Thuyết phục: nghệ thuật áp dụng lối nói chuyện thăm dò

Trong những ví dụ ở phần Bán hàng trước, những người vị tha bán cho những khách hàng tiềm năng, những người đã sẵn sàng hay nhận thức được họ cần tiếp thu các thông tin về những sản phẩm mà họ có nhu cầu sử dụng. Vậy làm thế nào để tác động đến những người nghe không sẵn sàng tiếp nhận thông tin đây? Muốn làm được điều này, chúng ta cần đến kỹ năng thuyết phục. Liệu phong cách giao tế ôn hòa có hiệu quả trong việc thuyết phục không?

Giáo sư Alison Fragale của trường Đại học North Carolina là một chuyên gia về hình thức giao tiếp cởi mở mà Don Lane đã áp dụng rất hiệu quả. Fragale phát hiện ra rằng chính phong cách nói chuyện sẽ tiết lộ ai là người luôn nghĩ cho người khác và ai là kẻ chỉ biết bản thân mình. Những kẻ vị kỷ có kiểu nói trịch thượng: họ rất quả quyết và đi thẳng vào vấn đề. Trong khi đó, những người vị tha lại thường trò chuyện một cách chân thành cởi mở, với những cung bậc cảm xúc như sau:

• Ngần ngại: “à”, “ừm”, “à thì”, “anh biết đấy”;

• Mang tính suy đoán: “có vẻ”, “có thể”, “đại loại như”, “dường như”, “tôi cho là”;

• Tự phủ định mình trước: “có lẽ đây là một ý tưởng tồi, nhưng”;

• Dùng câu trần thuật để dò hỏi ý kiến: “nó thú vị đấy chứ, phải không?”, hoặc “ý kiến đó hay đấy chứ, phải không?”;

• Xúc động: “thật sự là”, “rất”, “quá”.

Thông thường, lối diễn đạt này truyền tải một thông điệp rõ ràng đến với người nghe: người nói thiếu sự tự tin và không quyết đoán. Và phải chăng điều này là không tốt?

Năm 2004, Volkswagen tung ra chương trình bán lẻ “Drive it. You’ll get it” (tạm dịch: “Hãy lái và bạn sẽ thích!”). Đây là một trong hàng loạt những chiến dịch thành công vang dội của Arnold Worldwide, công ty phụ trách quảng cáo cho Volkswagen. Và người đứng sau ý tưởng tuyệt vời “Drive it. You’ll get it” tên là Don Lane.

Lane là một chuyên viên quan hệ khách hàng cấp cao chứ không phải là một nhân viên của phòng sáng tạo. Công việc của anh là tiếp nhận và bán các ý tưởng của phòng sáng tạo. Trên thực tế, trong công ty nhân viên quan hệ khách hàng bị cấm tham gia vào quá trình sáng tạo ý tưởng. Vì thế, khi nghĩ ra ý tưởng “Drive it. You’ll get it”, Lane lâm vào thế tiến thoái lưỡng nan: Làm thế nào để thuyết phục các thành viên trong nhóm sáng tạo lắng nghe ý kiến của mình? Nếu là một người thuộc Nhóm Nhận, Lane hẳn đã lao ngay đến văn phòng của giám đốc sáng tạo để nói về ý tưởng của mình. Nếu là một người ôn hòa, anh hẳn nên đề xuất để mình được giúp đỡ phòng sáng tạo ý tưởng và yêu cầu một sự trao đổi sòng phẳng, có qua có lại. Nhưng Lane lại là một người thuộc Nhóm Cho. Anh không quan tâm đến việc tên tuổi của mình có được ghi nhận hay không, anh chỉ muốn giúp đỡ phòng sáng tạo và nhìn thấy ý tưởng này được phát triển và áp dụng trong thực tế.

Vậy là Lane bước vào phòng của giám đốc sáng tạo. Đầu tiên, anh bật một đoạn ra-đi-ô mẫu để vị này hiểu hơn về ý tưởng của anh. Sau đó, anh nói: “Tôi biết rằng mình đang làm trái quy định, nhưng tôi muốn anh hình dung trước về những gì tôi sẽ nói đây. Anh nghĩ sao về câu khẩu hiệu ‘Drive it, you’ll get it’ này?”. Vị giám đốc sáng tạo ngẩn người, chăm chú nhìn Lane và mỉm cười: “Đây chính là chiến dịch của chúng ta”. Sau đó, chiến dịch này đã giúp Volkswagen đạt doanh số khả quan và giành được một số giải thưởng quảng cáo uy tín.

Nếu phân tích cách Don Lane đề xuất ý tưởng của mình, chúng ta có thể thấy nó bao gồm hai dấu hiệu thể hiện cung cách giao tiếp ôn hòa: một là tự phủ định mình trước (“tôi biết điều này đi ngược lại với quy luật chung, nhưng”), hai là dùng câu trần thuật để dò hỏi ý kiến (“anh nghĩ thế nào?”). Chính vì vậy mà vị giám đốc sáng tạo đã rất hoan nghênh ý kiến của Don Lane: Lane thể hiện rằng anh không cố ý xâm phạm đến quyền quyết định của ông ta. Mục đích của Lane là chia sẻ một ý tưởng hay với mọi người, và vị giám đốc sáng tạo cũng cảm thấy đó là một ý tưởng tuyệt vời ngay từ khi Lane mới trình bày.

Và đó là một ví dụ minh họa cho kết luận sau của Fragale. Khi mọi người phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc, chẳng hạn như trong một nhóm hoặc trong các mối quan hệ về mặt dịch vụ thì việc sử dụng lối nói chuyện thân mật sẽ có hiệu quả hơn việc đưa ra những mệnh lệnh mang tính áp đặt.

Nhưng phong cách giao tế nhún nhường mà vẫn đảm bảo sự cởi mở này không chỉ có ích cho riêng công ty Arnold Worldwide hay với riêng dự án quảng cáo năm 2004 đó. Nó đã đem lại sự thành công cho Don Lane nói riêng lẫn công ty nói chung, về lâu về dài.

Trong khi đa số các đồng sự khác của Lane thường xảy ra xung đột với người của phòng sáng tạo thì Lane lại là ngoại lệ. Anh là một trong những nhân viên quan hệ khách hàng có thể làm việc được với lực lượng sáng tạo. Họ không hề coi Lane là một người ngoài chỉ biết đứng chỉ tay năm ngón mà thực sự tôn trọng anh vì những đóng góp quý báu. Phòng sáng tạo thường đề xuất để Lane có thể hỗ trợ các dự án của họ vì họ đã nhận ra bản chất cởi mở, nhiệt tình và tốt bụng của anh. Và một ngoại lệ đã xảy ra: Lane được bổ nhiệm làm người chịu trách nhiệm chính cho chiến dịch nổi tiếng thế giới “Drivers wanted” của Volkswagen. Sau này, khi so với các đồng nghiệp khác, sự nghiệp của Lane có phần khởi sắc hơn, và giờ đây anh đang đảm nhận vị trí phó chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Arnold.

Và trở lại với trường hợp của Dave Walton, chúng tôi sẽ cho bạn thấy một nguyên nhân khác lý giải tại sao chứng nói lắp của Dave Walton lại có thể giúp anh chinh phục được bồi thẩm đoàn trong phiên tòa xét xử gian lận thương mại được nêu ở đầu chương này. Chứng nói lắp thường đi kèm với những biểu hiện sau ở người nói: sự bối rối, sự không dám chắc và cả vẻ mãnh liệt. Do vậy. khi biết được Dave Walton bị nói lắp, trong mắt các thành viên của bồi thẩm đoàn anh không còn là một luật sư biện hộ mang dáng vẻ uy quyền nữa. Họ không cảm thấy rằng Dave đang cố thuyết phục mình, và vì thế sự phòng ngự phần nào được hạ thấp. Và thế là họ cởi mở hơn một chút, để cuối cùng là bị những lập luận của Walton thuyết phục. Rõ ràng là khi sử dụng lối nói chuyện cởi mở thân mật, những người luôn vì người khác chứng tỏ rằng họ luôn đặt lợi ích của người nghe lên vị trí trên cùng.

Nhưng có một vai trò mà khi đã đảm nhận, chúng ta nên tránh sử dụng lối giao tế ngập ngừng, thiếu quả quyết: vị trí lãnh đạo. Chân lý này mới được một giám đốc marketing tên Barton Hill phát hiện ra gần đây. Hill phụ trách một mảng trong một công ty dịch vụ tài chính, và anh đang được xem xét cất nhắc lên một vị trí cao hơn để có thể quản lý nhiều mảng hơn trong công ty. Cuộc phỏng vấn với Hill đã mở đầu bằng một yêu cầu khá hóc búa: Hãy điểm lại những thành tựu mà anh đã đạt được. Và Hill bắt đầu nói về những thành tích ấn tượng của nhóm do mình phụ trách.

Mặc dù là một ứng cử viên sáng giá cho vị trí quản lý cấp cao này, nhưng Hill lại không phải là người chiến thắng cuối cùng. Anh bị nhận xét là không có tố chất làm lãnh đạo. “Tôi luôn dùng từ chúng tôi và chúng ta, không hề sử dụng một đại từ nhân xưng số ít nào như tôi. Sau này tôi mới biết rằng đây là yếu tố khiến tôi bị mất điểm. Người phỏng vấn đã cho rằng tôi không phải là người có thể chịu trách nhiệm dẫn dắt cho thành công chung của nhóm và quyết định dành cơ hội ấy cho một người khác”, Hill chia sẻ.

Quả thật, theo một nghiên cứu do các chuyên gia tâm lý ở California thực hiện, những người vị kỷ thường được các thành viên khác trong nhóm đánh giá là có năng lực hơn, nhưng trên thực tế họ không hề nổi trội hơn những người còn lại. Quả thật, người phỏng vấn đã trông đợi ở Hill một thái độ quyết đoán và cứng rắn hơn. Kết quả là chính lối nói chuyện thân mật lại khiến Hill phải trả giá bằng chính sự thăng tiến của bản thân.

Tuy nhiên, cái gì cũng có mặt trái của nó. Mặc dù lối nói chuyện quả quyết mang tính áp đặt có thể phát huy tác dụng trong một cuộc phỏng vấn ngắn gọn nhưng về lâu dài, xét trong mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong một nhóm hoặc trong lĩnh vực dịch vụ thì chính nó lại lấy đi sự kính trọng và tín nhiệm mà người khác dành cho bạn. Các chuyên gia tâm lý ở Amsterdam đã chỉ ra rằng mặc dù được các thành viên khác trong nhóm đánh giá cao về khả năng lãnh đạo, sự xuất hiện của những người chỉ biết bản thân mình trong nhóm có ảnh hưởng tiêu cực đến thành tích chung. Bằng cách nói chuyện mang vẻ ra lệnh, những người này chứng tỏ rằng họ có quyền lực. Nhưng cũng chính vì thế, mọi người sẽ cảm thấy ngần ngại khi chia sẻ thông tin hay trao đổi với họ.

Mặt trái của lối giao tế ôn hòa là những người vị tha phải tạm thời “hy sinh” bước đường thăng tiến của họ. Song, về lâu về dài, họ thu về được uy tín – điều vô cùng đáng giá trong sự nghiệp của bất kỳ ai, trong bất cứ ngành nghề nào. Về sau này, Hill quyết định chuyển sang một công ty mới, và có ba cựu đồng nghiệp ở công ty cũ đã tìm gặp Hill để xin được gia nhập vào nhóm của anh. Sự gắn kết bền chặt giữa họ đã chứng tỏ được giá trị qua thời gian: nhóm của Hill đã đạt được những thành tích xuất sắc. Giờ đây, Hill là giám đốc điều hành kiêm giám đốc marketing toàn cầu của Citi Transaction Services, một công ty có quy mô hơn 20.000 nhân viên.

Tất nhiên, không ít kẻ chỉ biết đến lợi ích bản thân sẽ coi cách hành xử này là một điểm yếu. Nhưng trên thực tế, những người luôn nghĩ cho người khác có thể tạo dựng được uy tín và chiếm được sự tín nhiệm từ các đồng nghiệp. Họ có thể dẫn dắt tập thể đến với thành công. Họ giúp mở rộng chiếc bánh lợi ích để phần của tất cả thành viên đều được tăng lên mà không phải hy sinh quyền lợi hay làm tổn thương ai.

Nhưng liệu điều gì sẽ xảy ra nếu như việc tìm kiếm lời khuyên thực sự chỉ là một chiến thuật để gây ảnh hưởng đến người khác? Phần tiếp theo sẽ cho các bạn thấy khi những người vị tha ngồi vào bàn đàm phán, họ có thể tận dụng được lợi thế từ những lời khuyên theo những cách không ngờ nhất.