làm việc trong môi trường tương tác mà công việc ít nhiều đều liên quan đến người khác. Trong thập niên 80, khối dịch vụ chiếm 50% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của toàn thế giới. Đến năm 1995, khối dịch vụ đã chiếm gần 2/3 GDP toàn cầu. Ngày nay, hơn 80% dân số Hoa Kỳ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ.

Khi lĩnh vực dịch vụ ngày càng phát triển hơn, chúng ta có xu hướng dành nhiều tin tưởng cho những nhà cung cấp dịch vụ được ca ngợi là “luôn đặt lợi ích của người khác lên hàng đầu”. Cho dù bạn có là người “vì mình”, “vì người” hay “dung hòa”, thì tôi cá rằng bạn vẫn thích những nhà cung cấp dịch vụ thuộc nhóm sẵn sàng cho. Bạn kỳ vọng rằng những đối tác của mình, bao gồm các vị bác sĩ, luật sư, nha sĩ, thợ sửa ống nước, đại lý bất động sản sẽ tập trung vào việc mang lợi ích đến cho bạn, thay vì bòn rút túi tiền của bạn. Đây chính là chìa khóa thành công của David Hornik (với 89%): Những người chủ công ty đều biết rằng Hornik luôn đặt lợi ích của họ lên trên hết khi đưa ra đề xuất cấp vốn đầu tư cho họ. Trong khi có nhiều nhà đầu tư không hề đoái hoài đến những đề xuất của những doanh nghiệp mới, mà chỉ tập trung thời gian vào những cá nhân hoặc ý tưởng đã được khảo nghiệm mức độ thành công và xác thực, Hornik luôn trả lời mọi email, kể cả những email đến từ những người hoàn toàn xa lạ. Anh chia sẻ: “Tôi cảm thấy vui khi có thể hỗ trợ mọi người”. Hornik quan niệm rằng “một nhà đầu tư vốn thành công phải là một nhà cung cấp dịch vụ cừ khôi. Các doanh nghiệp không phải được thành lập để phục vụ các nhà đầu tư vốn. Ngược lại, chúng tôi có mặt ở đây để phục vụ họ”.

Sự phát triển của loại hình dịch vụ chính là lời giải đáp cho câu hỏi tại sao những sinh viên thuộc nhóm cho lại đồng thời rơi vào hai vị trí xuất sắc nhất và tệ nhất. Trong cuộc nghiên cứu tại Đại học Y khoa Bỉ, những sinh viên thuộc nhóm cho đạt điểm rất thấp trong năm học đầu tiên. Rõ ràng là những sinh viên này gặp bất lợi, nhưng mối tương quan tỷ lệ nghịch giữa điểm số và cấp học của họ thậm chí còn rõ ràng hơn cả việc hút thuốc có thể gây ra bệnh ung thư phổi.

Thành tích lẹt đẹt của những người cho chỉ duy trì trong năm đầu tiên. Tới năm thứ hai, những sinh viên này dần vượt lên các bạn cùng lớp. Và đến năm thứ sáu, thành tích của họ bỏ xa các bạn bè khác. Đến năm thứ bảy, khi đã trở thành bác sĩ thì những sinh viên thuộc nhóm cho đều rất thành công. Như vậy, ảnh hưởng của cách hành xử thiên về việc cho đi đến thành tích của sinh viên là rất rõ ràng, thậm chí còn rõ ràng hơn so với việc đánh giá tác hại của thuốc lá, hay tác động của bia rượu dẫn đến hành vi quá khích của con người.

Làm sao mà những sinh viên này lại có thể biến nhược điểm thành ưu điểm như vậy?

Về cơ bản, những sinh viên này chẳng hề thay đổi, cái thay đổi chính là chương trình học của họ. Trong suốt thời gian theo học trường y, các sinh viên đều tuần tự trải qua các giai đoạn: học tập tại các lớp riêng lẻ, luân phiên đến các phòng bệnh, thực tập và chăm sóc bệnh nhân. Việc phát huy năng lực và đạt thành công phụ thuộc vào khả năng làm việc nhóm và cung cách phục vụ người khác. Khi thay đổi qua các môi trường này, những người thuộc nhóm cho sẽ có nhiều lợi thế hơn nhờ vào bản tính tử tế, họ luôn cố gắng hỗ trợ các giáo sư cũng như hết lòng quan tâm bệnh nhân.

Trong lĩnh vực dịch vụ, ưu thế của nhóm những người cho không chỉ gói gọn trong môi trường y tế. Steve Jones, cựu CEO của một trong những ngân hàng lớn nhất tại Úc đã tiến hành một nghiên cứu để tìm ra những yếu tố mang lại thành công cho một chuyên viên tư vấn tài chính. Nhóm của anh đã tìm hiểu những yếu tố như kiến thức về tài chính và sự nỗ lực của bản thân. Nhưng Jones khẳng định rằng, “yếu tố quan trọng nhất chính là việc liệu một chuyên viên cố vấn tài chính có thực sự đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi ích chung của công ty cũng như lợi ích cá nhân của mình hay không. Một trong ba nguyên tắc cơ bản của tôi là mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất”.

Một ví dụ điển hình khác là Peter Audet, một chuyên gia tư vấn tài chính người Áo, lực lưỡng và nổi bật với kiểu tóc của Bon Jovi. Công việc đầu tiên của Peter là làm nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại một hãng bảo hiểm lớn. Trong năm đầu tiên làm việc ở đây, Peter đã xuất sắc vượt qua hàng trăm anh tài khác để giành giải Nhân viên của năm, trở thành trưởng phòng trẻ nhất công ty. Nhiều năm sau đó, Peter cùng 15 vị quản lý khác tham dự một khóa thực hành về nghệ thuật cho và nhận. Trong khi theo thống kê của khóa học này, trung bình mỗi quản lý đã giúp đỡ khoảng ba đồng nghiệp của mình thì Peter lại giúp đỡ tất cả mọi người trong nhóm. Anh thực sự là một người tử tế, luôn nghĩ cho người khác, thậm chí dành ra hàng giờ để trao đổi với những ứng viên không đạt yêu cầu nhằm cố gắng tìm ra một cơ hội khác cho họ.

Vào một ngày năm 2011, Peter lúc này đã là một chuyên viên tư vấn tài chính và nhận được điện thoại từ một vị khách hàng người Úc. Vị khách này muốn thực hiện một số điều chỉnh đối với quỹ lương hưu ít ỏi trị giá 70.000 đô-la Mỹ của mình. Một nhân viên trong công ty trước đó đã được giao nhiệm vụ làm việc với khách hàng này; tuy nhiên, khi nhìn lướt qua thông tin và biết rằng vị khách hàng này là một công nhân làm việc tại bãi phế liệu thì người nhân viên này đã từ chối đến gặp khách hàng vì cho rằng chuyện đó chỉ tổ phí thời gian của mình. Và dĩ nhiên là thời giờ của Peter cũng nên chỉ dành cho những khách hàng quan trọng khác, những người sở hữu khối tài sản lớn gấp nhiều lần (khách hàng “sộp” nhất của Peter có tổng tài sản lên đến 100 triệu đô-la). Nếu quy đổi thời gian tư vấn của Peter ra tiền thì khoản tiền lương hưu ít ỏi của một công nhân ở bãi phế liệu thậm chí còn chưa bằng thời gian Peter lái xe từ công ty về nhà. Về câu chuyện này, Peter nhớ lại: “Anh ta chỉ là một trong số những khách hàng nhỏ nhất mà chẳng ai muốn tiếp. Nhưng bạn không có quyền từ chối người khác vì suy nghĩ rằng họ không đủ quan trọng”.

Vậy là Peter đã lên lịch gặp vị khách hàng này để đưa ra một số lời khuyên đối với việc quản lý quỹ lương hưu của anh ấy. Khi đến nhà khách hàng, Peter quả thật đã ngạc nhiên đến sững người: Cửa trước bị phủ dưới những lớp mạng nhện và đã không được mở suốt nhiều tháng. Peter tiếp tục đánh một vòng ra phía sau nhà, và ra mở cửa là một người đàn ông tầm 34 tuổi. Phòng khách vô cùng bề bộn, nhếch nhác, đầy côn trùng và bụi bặm, với nước nhỏ giọt từ trần nhà. Vị khách hàng kéo ra vài chiếc ghế xếp, và Peter bắt đầu trao đổi về kế hoạch điều chỉnh quỹ lương hưu của khách hàng. Cảm thấy thông cảm với khách hàng, một người lao động chân tay chăm chỉ và chẳng dư dả gì, Peter đã đưa ra một đề xuất rất hào phóng: “Tại sao anh không cho tôi biết vài điều về bản thân mình và tôi sẽ xem liệu tôi có thể làm gì cho anh không”.

Vị khách hàng nói về niềm đam mê xe hơi của mình rồi dẫn Peter đến một nhà kho tồi tàn. Peter đã tự chuẩn bị tinh thần là sẽ trông thấy một bằng chứng khác cho sự nghèo túng của người đàn ông này, thậm chí đã mường tượng ra một kho đầy phế liệu. Nhưng khi bước vào nhà kho, Peter đã sững người vì kinh ngạc. Trước mắt anh là một chiếc Chevy Camaro đời đầu xuất xưởng năm 1966 – mới cáu cạnh không có lấy một vết trầy xước, hai chiếc xe đua Valiant màu nho do Úc sản xuất có động cơ 1.000 mã lực, một chiếc xe hiện đại được trang bị động cơ tăng tốc, một chiếc Ford tương tự mẫu đã xuất hiện trong bộ phim Mad Max. Hóa ra vị khách hàng này không phải chỉ là một anh công nhân nghèo túng mà là ông chủ của một công ty chuyên kinh doanh phế liệu đang ăn nên làm ra. Anh ta vừa mới mua lại ngôi nhà này để sửa chữa, một khối bất động sản với tổng diện tích gần 45.000 mét vuông và có giá trị lên đến 1,4 triệu đô-la Mỹ. Và trong một năm sau đó, Peter đã giúp vị khách hàng này điều chỉnh lại hoạt động kinh doanh, tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tu sửa lại ngôi nhà kia. Peter nhận định: “Tất cả những gì tôi làm đều bắt đầu từ việc thực hiện những nghĩa cử”, và anh vui vẻ kể lại rằng “Khi đến công ty vào ngày hôm sau, tôi đã cười người đồng nghiệp của mình, người thậm chí chẳng hề mảy may suy nghĩ đến việc sắp xếp thời gian gặp vị khách hàng ấy dù chỉ một lần”. Còn mối quan hệ giữa Peter và vị khách hàng ngày càng trở nên khăng khít, kéo theo đó là khoản thù lao hậu hĩnh và mối quan hệ này dường như sẽ bền chặt trong nhiều năm sau nữa.

Trong sự nghiệp của mình, cách hành xử vì người khác đã mang lại cho Peter những cơ hội mà những người chỉ biết có bản thân mình hoặc những người dung hòa thường bỏ lỡ, nhưng điều đó không có nghĩa là anh chưa từng phải trả giá. Và bạn sẽ biết được tường tận hơn trong chương 7,câu chuyện về lần Peter suýt chút nữa đã tán gia bại sản vì hai kẻ chỉ biết nghĩ cho mình. Tuy nhiên, sau đó anh đã đứng lên từ thất bại và trở thành một trong những chuyên gia tư vấn tài chính xuất sắc nhất ở Úc. Anh quan niệm rằng chìa khóa thành công chính là biết cách tận dụng những lợi ích từ việc giúp đỡ người khác đồng thời tối thiểu hóa chi phí bỏ ra. Với cương vị giám đốc điều hành của Genesys Wealth Advisers^(*), Peter đã cứu công ty thoát khỏi cảnh phá sản và biến nó trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành. Cũng chính cách hành xử vì người khác đã mang lại thành công cho Peter. Anh chia sẻ: “Tôi thành công là nhờ việc giúp đỡ những người khác. Tôi sẽ luôn lựa chọn như vậy. Mọi người đã nói với tôi rằng chính sự tử tế của tôi đã giúp tôi giành chiến thắng khi phải đối đầu với các nhà tư vấn khác và vượt qua họ”.

Mặc dù các công nghệ hiện đại và những sự thay đổi trong cơ cấu kinh tế đã khiến việc giúp đỡ người khác trở nên thuận tiện hơn nhiều, vẫn có một đặc trưng bất biến của sự cho đi: Khi nói đến những nguyên tắc làm kim chỉ nam trong cuộc sống, trực giác của hầu hết chúng ta đều hướng đến việc cho đi. Trong hơn ba mươi năm qua, nhà tâm lý học hàng đầu Shalom Schwartz đã tiến hành nghiên cứu các giá trị và các nguyên tắc sống có tính định hướng và có sức ảnh hưởng đến con người đến từ các nền văn hóa khác nhau trên khắp toàn cầu. Với một trong các nghiên cứu này, Schwartz đã tiến hành khảo sát trên với hàng ngàn người trưởng thành đại diện cho những nhóm đối tượng cụ thể tại Úc, Chile, Phần Lan, Pháp, Đức, Israel, Malaysia, Hà Lan, Nam Phi, Tây Ban Nha, Thụy Điển và Hoa Kỳ. Cụ thể, Schwartz đã cho dịch bảng câu hỏi dùng trong cuộc khảo sát ra 12 ngôn ngữ và phát cho những người tham gia trên toàn cầu, yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của những nhóm giá trị khác nhau, bao gồm:

Nhóm 1

• Giá trị tài sản (tiền bạc và các tài sản hữu hình)

• Quyền lực (sự thống trị, kiểm soát người khác)

• Hạnh phúc (tận hưởng cuộc sống)

• Cảm giác chiến thắng (vượt qua hay có những biểu hiện xuất sắc hơn người khác)

Nhóm 2

• Sự hữu ích (làm những điều có ích cho người khác)

• Trách nhiệm (là người có thể tin tưởng và dựa vào)

• Đấu tranh vì bình đẳng xã hội (quan tâm đến những người bất hạnh hơn mình)

• Lòng trắc ẩn (những hồi đáp trước nhu cầu của người khác)

Những người vì mình lựa chọn các giá trị nằm trong nhóm 1, trong khi những người vì người khác lại thiên về các giá trị trong nhóm 2. Sau đó Schwartz tiến hành nghiên cứu sâu hơn để tìm ra những công dân ở đâu thường đề cao giá trị của những người cho đi. Giờ hãy nhìn lại danh sách mười hai quốc gia kể trên và đoán xem người dân ở quốc gia nào sẽ ưu tiên các giá trị trong Nhóm Cho thay vì các giá trị nằm trong Nhóm Nhận.

Câu trả lời là tất cả. Ở mười hai quốc gia trên, đa số mọi người đều bình chọn rằng “giúp đỡ người khác” là nguyên tắc sống quan trọng nhất. Họ quan tâm nhiều đến việc giúp đỡ người khác thay vì các giá trị như quyền lực, thành tựu, sự thoải mái, sự tự do, truyền thống, sự hòa hợp, cảm giác an toàn, hay hạnh phúc.

Ở một chừng mực nào đó, kết luận này là hoàn toàn chính xác. Các bậc cha mẹ thường đọc cho con mình những cuốn sách kiểu như The Giving Tree (tạm dịch: Cây ban phát) và giáo dục chúng về tầm quan trọng của việc biết yêu thương và chia sẻ. Nhưng thông thường, chúng ta không trao đi tất cả mà sẽ giữ lại một vài thứ cho riêng mình. Chúng tôi có thể kể cho con trẻ những câu chuyện đậm tính nhân văn của Shel Silverstein và dạy chúng hãy yêu thương người khác. Tuy nhiên, chính sự phổ biến của những đầu sách như The 48 Laws of Power (tạm dịch: 48 nguyên tắc quyền lực) của Robert Greene, chưa kể đến sự tôn sùng của nhiều bậc thầy kinh doanh đối với cuốn sách được coi là cẩm nang của mọi thời đại Binh pháp Tôn Tử lại chứng minh một sự thực rằng trong công việc, chúng ta thường không thấy được nhiều không gian cho giá trị của sự cho đi.

Ngay cả những người được cho là luôn vì người khác cũng không dám thể hiện mình một cách công khai ở nơi làm việc. Mùa hè năm 2011, tôi gặp Sherryann Plesse, chuyên viên cao cấp của một công ty tư vấn tài chính khá tiếng tăm. Sherryann là một người vị tha điển hình, cô sẵn sàng dành ra hàng giờ để hỗ trợ những nhân viên mới thiếu kinh nghiệm và luôn tích cực tham gia các sự kiện gây quỹ từ thiện cũng như đấu tranh cho quyền lợi của phụ nữ trong công ty. Cô ấy chia sẻ: “Phương châm của tôi là cho đi. Tôi làm một cách tự nguyện và hoàn toàn không cần một sự đền đáp nào cả. Mong muốn của tôi là tạo ra sự khác biệt và truyền lửa đến cho mọi người, và tôi đặc biệt hỗ trợ những người có thể tận dụng được tối đa sự giúp đỡ của tôi”.

Để trau dồi thêm kiến thức và nghiệp vụ, Sherryann đã xin nghỉ phép sáu tuần để tham gia một khóa học về nghệ thuật lãnh đạo cùng với 60 chuyên viên cấp cao khác đến từ nhiều công ty tên tuổi trên toàn thế giới. Để xác định được điểm mạnh của mình, Sherryann phải làm một bài trắc nghiệm tâm lý và cô đã vô cùng kinh ngạc khi biết rằng ưu điểm lớn nhất của cô chính là sự tử tế với người xung quanh. Lo ngại kết quả này sẽ hủy hoại hình tượng một nhà quản lý thành đạt và nghiêm túc, Sherryann đã quyết định giữ bí mật về điều này. Cô thú nhận: “Tôi không muốn mọi người nghĩ mình là kẻ kém cỏi mềm yếu và nhìn tôi với ánh mắt khác. Tôi cần phải đặt kết quả công việc lên trên hết và gạt bỏ những cảm xúc không cần thiết. Thực sự là tôi mong muốn được nhìn nhận qua những yếu tố khác chẳng hạn như làm việc chăm chỉ, hiệu suất cao thay vì được đánh giá cao vì sự tử tế với người xung quanh. Trong công việc, đôi khi bạn phải ngụy trang mình bằng những chiếc mặt nạ khác nhau”.

Do lo sợ bị đánh giá là yếu đuối hoặc quá ngây thơ, nhiều người không dám bộc lộ sự tử tế của mình tại nơi làm việc. Những người này sẽ lựa chọn một cách cư xử dung hòa giữa cho và nhận. Trong một cuộc khảo sát, những người tham gia được yêu cầu trả lời về cách thức ứng xử của họ trong các mối quan hệ để xác định xem họ thiên về cho, nhận hay dung hòa, và kết quả là chỉ có 8% số người được hỏi trả lời rằng họ là người thuộc nhóm sẵn sàng cho, trong khi 92% còn lại sẽ không sẵn sàng cho đi bất cứ thứ gì nếu không nhận được sự bù đắp thỏa đáng. Và tôi còn phát hiện ra rằng trong môi trường làm việc, số người thuộc Nhóm Nhận và dung hòa gấp hơn ba lần số người thuộc Nhóm Cho.

Những người thuộc Nhóm Cho hoặc dung hòa thường cảm thấy áp lực khi phải ép buộc bản thân hành xử theo phong cách của Nhóm Nhận, đặc biệt là khi chính họ tự nhận thức rằng môi trường công việc là nơi các mối quan hệ diễn ra theo xu hướng người này được thì phải có người chịu thiệt. Cho dù đó là bối cảnh tại một công ty với các hệ thống phân loại phức tạp, một nhóm các công ty đang tranh đua quyết liệt để giành lấy khách hàng, hay một trường học với các kỳ thi tuyển gắt gao và nhu cầu về các công việc lý tưởng luôn vượt quá chỉ tiêu,… thì một cách tự nhiên, chúng ta sẽ tự mình kết luận là các đồng nghiệp nơi đây có khuynh hướng hành xử thiên về kiểu nhận hơn là cho đi. Giáo sư tâm lý Dale Miller của trường Đại học Stanford lý giải rằng: “Khi đoán trước được những người khác sẽ không hy sinh lợi ích bản thân, chúng ta liền lo lắng rằng mình sẽ bị đánh bại nếu cư xử quá tử tế và chỉ biết vì người khác, do vậy chúng ta lựa chọn bước vào cuộc tranh đấu với tâm thế phải giành chiến thắng”. Các nghiên cứu cụ thể cho thấy tại Trường Kinh doanh Harvard, mọi người thường không mấy quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của người khác. Nỗi lo sợ bị đánh bại trở thành nỗi ám ảnh thường trực. Chuyên gia kinh tế Robert Frank đã bình luận trên tờ Cornell rằng: “Chính việc mong mỏi sự bất lợi sẽ xảy ra với người khác đã bộc lộ điều kém cỏi nhất trong mỗi chúng ta: nỗi lo sợ phải đóng vai kẻ ngốc khiến chúng ta vô tình lờ đi bản chất tốt đẹp của chính mình”.

David Hornik nhận xét rằng hầu hết những nhà đầu tư thành công trên thế giới đều thuộc nhóm những người chỉ muốn nhận phần lợi về mình – họ kiên quyết phải được nắm giữ một lượng cổ phần lớn (đôi khi đến mức vô lý) tại các doanh nghiệp mới khởi doanh rồi đòi hỏi phần chia lợi nhuận rất cao một khi doanh nghiệp bắt đầu ăn nên làm ra. Hornik đã quyết tâm phải thay đổi điều này. Khi được một chuyên gia tài chính hỏi về mục tiêu cuộc đời mình, Hornik đã trả lời rằng: “Trên hết, tôi muốn chứng minh rằng thành công không nhất thiết phải được xây dựng bằng việc hy sinh lợi ích của người khác”.

Trong một nỗ lực nhằm hiện thực hóa lý tưởng này, Hornik đã làm những chuyện được coi là hy hữu và hoàn toàn phá vỡ các quy tắc kinh doanh thông thường. Năm 2004, anh trở thành nhà đầu tư đầu tiên viết blog tư vấn, và mời các doanh nghiệp khởi doanh tham gia vào mạng kết nối của mình. Hornik bắt đầu công khai chia sẻ thông tin, hỗ trợ các doanh nhân nâng cao mức thành công của họ thông qua việc giúp họ nắm bắt được chính xác những ý đồ và suy nghĩ của các nhà đầu tư. Các đối tác và kể cả cố vấn pháp luật trong công ty Hornik đều ra sức ngăn cản anh làm điều này, bởi họa có điên thì mới công khai hết mọi bí mật và ngón nghề kinh doanh của mình. Nếu các nhà đầu tư đọc được blog này, họ sẽ chẳng ngại ngần nẫng lấy ý tưởng mà chẳng cần phải chia lại cho Hornik một xu. Tuy nhiên, Hornik lại bộc bạch: “Những người khác đều cho rằng tôi mất trí, nhưng tôi thực sự muốn được trao đổi với các doanh nhân, chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ họ”. Và những người phê bình ông đã đúng. “Rất nhiều nhà đầu tư mạo hiểm đọc blog của tôi. Kết quả là việc thương lượng với những công ty tiềm năng mà tôi cảm thấy hứng thú trở nên khó khăn hơn dưới áp lực cạnh tranh từ nhiều phía”. Nhưng đây là cái giá mà Hornik sẵn sàng chấp nhận, vì theo anh “mối quan tâm lớn nhất của tôi là mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp mới khởi doanh”, và David Hornik đã kiên định duy trì blog này trong suốt tám năm qua.

Việc làm “khác người” thứ hai của Hornik xuất phát từ sự thất vọng của anh với những bài diễn thuyết tẻ nhạt và chán ngắt tại các buổi hội nghị. Thời còn học đại học, Hornik từng liên kết với một vị giáo sư và thành lập một nhóm diễn giả và nhờ vậy mà anh có thể mời những nhân vật thú vị đến tham gia. Trong số những khách mời này có cha đẻ của trò chơi Dungeon & Dragons, một nhà vô địch chơi yo-yo thế giới, cùng với nhà làm phim hoạt hình đã sáng tạo nên các nhân vật cho bộ phim hoạt hình nổi tiếng Wile E. Coyote and the Road Runner của hãng Warner Bros. Trong khi đó, những diễn giả thường được mời đến các hội nghị, các hội thảo khoa học hay kinh tế đều không được anh mời đến. Vì sao ư? Vì “tôi phát hiện ra mình chẳng hề để tâm lắng nghe những gì các diễn giả này trình bày mà thay vào đó, tôi thích trò chuyện với mọi người tại hành lang trong giờ giải lao về công việc của họ. Giá trị thực sự của những sự kiện theo kiểu hội thảo này là tạo cơ hội để mọi người trao đổi và xây dựng mối quan hệ với nhau. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có một buổi hội thảo chỉ với mục đích giúp mọi người trò chuyện và làm quen với nhau?”.

Năm 2007, Hornik tổ chức buổi tọa đàm đầu tiên có tên là The Lobby (tạm dịch: Những câu chuyện kể ở hành lang) với mục đích tập trung các doanh nhân lại để họ chia sẻ ý kiến với các phương tiện truyền thông mới hiện nay. Hornik đầu tư cho sự kiện này 400.000 đô-la Mỹ và mọi người đều ra sức can ngăn anh, rằng anh đang hủy hoại danh tiếng của công ty và họ nói bóng gió rằng nếu sự kiện này thất bại thì sự nghiệp của Hornik cũng kết thúc. Nhưng bỏ ngoài tai mọi lời can gián, Hornik vẫn kiên quyết thực hiện. Đến thời điểm phát thư mời, Hornik đã làm một chuyện gần như không tưởng là mời các chuyên gia đầu tư mạo hiểm của công ty đối thủ tham gia vào buổi tọa đàm này.

Một số người quen đã cho rằng Hornik thực sự mất trí và chất vấn xem “Làm sao anh có thể để các nhà đầu tư vốn khác tham gia vào sự kiện này?”. Nếu Hornik gặp được một người khởi doanh có ý tưởng tuyệt vời tại sự kiện này, anh nên xúc tiến hợp tác ngay lập tức, cớ gì lại dâng cơ hội cho kẻ khác như vậy? Và một lần nữa, Hornik lại phớt lờ mọi ý kiến can ngăn và phản bác: “Tôi muốn mang lại lợi ích cho tất cả mọi người chứ không riêng gì bản thân tôi”. Một đối thủ của Hornik sau khi tham gia buổi tọa đàm này đã tâm đắc với chương trình đến mức tự đứng ra tổ chức một buổi hội thảo khác, sao y bản chính của The Lobby nhưng tất nhiên, anh ta không mời Hornik, cũng như bất cứ nhà đầu tư mạo hiểm nào khác. Mà cho dù muốn thì các đối tác của anh ta cũng không đồng ý. Bất chấp tất cả rủi ro, Hornik vẫn tiếp tục mời các nhà đầu tư trong ngành đến các buổi trò chuyện của mình.

Hornik hoàn toàn ý thức được cái giá phải trả khi hành xử như một người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên. Anh nói: “Một số người cho rằng tôi đang lừa gạt mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để thành công là phải vì mình trước đã”. Nếu là một người chỉ biết lợi ích của bản thân mình, Hornik sẽ chẳng bao giờ chấp thuận những đề xuất đầu tư mới toanh, hay đích thân trả lời từng email cũng như chia sẻ mọi thông tin trên blog hay mời đối thủ tham gia các sự kiện The Lobby một cách công khai như vậy. Còn nếu như là một người dung hòa, Hornik ắt hẳn đã đòi hỏi những đối thủ đã tham gia các buổi The Lobby của mình nhưng lại không mời anh đến các buổi hội thảo do họ tự tổ chức một sự đền bù thỏa đáng nào đó. Nhưng Hornik lại chỉ quan tâm đến những gì mọi người cần mà bản thân mình có thể cung cấp, hỗ trợ thay vì những gì anh thu được từ họ. Thực tế cho thấy rằng ở cương vị một nhà đầu tư mạo hiểm, Hornik đã vô cùng thành công khi tuân thủ các nguyên tắc sống của mình, và tất cả mọi người đều tôn trọng anh vì chính sự cao thượng và tử tế đó. Hornik chia sẻ: “Phải làm sao để mọi người đều có lợi cả. Tôi muốn tạo ra một môi trường mà mọi người có thể xây dựng được các mối quan hệ và đạt được các thỏa thuận khiến họ hài lòng. Tôi muốn sống trong một thế giới mà chính tôi cũng muốn sống trong đó”. Câu chuyện của Hornik đã phần nào chứng tỏ rằng việc cho đi không chỉ hàm chứa toàn rủi ro mà hoàn toàn có thể mang lại những phần thưởng tương xứng cho bạn.

Và mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách này là để giúp bạn tìm hiểu rõ những nguyên nhân đem lại phần thưởng lẫn sự rủi ro ấy. Phần đầu tiên sẽ chỉ ra những nguyên tắc mang lại thành công cho những người vì mọi người, qua đó lý giải tại sao và làm thế nào mà họ đạt đến nấc thang thành công cao nhất. Tôi cũng sẽ giới thiệu với bạn các phương pháp độc đáo của những con người này khi kết hợp bốn yếu tố chính: mạng lưới quan hệ, sự hợp tác, cách xác định giá trị và lan tỏa ảnh hưởng. Xét trên khía cạnh mối quan hệ, họ biết cách mở rộng các mối quan hệ mới đồng thời vẫn duy trì các mối quan hệ ổn định từ xưa. Nghiên cứu về cách thức hợp tác cho thấy rằng họ có thể phối hợp một cách hiệu quả với những người khác và nhận được sự tôn trọng của họ. Khám phá cách họ đánh giá người khác lại là bài học quý giá về kinh nghiệm phát hiện và bồi dưỡng tài năng lẫn thế mạnh nổi trội của mỗi người. Và phân tích về tầm ảnh hưởng sẽ khái quát những thủ thuật trong cách giới thiệu, chào hàng, thuyết phục và thương lượng sao cho mọi người đều nhất trí ủng hộ và hỗ trợ họ. Khi phân tích bốn yếu tố này, bạn sẽ thấy được sự khác biệt mang lại thành công cho những người đặt lợi ích người khác lên trên; và điều mà những người thuộc nhóm chỉ biết mình hoặc dung hòa nên học tập. Trong đó, bạn cũng sẽ khám phá ra chìa khóa thành công của người điều hành trang mạng xã hội lớn nhất nước Mỹ, hay lý do tại sao thiên tài đứng đằng sau thành công của một trong những chương trình truyền hình xuất sắc nhất mọi thời đại lại chấp nhận mai danh ẩn tích nhiều năm như vậy, cũng như tại sao ông chủ một câu lạc bộ bóng rổ từng vài lần đứng trên bờ vực phá sản lại có thể xoay ngược tình thế một cách thần kỳ, thậm chí là tại sao một vị luật sư hay bối rối không nói tròn vành rõ chữ lại có thể đánh bại một đối thủ đang tràn đầy tự tin, và làm sao bạn có thể nhận diện ra bản chất của một người ngay khi nhìn vào tài khoản facebook của anh ta.

Trong phần thứ hai của cuốn sách, tôi sẽ phân tích những cái được và mất khi bạn lựa chọn cách hành xử vì người khác, và cách thức giữ cho cán cân này thăng bằng. Tôi sẽ nghiên cứu những người chỉ biết mình bảo vệ bản thân khỏi rắc rối và không bị thua thiệt. Bạn sẽ thấy trường hợp một giáo viên giảm thiểu những áp lực cho mình bằng cách cho đi thay vì giữ lại, một tỷ phú làm giàu bằng cách ban phát tiền bạc và số giờ lý tưởng để tham gia hoạt động tình nguyện nếu bạn muốn sống vui và sống khỏe hơn. Bạn sẽ biết được nguyên nhân tại sao việc cho đi lại đem đến thành công cho nhà tư vấn này trong khi khiến nhà tư vấn khác thất bại, tại sao chúng ta lại nhận diện nhầm một người thuộc nhóm chỉ muốn nhận hay dung hòa, cũng như cách thức những người chỉ biết mình bảo vệ bản thân trong các cuộc trao đổi, đàm phán,...

Khi đọc xong cuốn sách này, có thể bạn sẽ phải thay đổi một số suy nghĩ về khái niệm thành công. Nếu là một người sẵn sàng hy sinh vì người khác, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều cơ hội để biến khó khăn thành cơ hội thành công. Và nếu về bản chất bạn là một người vì người khác nhưng lại hành xử như một người dung hòa tại công sở, bạn có thể bị ngạc nhiên trước những cơ hội và lợi ích mà việc bộc lộ bản chất và giúp đỡ người khác mà không cần hồi đáp mang lại. Thay vì chỉ chăm chăm hướng tới thành công cho mình và đền đáp sau đó, hãy cứ cho đi trước và thành công nhất định sẽ đến với bạn. Còn nếu như đang hành xử thiên về lợi ích của mình, thì bạn nên điều chỉnh một chút, hãy học cách cho đi nhiều hơn, và điều đó sẽ giúp nuôi dưỡng và ươm mầm thành công cho chúng ta, vì một thế giới vị tha.

Nhưng nếu sau tất cả, điều bạn quan tâm duy nhất là thành công, thì rất tiếc, có lẽ cuốn sách này không dành cho bạn.