Muốn sáng tạo thì phải sống đơn độc?

Có lẽ Frank Lloyd Wright xứng đáng được tôn vinh là bộ óc sáng tạo nhất thế kỷ 20. Năm 1991, Wright được Học viện Kiến trúc Hoa Kỳ bình chọn là kiến trúc sư vĩ đại nhất mọi thời đại của đất nước này. Sự nghiệp của ông là một bộ sưu tập đồ sộ những thiết kế kiến trúc phi thường như công trình Fallingwater^(*) gần thành phố Pittsburgh, Bảo tàng Guggenheim và hơn 1.000 công trình khác. Trong suốt sự nghiệp kéo dài gần 70 năm của mình, trung bình mỗi thập kỷ ông đã hoàn thành hơn 140 bản thiết kế và 70 công trình xây dựng.

Tuy vậy, giai đoạn đỉnh cao trong sự nghiệp của Wright chính xác là vào 25 năm đầu thế kỷ 20; đến năm 1924, thời kỳ sa sút của ông bắt đầu và kéo dài suốt chín năm sau đó. Sau khi nghiên cứu sự nghiệp của Wright, giáo sư tâm lý học Ed de St. Aubin đi đến kết luận rằng “giai đoạn đen tối nhất trong sự nghiệp của Wright là khoảng thời gian từ năm 1924 đến 1933 khi ông chỉ hoàn thành vẻn vẹn có hai dự án”. Trong thời gian chín năm này, hiệu quả công việc của Wright giảm xuống 35 lần so với bình thường. Thậm chí có một giai đoạn kéo dài hai năm, Wright không hề kiếm được một đồng nào và ông gần như “hoàn toàn mất phương hướng trong sự nghiệp”. Nhà viết tiểu sử Brenda Gill tiết lộ: “Đến năm 1932, kiến trúc sư lừng danh Frank Lloyd Wright chỉ còn là một gã thất nghiệp. Khoản tiền đáng kể cuối cùng mà ông nhận được là từ việc thiết kế nhà cho một người anh em họ năm 1929. Sau đó, Wright chìm ngập trong nợ nần, đến mức phải chật vật tính toán đến từng xu mua đồ ăn trong khoản tiền dự phòng cho trường hợp khẩn cấp”. Vậy điều gì đã khiến kiến trúc sư vĩ đại nhất nước Mỹ lâm vào cảnh khốn cùng như vậy?

Wright là một trong những kiến trúc sư được mời đến tham gia nghiên cứu về sự sáng tạo của MacKinnon. Mặc dù ông đã từ chối lời mời nhưng những mô tả chung về một kiến trúc sư có sức sáng tạo cao theo như kết quả phân tích của MacKinnon hoàn toàn phù hợp với chân dung của Wright. Cách thức giao tiếp với những người xung quanh lại cho thấy Wright là một người chỉ quan tâm đến lợi ích cá nhân của mình. Các chuyên gia tin rằng khi còn là một kiến trúc sư tập sự, Wright đã thiết kế cho ít nhất là chín công trình nhà ở được xây dựng trái phép, qua đó vi phạm điều khoản “cấm làm việc riêng rẽ” đã ký trong hợp đồng lao động. Rồi để che giấu hành động sai trái này, Wright thuyết phục được một cộng sự đảm nhận việc lập bản vẽ kỹ thuật ký phê duyệt lên bản thiết kế thay mình. Thậm chí, Wright từng thuê John, con trai mình, hỗ trợ một số dự án cho ông và đã hứa trả lương cho anh ta; nhưng khi John yêu cầu trả tiền thì Wright đã gửi lại cho anh một hóa đơn kê khai chi tiết những khoản chi phí mà ông ta đã chi ra cho anh kể từ lúc anh chào đời cho đến thời điểm xảy ra câu chuyện.

Trong quá trình thiết kế công trình nổi tiếng Fallingwater, Wright đã gần như biến mất suốt nhiều tháng. Đến tận lúc khách hàng Edgar Kaufmann phải gọi điện, thông báo rằng ông ta đang phải lái xe suốt gần 225 km đường để gặp cho bằng được viên kiến trúc sư để hỏi về tiến độ công việc thì được Wright trả lời rằng công việc đã hoàn thành. Nhưng thực tế là khi Kaufmann đến nơi, Wright thậm chí còn chưa có được một bản vẽ nào chứ đừng nói gì đến ngôi nhà. Và chỉ trong vài giờ đồng hồ, ngay trước mặt Kaufmann, Wright đã hoàn thành bản vẽ chi tiết – một sản phẩm trái ngược với yêu cầu khách hàng. Kaufmann khi đó cần một căn nhà thôn quê để nghỉ dưỡng cuối tuần tại địa điểm dã ngoại yêu thích của gia đình mình, nơi mà họ có thể ngắm nhìn thác nước. Vậy mà Wright lại nghĩ theo một hướng hoàn toàn khác: ông đã phác họa và đặt ngôi nhà trên một phiến đá lớn ở đỉnh ngọn thác, “dời” công trình lên một vị trí rất cao. Wright đã thuyết phục Kaufmann đồng ý với phương án trên, rồi còn bắt khách hàng trả đến 135.000 đô-la phí tư vấn thiết kế, cao gấp ba lần mức 35.000 đô-la được thỏa thuận ban đầu. Nếu thực sự biết nghĩ cho người khác, ông ta sẽ không bao giờ cảm thấy thoải mái khi biến tấu thiết kế công trình để ra một sản phẩm khác hoàn toàn mong muốn ban đầu của khách hàng. Nếu là một người hành nghề có đạo đức, ông ta đã không ra sức thuyết phục khách hàng chấp nhận và cuối cùng đòi hỏi một mức giá cắt cổ như vậy. Đây hoàn toàn là cách tư duy và hành động của người chỉ biết đến lợi ích của bản thân.

Nhờ cách hành xử vị kỷ, Wright có được một món hời từ bản thiết kế Fallingwater. Nhưng rồi cũng chính nó đã đẩy ông vào giai đoạn chín năm đen tối nhất của sự nghiệp mình. Năm 1911, Wright thiết kế khu biệt thự Taliesin nằm cách biệt trong thung lũng Wisconsin. Tin tưởng rằng dù chỉ có một mình nhưng vẫn có thể làm tốt, Wright chuyển tới vùng đất này sống nhưng hóa ra đó lại là sự phung phí thời gian.

Trong suốt hai thập kỷ trước đó, Wright đã sống ở Chicago và Oak Park, bang Illinois, nơi ông có thể trông cậy vào sự hỗ trợ của những người thợ thủ công và thợ điêu khắc lành nghề ở đây. Còn ở Taliesin, Wright chỉ có một thân một mình, không quen biết và thiếu sự hỗ trợ của những cộng sự. “Wright đã chọn sống cô lập… Và điều này vô hình trung cách ly Wright khỏi mọi yếu tố vốn đã trở nên rất thiết yếu trong cuộc sống và công việc của ông ta: tiền hoa hồng và những người thợ thủ công lành nghề”, Ed de St. Aubin nhấn mạnh.

Và thời kỳ cạn kiệt ý tưởng suốt chín năm này cuối cùng cũng chấm dứt khi Wright từ bỏ lối sống độc lập và quay lại làm việc tương hỗ với những người học việc và các cộng sự tài năng. Thực chất đó không phải là mong muốn của Wright, mà là của vợ ông, bà Olgivanna. Bà đã cố thuyết phục chồng mình tuyển một nhóm người học việc có thể hỗ trợ cho công việc của ông ta. Từ khi có được đội ngũ trợ giúp vào năm 1932, công việc của Wright bắt đầu khởi sắc trở lại, thúc đẩy ông ta nhanh chóng thực hiện Fallingwater. Wright đã duy trì mô hình hợp tác với các cộng sự trong 25 năm, nhưng rồi ông ta bắt đầu vật lộn để đánh giá sao cho đúng mức độ phụ thuộc của mình vào những người học việc. Tiếp sau đó, ông ta từ chối trả tiền, bắt họ phải làm việc nhà như nấu ăn, lau dọn xen lẫn việc đi khảo sát thực tế. Edgar Tafel, một cộng sự từng làm việc cho Wright trong dự án Fallingwater nhận xét: “Wright là một kiến trúc sư vĩ đại, nhưng ông ấy vẫn cần những người như chúng tôi thì mới có thể hoàn thành công việc thiết kế của mình. Tiếc là bạn sẽ chẳng bao giờ nói cho ông ta hiểu điều đó được”.

Câu chuyện của Wright đã chỉ ra rõ một vấn đề nan giải về mặt nhận thức. Đó là con người chúng ta có khuynh hướng tự nhiên là tự động quy chụp sự thành công cuối cùng cho một cá nhân cụ thể, trong khi thực ra chính sự hợp tác, sự tổng hòa các nguồn lực mới là nền tảng vững chắc cho những thành quả vĩ đại. Và không chỉ giới hạn trong những lĩnh vực sáng tạo, ngay cả với các công việc mang tính độc lập cao và cần vận dụng nhiều sức mạnh của chất xám, kết quả thành công cũng phụ thuộc vào sự hợp tác với những người xung quanh nhiều hơn mức chúng ta hằng tưởng.

Trong một nghiên cứu, hai giáo sư Rovert Huckman và Gary Pisano đã tiến hành một nghiên cứu về sự tiến bộ trong phương diện kỹ thuật của các bác sĩ phẫu thuật. Trong hơn hai năm, Huckman và Pisano đã phân tích 38.577 ca mổ tim mạch được 203 nhà phẫu thuật thực hiện tại 43 bệnh viện khác nhau. Họ tập trung vào những trường hợp bắc cầu động mạch vành và theo thống kê, tỷ lệ tử vong trung bình của những ca này là 3%.

Khi phân tích các dữ liệu, Huckman và Pisano đã phát hiện một điểm đáng chú ý. Nhìn chung, tay nghề của các bác sĩ phẫu thuật không được cải thiện bằng quá trình làm việc thường xuyên. Họ chỉ tiến bộ tại đúng một số bệnh viện cụ thể trong nhiều bệnh viện mà họ làm việc. Với những ca phẫu thuật được thực hiện ngay tại bệnh viện đó, tỷ lệ tử vong giảm xuống còn 1%, nhưng tỷ lệ tử vong vẫn duy trì ở mức 3% nếu các bác sĩ này thực hiện phẫu thuật tại các bệnh viện còn lại. Điều này cho thấy các nhà phẫu thuật không thể duy trì phong độ ổn định tại mọi bệnh viện. Thực chất, không phải tay nghề của các chuyên gia này được cải thiện mà là do sự tương tác giữa họ và các y tá, bác sĩ gây mê cùng các thành viên khác trong một kíp mổ. Với từng nhóm cộng sự nhất định, các thành viên tạo dựng được sự hiểu thấu về điểm mạnh cũng như điểm yếu, thói quen, tác phong làm việc của nhau. Và càng hiểu rõ nhau, tỷ lệ thành công trong ca mổ sẽ tăng. Như vậy, các bác sĩ cũng cần sự hỗ trợ từ những thành viên nhất định khi phẫu thuật.

Kết quả tương tự cũng được rút ra trong một nghiên cứu của Trường Harvard, chỉ có điều đối tượng ở đây là những chuyên viên phân tích chứng khoán của các ngân hàng đầu tư. Trong lĩnh vực này, một khi đã là “ngôi sao”, bạn hẳn phải là người có kiến thức siêu việt và tinh tường đến mức họ có thể làm việc hiệu quả bất kể cộng sự là ai. Tuy vậy, những “ngôi sao” sẽ khó mà duy trì được phong độ của mình khi chuyển đến công ty mới, trừ khi họ mang theo cả ê-kíp cộng sự ở công ty cũ sang công ty mới. Cụ thể là xác suất trở lại nhóm dẫn đầu tại môi trường làm việc mới của những “ngôi sao” lẻ loi chỉ có 5%, trong khi với những người ra đi cùng một ê-kip cộng sự thì con số này là 10% – tương đương với xác suất đạt được vị trí dẫn đầu của những người không có ý định nhảy việc. Thậm chí, những nhà phân tích chứng khoán này có thể duy trì phong độ tốt hơn nếu họ được làm việc với những cộng sự tài năng trong nhóm hoặc trong bộ phận. Có được những đồng nghiệp đầy hiểu biết này, họ sẽ có lợi thế về mặt thông tin lẫn các ý tưởng mới.

Như vậy, dù là chuyên gia phân tích chứng khoán hay bác sĩ phẫu thuật tim mạch, họ đều phải phụ thuộc chặt chẽ vào những người cộng sự vốn hiểu họ rất rõ, hoặc tự thân đã sở hữu những kỹ năng đặc biệt. Và nếu biết cởi mở và suy nghĩ nhiều hơn cho người khác, Frank Lloyd Wright ắt đã không phải trải qua chín năm tồi tệ khi cả danh tiếng lẫn sự nghiệp đều tụt dốc không phanh.