@content

Chương 1SAI LẦM TRONG VIỆC QUẢN LÝ NHÂN VIÊN

1-1. Tạo mâu thuẫn nội bộ

Tình huống

-Cindy này, tôi cứ nghĩ mọi giao dịch với vị khách hàng kia đã hoàn tất, bởi hai bên đã thống nhất về mọi điều khoản, từ quy cách sản phẩm cho đến giá cả. Họ gần như đã sẵn sàng ký kết hợp đồng. Nhưng bỗng dưng ông ấy gọi điện cho tôi và nói rằng muốn thay đổi phương án. Hiện tại, ông ấy vân có thiện chí hợp tác với phía chúng ta, nhưng với điều kiện chúng ta phải có một bản phân tích hoàn toàn mới. Quả thật tôi không thế hiếu nổi!

- Ồ, Felicia thân mến, còn tôi thì biết đích xác là chuyện gì rồi. Paul Portris, người có ý định thực hiện dự án này, đã đến gặp khách hàng của cô. Paul là nhân viên kỳ cựu của công ty chúng ta và là một trong những kẻ đáng gờm nhất! Cô phải tìm cách nào đó đế nổi bật hơn anh ta, nếu không, tôi e rằng dự án của cô sẽ bị xếp vào ngăn tủ vĩnh vién đấy!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Có thể nhân viên của bạn chưa thực hiện chính xác những gì bạn (hay các thành viên trong nhóm) mong đợi, nhưng trong công việc chung họ vẫn giữ vai trò nhất định. Do vậy, là người quản lý, bạn không nên tạo hiềm khích giữa các nhân viên, bởi khi đó bạn chính là người phá hỏng tinh thần hợp tác cần thiết của phương pháp làm việc theo nhóm. Chẳng hạn, khi con trẻ làm điều sai quấy, cha mẹ không nên la mắng trẻ ngay trước mặt các anh chị em của nó. Hay trong thể thao cũng vậy, khi một cầu thủ không may đá hỏng quả phạt đền, cả đội không nên xông vào công kích anh ta. Cho dù ở gia đình, trên sân đấu hay trong công việc, một tập thể không thể phát triển vững mạnh khi giữa các thành viên tồn tại sự xích mích.

Sửa sai như thế nào?

Ngay khi có thể, bạn hãy mời Felicia và Paul cùng ngồi lại với nhau và giúp họ giải tỏa mối bất đồng. Bạn cần sắp xếp gặp hai người cùng lúc, chứ không nên gặp riêng lẻ. Bạn hãy đặt mình vào vị trí của họ và giải thích một cách thật khách quan: "Paul này, có phải anh chưa hài lòng với bản phân tích của Felicia và thấy nó cần được xem xét lại?", và "Felicia, cô biết Paul muốn ký hợp đồng trong khi chưa xem xét kỹ những cam kết của khách hàng, phải không? Hai người nghĩ sao về những điều tôi vừa nói? Tuy nhiên, mọi chuyện cũng đã qua. Bây giờ, vấn đề đặt ra là chúng ta cần thay đổi như thế nào để cả hai đều hài lòng?".

Sau khi giúp Paul và Felicia giải quyết vấn đề, hoặc để họ tự thỏa thuận với nhau, bạn cần có đôi lời giải thích với Felicia. Hãy nhẹ nhàng tâm sự với cô ấy rằng những điều bạn nói trước đây chỉ là phản ứng nhất thời trong lúc thất vọng, và trong công ty bạn không xem ai là "kẻ đáng gờm" cả. Dù tán thành hay phản đối, bạn hãy luôn nhớ rằng việc làm của mỗi thành viên đều nhằm hướng tới mục tiêu chung của cả nhóm.

Làm gì để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

Bất cứ khi nào giữa các nhân viên nảy sinh mâu thuẫn, bạn nên tổ chức một cuộc trao đổi nhỏ giữa họ nhằm tìm hiểu xem bản chất của vấn đề là gì. Bạn hãy lắng nghe những điều họ kỳ vọng, cũng như những gì họ cảm thấy chưa hợp lý.

Tiếp đó, bạn hãy để người này bày tỏ ý kiến của mình rằng anh ta/cô ta muốn người kia cư xử thế nào. Điều bạn cần chú ý là giữa họ không có ai "đúng" hay "sai" cả. Đó cũng là đặc điểm chung của mọi mâu thuẫn vì ai cũng có lý lẽ của riêng mình. Trong thực tế, sự bất đồng quan điểm không dễ dàng giải quyết.

Đến đây, bạn đang đứng giữa hai sự lựa chọn. Đầu tiên, với vai trò như một người làm trung gian hòa giải trong công ty, bạn có thể tiếp tục đóng góp ý kiến nhằm tạo điều kiện cho hai nhân viên trong nhóm hóa giải mâu thuẫn. Nếu không, bạn có thể giúp Felicia và Paul cùng tìm ra một giải pháp hợp lý cho cả đôi bên, cũng như công việc của công ty. Những nhà quản lý khôn ngoan luôn lựa chọn giải pháp thứ hai. Bằng cách này, họ có thể giúp các nhân viên phát triển kỹ năng tự giải quyết xung đột mà không cần đến sự can thiệp của cấp trên.

Như vậy, mỗi khi nhân viên trong nhóm làm việc phát sinh mâu thuẫn với nhau, bạn không nên vội vàng phán xét bên nào đúng, bên nào sai. Thay vào đó, hãy luôn ghi nhớ câu trả lời đầu tiên của bạn: "Chúng ta hãy cùng xem xét vấn đề từ cả hai phía và cố gắng tìm ra giải pháp tốt nhất".

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Việc để cho nhân viên đối đầu với nhau không bao giờ là hành động nên làm đối với bất kỳ nhà quản lý nào. Nhưng cũng có một số người cho rằng khi dự định thuyên chuyển một nhân viên nào đó (vì lý do thiếu năng lực hoặc hành vi ứng xử chưa tốt), bạn có thể tranh thủ sự giúp đỡ từ các thành viên khác trong nhóm. Bằng cách này hay cách khác, những thành viên này có thể "gợi ý" để anh bạn đồng nghiệp yếu kém kia tự chuyển đi trước khi được bố trí lại công việc hoặc bị sa thải. Giữa hai lựa chọn hoặc cho nhân viên nọ nghỉ việc hoặc thúc đẩy tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, bạn nghĩ xem phương án nào quan trọng hơn? Lựa chọn thứ hai có thể là câu trả lời phù hợp đấy.

Là người quản lý, bạn có quyền đưa ra hình thức xử lý. Nhưng cách tốt nhất là bạn hãy tạo điều kiện để các nhân viên của mình thể hiện họ là "những người tốt". Còn với cá nhân bạn, khi bắt buộc phải đưa những quyết định không được người khác trông đợi, bạn hãy dám chấp nhận mang tiếng là "kẻ xấu xa".

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong công việc, chắc hẳn bên bạn luôn có một vài nhân viên đáng tin cậy, tức là những người mà ý kiến của họ có trọng lượng hơn so với những người khác. Nhưng khi phải giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên, điều quan trọng nhất là bạn không được để những ý kiến thiên vị cá nhân đó ảnh hưởng đến quyết định của bạn. Hãy nhớ rằng mỗi thành viên đều cống hiến một phần cho thành quả chung. Vì vậy, lời khuyên ở đây là hãy biết lắng nghe! Bởi rất có thể các ý tưởng hay nhất lại đến từ những người có quan điểm hoàn toàn khác với bạn và các thành viên còn lại.

1-2. Thiên vị cá nhân

Tình huống

- Có thế không phải lúc nào Carl cũng đúng, nhưng giữa chúng tôi có rất nhiều điếm chung, chẳng hạn như chúng tôi cùng thích chơi golf hoặc tham gia các hoạt động từ thiện, nên việc tôi ủng hộ cậu ấy là tất nhiên. Nhưng tôi lại chưa bao giờ có cảm giác như vậy đối với các nhân viên khác. Cứ như tôi mắc nợ Carl vậy.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Nếu muốn nhân viên trung thành làm việc cho bạn, bạn cần đáp lại bằng thái độ tương tự. Và sự trung thành đó được thể hiện rõ ràng nhất qua sự hỗ trợ (hay không hỗ trợ) của bạn đối với họ. Trong công việc, hầu hết nhân viên đều mong muốn người quản lý sẽ lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu để đánh giá sự thành công của mỗi người. Nếu để những yếu tố khác ảnh hưởng đến quyết định của mình thì bạn đã đánh mất lòng tin và sự kỳ vọng từ các nhân viên. Hậu quả tất yếu là bạn sẽ phải liên tục tuyển nhân viên mới do có quá nhiều người ra đi, vì họ không còn trung thành với lãnh đạo cũng như với công ty, hoặc ở mức độ nhẹ hơn - chất lượng công việc sẽ không được đảm bảo.

Khi rơi vào trường hợp này, chắc chắn nhân viên của bạn sẽ nghĩ: "Các vị lãnh đạo chỉ dựa trên sự yêu ghét cá nhân để xác định thành tích và khen thưởng, vậy mình nỗ lực để làm gì?".

Ví dụ điển hình cho hành động thiên vị cá nhân nhưng không dựa trên năng lực làm việc của nhân viên chính là sự phân biệt đối xử xuất phát từ sự khác biệt về chủng tộc, màu da, tuổi tác, giới tính hay các yếu tố khác không hề liên quan đến công việc.

Sửa sai như thế nào?

Trong thời gian ngắn, bạn khó có thể sửa chữa sai lầm này, vì theo thời gian, thái độ thiên vị của bạn sẽ bộc lộ ngày một rõ ràng hơn. Điều trước tiên bạn có thể làm là cố gắng xem xét hành vi và nhìn nhận xu hướng thiên vị của chính mình trước khi người khác nhận ra nó. Mỗi người chúng ta đều có khuynh hướng đồng cảm với những người có cùng hoàn cảnh, cùng sở thích hoặc cùng quan điểm về công việc cũng như các vấn đề khác trong cuộc sống, và đó là điều hết sức tự nhiên. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là bạn không nên để sự đồng cảm ấy tác động đến các quyết định liên quan tới công việc.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Từ nay, nếu muốn ủng hộ một nhân viên nào đó, bạn hãy dừng lại để suy nghĩ đôi chút và tự hỏi: Tại sao mình lại đứng về phía anh ấy? Vì anh ấy đúng, hay vì mình muốn nghĩ ràng anh ấy đúng? Nếu câu trả lời là "bạn muốn anh ấy đúng", hãy thật công tâm xem xét lại mọi việc từ đầu và cân nhắc những phương án mà các nhân viên khác đề xuất.

Nếu bạn cảm thấy mình đang có xu hướng bị cuốn vào tình bạn thân thiết hay mối quan hệ gần gũi với nhân viên dưới quyền, hãy nói chuyện thẳng thắn với người đó. Bạn bè (hay vợ chồng) quản lý lẫn nhau trong công việc là điều rất khó, bởi không thể tránh khỏi sự thiên vị. Thêm nữa, trong trường hợp này, tách bạch đâu là việc chung, đâu là việc riêng cũng không mấy dễ dàng. Vì vậy, khi cảm thấy mình đang có xu hướng ủng hộ nhân viên nào đó, hãy tự đặt ra hai câu hỏi sau:

Câu hỏi thứ nhất: Đối với mình (và cả người kia), công việc hay tình cảm cá nhân quan trọng hơn?

Nếu bạn chọn tình cảm cá nhân, hãy tiếp tục với câu hỏi thứ hai: Trong hai người chúng ta, ai sẽ phải ra đi?

Ở một khía cạnh khác, nếu bạn nhận ra dường như từ trước đến nay bạn luôn có thái độ xa cách đối với một hoặc một số nhân viên, hãy xem mình có thể đưa ra một lý do chính đáng không. Liệu có phải bạn đang tự tạo ra một định kiến cho những hành động của mình - bạn luôn tránh xa những người có bằng cấp cao hơn, những người có điểm khác thường nào đó về ngoại hình, hay những người đến từ một số vùng miền nhất định?

Bên cạnh đó, phương pháp xây dựng đội ngũ nhân viên gồm những người mà bạn cảm thấy tin tưởng khi làm việc cũng là một việc hết sức quan trọng - những người có phong cách làm việc hợp với bạn, có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc và có những kỹ năng có thể bổ sung cho các nhân viên khác. Tuy nhiên, bạn nên nhớ rằng phạm vi của định kiến không chỉ giới hạn trong các yếu tố được pháp luật đề cập tới như chủng tộc, màu da, tín ngưỡng, quốc tịch, giới tính hay tuổi tác. Sự phân biệt đối xử thường xuất phát từ những yếu tố không liên quan đến công việc, mặc dù không vi phạm pháp luật, nhưng điều này vẫn ảnh hưởng đến sự bền vững và phát triển của đơn vị hay bộ phận mà bạn quản lý.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Ở vị trí quản lý, sẽ có những thời điểm bạn rơi vào tình huống khó xử, chẳng hạn như giữa hai nhân viên dưới quyền phát sinh xung đột. Nếu muốn tất cả các thành viên đều cống hiến hết mình, bạn cần ủng hộ mọi người trong nhóm một cách công bằng và tránh thiên vị một ai đó. Điều cần thiết đối với một nhà quản lý là nhận ra điểm khác biệt giữa các nhân viên cũng như những giá trị, điểm mạnh, yếu khác nhau ở họ. Công việc của bạn là tìm ra phương pháp dung hòa những phong cách khác biệt đó. Hãy để nhân viên của bạn biết rằng, bạn luôn đánh giá cao họ. Làm được như thế, chắc chắn bạn sẽ bất ngờ trước những gì họ có thể đóng góp.

1-3.Tiếp tục xử sự với nhân viên như những đồng nghiệp ngang cấp

Tình huống

Trong hội trường, bạn tình cờ nghe được cuộc trò chuyện sau:

- Tôi không hiếu dạo này Karen làm sao ấy. Mới hôm thứ Ba vừa rồi, cô ấy còn đi chơi với chúng ta sau giờ làm việc và vân cười đùa vui vẻ. Vậy mà hôm nay Karen gọi tôi vào phòng làm việc đế nhắc nhở vì tôi đã trả quá nhiều tiền cho vụ Step-athon. Mới trước đó cô ấy còn là bạn, vậy mà hôm nay đã ra vẻ cấp trên. Tôi chưa bao giờ nghĩ khi được thăng chức, cô ấy sẽ thay đổi như thế. Thật quá thất vọng!

Tại sao đây lại là sai lầm?

Người quản lý và nhân viên luôn có sự phân biệt rõ ràng về vai trò. Làm quản lý, điều khó xử nhất là phải khiển trách và xử lý những nhân viên sai phạm. Ngay cả khi công việc đang tiến hành trôi chảy, thì ở cương vị người quản lý, đôi lúc bạn vẫn phải đưa ra những quyết định mà bạn cho rằng sẽ là tốt nhất cho công ty, nhưng xét trên quan điểm của các nhân viên, điều đó lại chưa hẳn là tốt nhất. Chắc chắn sẽ luôn tồn tại những quan điểm khác biệt nhất định giữa nhân viên và quản lý, trừ khi bạn ở trong môi trường "không có lãnh đạo". Và nếu bạn cố gắng đảm nhiệm cả hai vị trí thì rốt cuộc bạn sẽ không hoàn thành tốt vai trò nào. Cấp dưới sẽ bất mãn vì họ cảm thấy bạn là "kẻ hai mặt", trong khi cấp trên nhận ra bạn làm việc không đúng kỳ vọng của họ. Kết quả là bạn đánh mất lòng tin từ cả hai phía.

Sửa sai như thế nào?

Trong một đơn vị, khi bạn được cất nhắc từ vị trí nhân viên lên cấp quản lý, bạn sẽ gặp phải một tình huống tế nhị là những đồng nghiệp thân thiết trước kia giờ đã trở thành cấp dưới của mình. Mặc dù việc thăng chức được cân nhắc dựa trên những cơ sở nhất định, và điều này cũng là một hoạt động trong quản lý, nhưng nó vẫn tạo áp lực cho những người mới được bổ nhiệm. Cách phù hợp nhất là ngay từ đầu, bạn nên từng bước thể hiện rõ với nhân viên về mối quan hệ mới. Nếu không, bạn cũng có thể nhanh chóng khắc phục vấn đề này theo cách sau:

Không nhất thiết phải có một sự kiện gì đặc biệt, bạn nên tổ chức một cuộc họp hoặc cũng có thể đưa vấn đề này ra thảo luận trong buổi họp nhân viên thường kỳ. Hãy chia sẻ với họ một cách rõ ràng và cụ thể về mối quan hệ mới này, chẳng hạn:

Trong thời gian qua, được làm việc với tất cả mọi người, tôi đã quen với cách thức tiến hành công việc ở đây và tôi cũng hiểu rõ công việc của mình cũng như của các bạn. Quan trọng hơn, điều này có nghĩa là tôi biết tất cả mọi người, tôi hiểu chúng ta cần hợp tác với nhau ra sao, và tôi cũng biết được điểm mạnh, điểm yếu của các bạn là gì.

Nhưng kể từ nay trở đi, trên cương vị là một người quản lý, tôi hy vọng mình sẽ xử lý mọi việc thật sáng suốt và công tâm. Đôi khi tôi sẽ phải đưa ra những quyết định mà các bạn có thể thấy không hài lòng. Và cũng có lúc tôi sẽ phải trao đổi những vấn đề như hiệu quả làm việc, hay đơn xin nghỉ phép của các bạn, hoặc cũng có thể là các chính sách và yêu cầu mới của công ty. Thực hiện những công việc này có thể khiến tôi trở nên xa lạ trong mắt các bạn. Bên cạnh đó, tôi cũng sẽ phải ủng hộ quyết định của ban lãnh đạo các cấp cao hơn, cho dù có thể tôi không cùng quan điểm với họ, bởi đơn giản vì tôi cũng là một phần trong bộ máy ấy. Chúng ta đã cùng nhau làm việc trong một thời gian dài, vì vậy, khi phải thực hiện những công việc này, bản thân tôi cũng cảm thấy rất khó xử.

Với việc tôi đã từng là một thành viên trong số các bạn, thay vì là một điểm bất lợi thì tôi thực sự hy vọng ràng điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho chúng ta và cho cả công ty. Sự thay đổi vị trí nhàm đáp ứng nhu cẩu trong công việc là cần thiết, và tôi mong ràng chúng ta cùng tìm cách thích ứng và hành động phù hợp nhất.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Điều quan trọng nhất là chuẩn bị tâm lý sẵn sàng, bởi những đồng nghiệp đã từng làm việc cùng bạn trước kia sẽ nhìn bạn bằng ánh mắt khác. Bạn không nhất thiết phải cắt đứt tất cả những mối quan hệ xã giao với họ (dù vậy bạn cũng nên nhớ rằng điều này rất có thể sẽ xảy ra nếu cả hai bên đều cảm thấy không thể chấp nhận hay không thoải mái với quan hệ mới). Dưới đây là một số điều "nên" và "không nên" dành cho bạn:

Không nên tham gia vào những câu chuyện tán gẫu hoặc ngồi lê đôi mách trong văn phòng, vì hiện nay trách nhiệm của bạn là phải dành sự ủng hộ đối với tất cả nhân viên.

Không nên tham gia vào những vụ "phản đối cấp trên" thường diễn ra tại các công ty, lý do là giờ đây bạn cũng thuộc nhóm lãnh đạo, mặt khác, rất có thể chính bạn sẽ là vị cấp trên bị phản đối tiếp theo.

Nên tiếp tục mối quan hệ tốt đẹp với cả nhóm và xem đó như một nhịp cầu để chia sẻ với họ những suy nghĩ của bạn về các chính sách quản lý của cấp trên, kể cả những ý kiến phản đối khi bạn thấy chúng chưa phù hợp với tập thể. Là người hiểu rõ nhân viên của mình, bạn có thể nói: Tôi thực sự thấy quyết định này còn những điểm chưa thỏa đáng. Nhưng không sao, chúng ta sẽ sát cánh cùng nhau và quyết tâm tìm ra giải pháp.

Nhờ thiết lập mối quan hệ gần gũi giữa hai bên, lòng tin của các nhân viên sẽ ngày một lớn hơn mỗi khi bạn dẫn dắt họ vượt qua khó khăn.

Nên đưa những kinh nghiệm làm việc của bạn với nhóm ra các cuộc họp cấp quản lý. Tuy nhiên, không phải bạn nói với tư cách là người biện hộ cho nhân viên của mình, mà với tư cách là một nhà quản lý có thể nhận thấy mức độ tác động của các quyết định từ cấp trên đối với hoạt động thường nhật của các bộ phận trong công ty.

Không nên tiếp nhận vị trí mới theo hướng tiêu cực và quá tách mình khỏi những người đã từng là đồng nghiệp. Bạn đừng bao giờ khoe khoang địa vị của mình và tỏ ra tự phụ vì được thăng tiến làm lãnh đạo. Như vậy, bạn không chỉ mất đi những lợi thế có được từ việc thăng tiến, mà còn tạo ra khoảng cách với các nhân viên và đánh mất lòng tin nơi họ.

Thực tế cho thấy khi bạn được thăng chức sẽ có một ranh giới khá rõ ràng giữa việc giao tiếp với nhân viên và cách bạn cố gắng hòa mình vào tập thể. Nếu bạn không làm cho nhân viên phân biệt được vai trò giữa bạn và họ thì bạn sẽ luôn gặp khó khăn. Hãy cố gắng cư xử thân thiện, nồng nhiệt và quan tâm tới từng thành viên trong nhóm.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của bạn ở cương vị quản lý là giành được sự tin tưởng và tín nhiệm của nhân viên. Khi còn là đồng nghiệp, các thành viên trong nhóm có thể hoàn toàn tin tưởng vào bạn, nhưng khi bạn trở thành lãnh đạo, họ cần có thêm thời gian để đặt niềm tin vào khả năng đảm đương trách nhiệm của vị lãnh đạo mới. Việc bạn phạm sai lầm trong công việc ở vị trí mới là điều khó tránh khỏi. Nhưng cách bạn giải quyết những sai lầm đó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến mức độ tin tưởng mà mọi người dành cho bạn.

Bạn đang gặp rắc rối trong việc tách vai trò "làm quản lý" và "làm đồng nghiệp" với nhân viên của mình? Đó chưa phải là vấn đề. Mọi việc chỉ thực sự trở nên nghiêm trọng và có khả năng phá hỏng tất cả mọi thứ khi bạn không thể thuyết phục được mọi người về sự thay đổi vị trí mới của mình, đặc biệt là khi bạn không thể đảm đương tốt vai trò mới ấy.

1-4. Tiết lộ chuyện riêng tư của nhân viên

Tình huống

- Jean, tôi hiếu rằng việc phân công cho cô thêm một chuyến công tác xa nhà ba tuần sẽ khiến cô không hài lòng, và như thế là tôi đòi hỏi ở cô quá nhiều. Tuy nhiên, có một chuyện đột xuất đã xảy ra với Grace. Bé Kyle, con trai cô ấy, đang bệnh rất nặng và có lẽ khó qua khỏi. Chính vì vậy tôi không thế cử cô ấy đi công tác dịp này được, đó sẽ là việc làm không hợp đạo lý. - Bạn đang thuyết phục nhân viên.

Nghe những gì bạn thổ lộ, Jean đã nhận lời, dù hơi mién cưỡng. Nhưng sau đó không lâu, Grace tới văn phòng của bạn với vẻ mặt cau có và nói:

- Tôi nghĩ có thế tin tưởng ở anh. Nhưng Jean vừa mới đến chỗ tôi lấy tài liệu cho chuyến công tác tuần tới và nói rằng cô ấy rất lấy làm tiếc khi nghe tin con trai tôi bị bệnh. Nếu tôi có ý định cho người khác biết việc của Kyle, tôi sẽ gặp và nói trực tiếp với họ. Và chắc chắn tôi cũng không cần anh nói giúp chuyện riêng của tôi cho tất cả mọi người trong văn phòng này.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Có vô vàn lý do khiến nhân viên không muốn tiết lộ chuyện riêng tư với mọi người. Có thể vì chúng mà họ cảm thấy lúng túng, ngại ngùng, hay bởi những chuyện riêng này chẳng liên quan đến ai, và cũng có thể họ thấy rối trí khi phải đáp lại sự hỏi han và ánh nhìn thương cảm của người khác. Dù là lý do gì thì điều quan trọng là họ có quyền làm như vậy.

Trong phần lớn trường hợp, nhân viên không thực sự thoải mái khi phải chia sẻ chuyện riêng với bạn. Lý do duy nhất khiến họ phải báo cáo chuyện riêng với bạn là bởi họ không tìm ra cách nào khác để có thể dàn xếp ổn thỏa việc chung và việc riêng.

Nếu nhân viên sẵn lòng chia sẻ chuyện riêng tư với bạn tức là họ tin tưởng vào khả năng phán đoán cùng sự thận trọng của bạn. Và khi chưa có sự đồng ý của người trong cuộc, họ hy vọng bạn sẽ không rêu rao chuyện đó với người khác.

Trong tình huống trên, bạn đã phạm phải sai lầm và chính vì thế bạn đã đánh mất lòng tin nơi Grace. Hậu quả là mối quan hệ giữa bạn và Grace đã không còn nguyên vẹn như trước. Cô ấy không thể đặt niềm tin vào bạn lần nữa.

Có thể đối với bạn điều này không quan trọng, vì bạn quan niệm rằng đã là chuyện riêng tư thì không nên mang tới công ty. Nhưng thực tế lại không diễn ra theo lối suy nghĩ một chiều ấy. Đánh mất sự tin tưởng của nhân viên là một sai lầm nghiêm trọng và điều này sẽ gây khó khăn cho bạn trong một khoảng thời gian nhất định.

Sửa sai như thế nào?

Dù sao mọi chuyện cũng đã xảy ra và bạn không thể thay đổi được nữa. Giờ đây, việc duy nhất bạn có thể làm là xin lỗi Grace: Tôi rất lấy làm tiếc vì đã đánh mất sự tin tưởng của cô. Tôi không nhận ra ràng cô muốn giữ kín việc con trai bị bệnh và không nghĩ mọi chuyện lại phức tạp đến thế. Thật lòng, tôi không có ý định làm tổn thương cô và Kyle. Tôi đã rất cố gắng nhàm giúp cô trong công việc. Hy vọng cô sẽ bỏ qua sự việc này. Tôi đảm bảo ràng những chuyện tương tự sẽ không lặp lại một lần nữa.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Trong thực tế, các tình huống thường phức tạp hơn câu chuyện chúng ta vừa thảo luận. Tuy nhiên, một số người không phiền nếu bạn kể hoàn cảnh riêng của họ với những người khác trong công ty bởi họ cảm thấy thoải mái hơn là để họ tự nói ra.

Cùng một việc nhưng mỗi nhân viên sẽ có thái độ và phản ứng khác nhau. Vậy làm thế nào để bạn biết người đó thực sự muốn gì khi họ chia sẻ những tâm sự riêng tư? Bạn hoàn toàn không nên hành động dựa trên cảm tính và suy đoán, bởi đó chỉ là quan điểm cá nhân.

Vậy đâu là Quy tắc Vàng?

Khi nhân viên chia sẻ chuyện riêng, bạn phải luôn tâm niệm rằng họ muốn bạn giữ bí mật, bất kể đó là việc gì. Đó có thể là việc chồng cô ấy bị buộc tội cưỡng dâm, giết người và đang đứng trước nguy cơ phải chịu hình phạt tù chung thân. Đó cũng có thể là người giúp việc nhà xin thôi việc và cô ấy cần nghỉ một vài ngày. Dù vấn đề nghiêm trọng hay không thì chuyện riêng tư vẫn là riêng tư, và khi chưa có sự đồng ý của họ, lựa chọn tốt nhất của bạn là không bao giờ chia sẻ câu chuyện với một người thứ ba.

Trong trường hợp bạn tin rằng để các đồng nghiệp biết hoàn cảnh của nhân viên đó sẽ tốt hơn cho cô ấy, bạn sẽ phải làm gì?

Trong trường hợp con trai của Grace cần điều trị tại bệnh viện trong vài tháng, bạn sẽ phải thuyết phục một nhân viên khác trong công ty thay thế cho cô ấy, vậy bạn sẽ làm gì? Trước hết, hãy trao đổi thẳng thắn với Grace lý do bạn muốn mọi người biết hoàn cảnh của cô và muốn có sự đồng ý trước của cô ấy. Khi đó, cách phản ứng thông thường là Grace sẽ xem trọng sự chu đáo và thận trọng của bạn. Và trong tương lai, chắc chắn Grace sẽ càng tin tưởng hơn khi chia sẻ những điều quan trọng với bạn.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Trong bất kỳ hoàn cảnh nào, sai lầm của bạn cũng không được chấp nhận. Bạn phải luôn luôn ghi nhớ rằng thông tin riêng tư là điều không thể chia sẻ nếu chủ nhân của nó chưa đồng ý, hoặc không được thông báo trước.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Mặc dù chia sẻ thông tin riêng tư là sở thích của nhiều nhân viên, song là nhà quản lý bạn phải đưa ra quyết định đúng với cương vị của mình.

Trước những khó khăn trong cuộc sống, con người thường phản ứng theo nhiều cách khác nhau. Không có cách phản ứng nào là hoàn toàn đúng hay hoàn toàn sai, và trong rất nhiều trường hợp, việc tự mình xoay xở lại có thể làm người ta vơi đi gánh nặng trong lòng. Do đó, cách tốt nhất mà bạn có thể làm để giúp nhân viên vượt qua thời kỳ khó khăn là:

1. Hãy đề nghị giúp đỡ họ, nếu họ từ chối bạn cũng đừng tỏ ra khó chịu.

2. Giữ bí mật những chuyện riêng tư khi nhân viên chia sẻ với bạn, trừ phi họ muốn bạn làm khác.

1-5. Không xem trọng cống hiến của nhân viên

Tình huống

- Steve, anh không nghĩ như vậy là đòi hỏi ở tôi quá nhiều sao? Đây là lần thứ ba liên tiếp anh yêu cầu tôi đi thanh tra, còn những người khác thì đã hàng tháng nay không phải làm việc ấy. Anh sắp xếp như thế thật không công bằng.

- Juanita này, trong cả nhóm cô là người duy nhất mà tôi có thế tin tưởng. Không ai có thế làm việc này tốt hơn cô, và trước đây cô luôn sẵn lòng thực hiện, vậy lần này có vấn đề gì sao?

- Tất nhiên là tôi rất vui khi được anh tin tưởng, nhưng tôi chỉ không hài lòng ở chỗ anh luôn tìm đến tôi mỗi khi có công việc như thế này. Tôi không muốn bị anh xem như một người chỉ đế sai vặt khi cần.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Đúng như Juanita đã phàn nàn với Steve, nhân viên luôn muốn cấp trên biết rằng họ đáng tin cậy, nhưng lại không muốn bị xem như một người chỉ để sai vặt. Nếu người quản lý luôn tìm đến một người để làm những việc này mà không tỏ dấu hiệu rằng bạn xem trọng sự cống hiến của họ, thì sớm muộn họ cũng sẽ cảm thấy bức bối, chán nản, và phản ứng lại yêu cầu của bạn.

Nhân viên nào cũng có khát vọng được mọi người công nhận, không chỉ ở năng lực mà cả sự sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ khi được giao phó. Bạn sẽ không tốn quá nhiều thời gian hay công sức để đáp ứng nhu cầu này, nhưng kết quả mà nó mang lại sẽ khiến bạn ngạc nhiên.

Sửa sai như thế nào?

Ngay khi có thể, bạn hãy nói chuyện với Juanita và cho cô ấy biết rằng không phải bạn đang lợi dụng cô ấy. Bạn cũng có thể phân công một nhân viên khác đi cùng Juanita để lần sau, người đó có thể thực hiện nhiệm vụ này.

Bên cạnh đó, bạn cũng nên tìm hiểu về những công việc khác của Juanita để đảm bảo rằng cô ấy sẽ đảm đương tốt công việc mà không bị kiệt sức. Nếu bạn muốn Juanita thực hiện cả việc thanh tra và những công việc khác trong công ty, hãy thẳng thắn cho cô ấy biết rằng tình hình này chỉ là tạm thời và bạn sẽ sắp xếp lại theo cách phù hợp hơn.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Bạn nên thực hiện một số việc sau đây để mỗi nhân viên đều cảm thấy những cống hiến của họ đối với công việc đang được đánh giá đúng mức. Bạn có thể chỉ cần sử dụng một trong số đó, nhưng việc áp dụng tất cả cùng lúc sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

• Nói lời cảm ơn. Bất kể khi nhân viên nhận thêm công việc hay bỏ ra nhiều công sức hơn để hoàn thành một nhiệm vụ nào đó, bạn hãy cảm ơn họ. Nhân viên thường phấn đấu hơn nữa khi biết cấp trên đánh giá cao những nỗ lực và xem trọng sự cống hiến của họ.

• Hãy nghĩ đến nhân viên của mình. Khi bạn nhận công việc từ những vị lãnh đạo khác hay hợp tác với một công ty bên ngoài, hãy nghĩ đến nhiệm vụ mà nhân viên của bạn sẽ phải thực hiện. Không nhất thiết bạn phải tự nguyện nhận nhiều công việc về bộ phận của mình trong khi những phòng, ban khác đang làm việc rất thong dong. Bạn cần biết cân bằng khả năng làm việc của các nhân viên do mình quản lý với nhu cầu tự khẳng định trước các bộ phận khác trong công ty.

• Đừng ra lệnh, hãy nhẹ nhàng đề nghị. Có sự khác biệt lớn giữa việc ra lệnh và đề nghị. Trong trường hợp bạn và nhân viên đã tin tưởng lẫn nhau thì khi bạn đề nghị, họ sẽ cho bạn biết họ có quá tải với công việc hay không. Qua đó, bạn sẽ tìm ra cách thương lượng phù hợp nhất để hoàn thành mọi việc.

• Bất cứ khi nào có thể, hãy để các nhân viên của mình tự phân chia công việc. Nếu bạn có một vài nhân viên có đủ khả năng đảm nhiệm công việc, nhưng bạn cũng biết rằng một hay hai người trong số đó đang quá tải, bạn hãy giao nhiệm vụ cho cả nhóm và để họ tự đề ra cách giải quyết. Họ sẽ thương lượng và trao đổi công việc với nhau. Họ cũng có thể đề nghị được gia hạn hay dành một số ưu tiên để hoàn thành công việc. Và có thể cách làm mà các nhân viên đưa ra cũng giống như bạn đã dự định, nhưng quan trọng hơn, đây là giải pháp của chính họ.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Cách hành động như tình huống trên không phải là phương án tốt nhất để hoàn thành công việc. Nhưng nếu bạn chỉ phạm sai lầm này vào thời điểm công ty liên tục gặp khó khăn thì sự việc chưa phải là quá nghiêm trọng.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Khi nhân viên nào đó làm việc xuất sắc, người quản lý cần khen thưởng kịp thời. Đây là việc làm cần thiết, nhưng chưa phải là tất cả. Bên cạnh lời khen ngợi còn một động lực thúc đẩy khác mà nhân viên luôn mong muốn đón nhận, đó là việc được công nhận. Nhân viên cũng tự hiểu rằng không phải lúc nào công ty cũng có những khoản tiền thưởng hay tuyên dương một cách chính thức những thành tích mà họ đạt được. Nhưng chẳng khó khăn gì khi bạn nói lời "cảm ơn" cho nhiệm vụ được nhân viên hoàn thành xuất sắc. Hơn thế nữa, việc này còn đem lại rất nhiều lợi ích. Phần lớn nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn và hài lòng khi biết rằng họ đã hoàn thành công việc tốt hơn kỳ vọng của bạn.

Chính vì vậy, người quản lý hãy chia sẻ điều đó khi các nhân viên đã thực sự nỗ lực. Không cần câu nệ nghi thức hay những lời lẽ hoa mỹ, đơn giản là bạn hãy nói: Cảm ơn bạn rất nhiều. Tôi thật sự đánh giá cao những cống hiến của bạn.

1-6. Chỉ phê phán các sai lầm mà bỏ qua những điều cần khen ngợi

Tình huống

- Lucinda, việc cô cố gắng đảm đương cả hai nhiệm vụ là quyết định chưa hợp lý. Lẽ ra Cleo nên xin nghỉ phép vào lúc khác và vào thời điếm bận rộn nhất như thế này cô ấy phải làm những công việc quan trọng tại công ty. Sự giúp đỡ của cô chỉ khiến cho cô ấy nghỉ lâu hơn mà thôi, còn bản thân cô thì chẳng thế nào một mình xoay xở cả hai công việc cùng lúc được. Vì vậy giờ đây chúng ta đang phải đối mặt với tình trạng hàng loạt khách hàng không hài lòng. Ai là người sẽ giải quyết những rắc rối này đây?

- Phải, việc giúp Cleo có thế không phải là một quyết định sáng suốt, nhưng tôi đang cố gắng đế hoàn thành mọi việc sao cho vừa ý anh và sau đó không phải nghe Cleo than phiền. Chắc chắn tôi xứng đáng nhận được lời khen cho những nỗ lực của mình chứ không phải bị chỉ trích như thế này.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Một nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao có thể mắc sai lầm khi đưa ra một quyết định chưa hợp lý, nhưng trong tâm thức họ luôn muốn cống hiến hết mình cho công ty. Nếu bạn chỉ nhìn vào những lỗi nhỏ của nhân viên mà bỏ qua những điểm đáng khen ngợi, thậm chí không quan tâm đến chúng, bạn sẽ khiến nhân viên cảm thấy bất bình vì nghĩ rằng họ không thể làm hài lòng bạn.

Nhưng bạn cũng nên biết rằng các phương hướng xử lý trong tình huống này còn nhiều ý kiến trái chiều. Theo quan điểm của một số nhà quản lý, nếu cùng lúc bạn phê bình và khen ngợi nhân viên thì sẽ làm giảm sức nặng của lời chỉ trích và người nhân viên kia sẽ không thể nhận ra mức độ nghiêm trọng của vấn đề. Và cũng có nhiều thời điểm một lời khen ngợi trở nên không thích hợp (sẽ được đề cập dưới đây). Tuy nhiên, trong phần lớn trường hợp, hãy làm cho nhân viên hiểu rằng, mặc dù bạn không tán thành với một hành động hay quyết định nào đó của họ, nhưng bạn vẫn xem trọng những nỗ lực mà họ đã dành cho công việc.

Sửa sai như thế nào?

Đây là một sai lầm không thể giải quyết ngay tức thì, nhưng hãy bắt đầu sửa sai càng sớm càng tốt. Chẳng hạn, nếu lần tới Lucinda hoàn thành tốt một công việc nào đó, bạn hãy nắm lấy cơ hội đó và nói với cô ấy:

- Tôi nghĩ trước đây chúng ta không có cùng quan điểm, nhưng tôi muốn cô biết ràng tôi luôn đánh giá cao cô bởi cô là người rất quan trọng đối với cả nhóm. Những nỗ lực khiến khách hàng cảm thấy hài lòng khi giao dịch tại cửa hàng thật sự là một điểm mạnh của cô. Cảm ơn cô về tất cả những điều đó.

Bạn không thể rút lại những lời đã nói. Nhưng bạn có thể làm cho Lucinda hiểu rằng bạn không có ý hạ mình hay ra vẻ bề trên khi khen ngợi thành tích của cô ấy. Và hơn thế, bạn không phải là người chỉ biết phê bình mà còn biết khen ngợi khi nhân viên đạt thành tích tốt. Như mọi nhân viên khác, Lucinda cần cả hai điều ấy.

Làm gì để tránh mác phải những sai lầm tương tự?

Bất cứ khi nào bạn định phê bình nhân viên, hãy suy nghĩ trước và tìm ra cách phù hợp nhất để tiếp cận vấn đề. Hãy sắp xếp những sự kiện bạn muốn thảo luận với nhân viên đó và làm rõ:

• Bạn không mong muốn việc nào: Trong tình huống này, vấn đề là bạn không muốn Lucinda đảm đương khối lượng công việc vượt quá khả năng của cô ấy, bởi cô ấy sẽ không đạt được kết quả như kỳ vọng.

• Bạn không muốn nhân viên làm việc nào: Ở đây, Lucinda đã tình nguyện thực hiện thay phần việc mà lẽ ra Cleo phải tự làm. Khi Cleo nghỉ, Lucinda phải cố gắng hoàn thành công việc của cả hai.

• Trong trường hợp đó, bạn cho ràng nhân viên nên làm việc nào: Trong câu chuyện này, Lucinda nên từ chối lời đề nghị của Cleo và nói rằng công việc của cô đã quá bận rộn. Nhưng sau đó, nếu Cleo vẫn quyết định nghỉ, Lucinda nên đề nghị cấp trên can thiệp và giải quyết.

• Việc nào nhân viên đã làm đúng và cần phát huy: Mặc dù cách thức giải quyết vấn đề của Lucinda chưa đạt hiệu quả cao nhất, song với những nỗ lực cá nhân, Lucinda đã bù vào chỗ trống mà đồng nghiệp để lại. Đây chính là điều bạn mong muốn từ một nhân viên có trách nhiệm.

Sau khi cân nhắc thấu đáo, bạn hãy đến gặp nhân viên đó và đưa ra những ý kiến công bằng, hợp lý hơn về những việc mà cô ấy lẽ ra phải thực hiện. Ngay sau khi bạn chỉ ra cho họ huớng giải quyết tốt hơn, thì việc khen ngợi những điểm tốt đồng thời phê bình những điểm chưa đạt sẽ có giá trị như sự khích lệ tinh thần đối với nhân viên. Điều đó sẽ giúp bạn có thể vừa sửa chữa được khuyết điểm, lại vừa phát huy được ưu điểm của nhân viên.

Ở cương vị quản lý, chắc chắn bạn sẽ phải đối mặt với một vài trường hợp tương tự như trên. Nhưng trong phần lớn các tình huống, bạn chỉ cần nhắc nhở hoặc nhẹ nhàng phê bình nhân viên, vì những lỗi này thường không quá nghiêm trọng hay khẩn cấp.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong lời khen của mình, nếu bạn không thành thật, người khác sẽ dễ dàng nhận ra điều đó. Nếu bạn không thể tìm thấy ở nhân viên một ưu điểm nào đáng để khích lệ, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng đối với cả họ lẫn bạn. Nhân viên của bạn sẽ băn khoăn tự hỏi liệu họ có nên tin vào những lời bạn nói hay không.

1-7. Quản lý nhân viên quá lỏng lẻo

Tình huống

Lúc Bill ăn trưa về đã hơn 2 giờ chiều. Bản vẽ kỹ thuật mà Bill phải nộp cho tôi đã chậm hai ngày, nhưng trông anh ấy chẳng có vẻ gì là đang nỗ lực cả. Chắc chắn tôi sẽ phải nhắc nhở Bill về chuyện này!

Tuy vậy, ngay khi tôi vừa đề cập đến việc đó thì Bill bắt đầu kế lé hết chuyện này sang chuyện khác. Từ chuyện sáng nay Chris đi làm muộn cho đến chuyện Josef thường về sớm, rồi nhiều việc khác nữa. Nếu chuyện chỉ có thế mà đế trong nhóm xảy ra tranh cãi và mất đoàn kết thì thật không đáng, vì vậy, tôi nghĩ lần này tôi sẽ bỏ qua. Nhưng lần sau thì...

Tại sao đây lại là sai lầm?

Khi không thể giải quyết các vấn đề phát sinh trong bộ phận do mình quản lý, dù là liên quan đến hiệu quả công việc hay ở khâu quản lý, bạn vẫn phạm sai lầm ở hai điểm:

Thứ nhất, nhân viên của bạn không hiểu bạn mong đợi gì ở họ nếu bạn không cho họ biết điều đó. Nếu bạn không phân tích cho họ khuyết điểm cũng như yêu cầu họ sửa sai, họ sẽ tưởng rằng những sai phạm đó chỉ là chuyện nhỏ và không ảnh hưởng đến công việc chung. Cuối cùng, chính bạn là người phải gánh chịu hậu quả.

Thứ hai, có thể bạn nghĩ rằng việc không đề cập đến khuyết điểm của nhân viên là một hành động xuất phát từ lòng bao dung, nhưng nhân viên của bạn lại không hiểu như vậy. Họ nghĩ bạn không mấy quan tâm đến những gì đang diễn ra. Và phản ứng tự nhiên mọi người trong hoàn cảnh này sẽ là: Đến "sếp" còn không quan tâm thì việc gì mình phải lo chứ?

Sửa sai như thế nào?

Nếu bạn luôn để những phản ứng nhu nhược tiếp diễn kiểu như thế thì mỗi khi có vấn đề phát sinh, bạn sẽ không thể thay đổi tình huống ngay được. Vì bạn luôn bỏ qua hoặc trì hoãn việc phê bình khuyết điểm của nhân viên và hy vọng họ tự sửa chữa nên mọi cố gắng thay đổi tình hình một cách nóng vội chỉ biến bạn thành một nhà quản lý độc tài trong mắt mọi người. Trong khi đó, sự vội vàng này lại là mầm mống của nhiều vấn đề khác.

Nhưng nếu bạn chỉ mới "bỏ qua" vài lần và điều này chưa trở thành thói quen thì bạn có thể khắc phục một cách nhanh chóng và hết sức đơn giản: Hãy hành động!

Bạn hãy cân nhắc chuyện gặp Bill và chất vấn anh ấy về những bữa trưa quá dài, chẳng hạn: - Chào Bill, tôi thấy hôm nay anh đi ăn trưa về khá muộn. Thời gian gần đây chuyện này thường xuyên xảy ra. Anh đang gặp trục trặc gì à?

Khi nhận được sự quan tâm chân thành, Bill sẽ cho bạn biết, dù trong trường hợp anh ấy đang thực sự gặp khó khăn, hay anh ấy chẳng có lý do chính đáng nào. Chẳng hạn: - Ồ, không có vấn đề gì cả. Tôi chỉ tranh thủ làm một vài việc lặt vặt trong thời gian nghỉ trưa thôi, nhưng có vẻ như chúng chiếm khá nhiều thời gian. Tôi sẽ lưu ý hơn đến việc này.

Nếu Bill thực hiện đúng như những gì anh ấy nói thì những bữa ăn trưa quá giờ như thế sẽ sớm chấm dứt.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Thông báo trước với nhân viên những gì được phép và không được phép. Đây mới là bước đầu tiên. Mục đích là để bạn đặt ra các giới hạn cho phép. Khi bạn muốn bỏ qua một sai lầm, hãy xem lại danh sách để biết giới hạn của mình đến đâu, chẳng hạn: đi làm đúng giờ, thời gian nghỉ trưa, thời hạn hoàn thành nhiệm vụ được giao, mối quan hệ với khách hàng, hay một hoặc hai lĩnh vực khác mà nhân viên của bạn có thể tự kiểm soát.

Có thể nội quy công ty đã đề cập đến một vài hướng dẫn đó. Nếu công ty bạn đề ra quy định cấm nhân viên nhận quà tặng từ một số đối tác, thì không nhất thiết bạn phải đặt ra hướng dẫn của riêng mình.

Với danh sách đó, bạn sẽ quyết định khi nào cân xử lý và khi nào nên bỏ qua. Nếu Bill giữ lời và trong một hay hai tuần luôn đi ăn trưa về đúng giờ, nhưng sau đó lại tiếp tục để xảy ra tình trạng như trước, bạn không nên tiếp tục trì hoãn việc xử lý Bill.

Hành động. Khi Bill vượt quá giới hạn do bạn đặt ra, hãy nói chuyện với anh ấy theo cách chúng tôi đã đề cập ở trên. Bạn nên bắt đầu một cách thẳng thắn và đơn giản:

1. Giải thích cho Bill những điều lẽ ra anh ấy không nên làm.

2. Nói rõ những gì Bill nên làm trong thời gian tới.

3. Nếu Bill không tự giác, hãy yêu cầu anh ấy cam kết sẽ thay đổi.

Luyện tập, luyện tập và luyện tập. Mỗi khi có tình huống phát sinh, bạn hãy sử dụng những hướng giải quyết do chính mình đã thảo ra. Bạn cần lặp đi lặp lại nhiều lần để việc ấy trở thành thói quen, và khi đó bạn sẽ có thể xử lý các tình huống mà không cần đến bản danh sách kia nữa.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Trong khi điều hành công việc, đôi lúc người quản lý cũng cần nới lỏng các quy định đối với nhân viên. Trước khi quyết định có nhắc nhở hoặc phê bình nhân viên hay không, bạn phải cân nhắc những yếu tố như: áp lực về thời gian hoàn thành công việc, các vấn đề riêng tư hay một yêu cầu đặc biệt nào đó của khách hàng. Bạn có thể dựa vào cảm tính để quyết định các cách thức giải quyết đối với mỗi tình huống xảy ra. Điều này không sai. (Mặt khác, đây chính là những gì mà mọi người đòi hỏi ở bạn!) Bạn chỉ sai khi tạo ra thói quen không giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh khiến nhân viên luôn nghĩ rằng những sai phạm của họ có thể được bỏ qua.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Trong các kỹ năng quan trọng mà người quản lý cần xây dựng và phát huy có hai điểm mấu chốt là chọn đúng thời điểm can thiệp và khi nào cần đứng ngoài. Một trong những trường hợp mà người lãnh đạo cần đứng ngoài là lúc các nhân viên tìm tới chỉ để đề nghị giải quyết những xích mích cá nhân. Đó có thể là: Liệu tối nay tôi phải ở lại trực điện thoại hay Linda sẽ làm việc đó?, hoặc: Tôi cho ràng nên để bìa của bản báo cáo màu xanh da trời, nhưng Charlie cứ khăng khăng phải để màu xanh lá cây, hay: Marcus không muốn đề cập đến việc xem lại bản hợp đồng khi chúng tôi tiếp cận vị khách hàng đó, nhưng tôi nghĩ đó là một lợi thế để chúng ta có thể bán được hàng.

Trừ phi vấn đề có mức độ ảnh hưởng lớn, nếu không, bạn chỉ nên trả lời đơn giản: Tôi nghĩ việc này hai người nên tự giải quyết với nhau.

Khác với việc dửng dưng trước những vấn đề phát sinh, việc từ chối phân xử những tranh cãi nhỏ nhặt này không phải là sự lỏng lẻo trong quản lý. Điều này thuộc quyền tự quyết của mỗi nhân viên. Bạn mong muốn nhân viên của mình luôn có ý chí vươn lên, hãy khuyến khích họ tự đưa ra quyết định, chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những ý tưởng mới. Bạn chỉ can thiệp khi cần hướng dẫn và tư vấn cho nhân viên của mình, rồi khi đến thời điểm hợp lý, bạn sẽ đứng ngoài cuộc và để họ tự đảm nhiệm phần còn lại.

1-8. Quá nghiêm khắc đối với nhân viên

Tình huống

- Randy, sáng nay, trước khi tới đây cậu đã ghé qua văn phòng ở Stony Brook, vậy tại sao cậu không gọi điện báo cho tôi? Cậu không nghĩ rằng tôi cần phải biết cậu đang ở đâu sao? Nếu đột xuất có chuyện gì xảy ra thì tôi sẽ giải quyết công việc theo cách nào đây?

- Thưa sếp, tôi đã làm việc ở đây được năm năm và phục vụ qua rất nhiều vị quản lý khác nhau, nhưng chưa bao giờ tôi vắng mặt ở nơi mà công việc đang cần đến. Ở đây ai cũng biết, cứ cách vài ngày tôi sẽ tranh thủ ghé qua Stony Brook một lần đế xem xét việc thực hiện yêu cầu của khách hàng và trao đổi với các giám sát viên. Trước đây tôi chưa từng phải báo cáo một cách chi tiết công việc của mình với bất cứ người quản lý nào, chính vì thế mà tôi đã không biết rằng mình phải báo cáo những điều đó với anh.

• Hạn chế khả năng tự quyết định của nhân viên. Một mình bạn không thể quyết định tất cả các vấn đề hay thực hiện mọi công việc trong bộ phận, và đó là lý do bạn có những nhân viên cùng làm. Nhưng để có thể sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả, người quản lý cần biết cách phát huy năng lực của họ bằng cách để các nhân viên làm việc độc lập trong một chừng mực nhất định mà không cần đến sự can thiệp của bạn. Bằng cách này, bạn có thể gia tăng khối lượng công việc được hoàn thành.

• Gửi đến họ thông điệp ràng bạn không tin tưởng họ. Nếu bạn yêu cầu nhân viên báo cáo từng công việc trong ngày, xin phép trước khi làm bất cứ việc gì và chỉnh sửa bất cứ hành động nào chưa khớp với tiêu chuẩn của bạn, thì bạn đang đưa ra thông điệp hết sức rõ ràng rằng bạn không tin tưởng ở họ. Bạn xử sự theo cách không tin họ và họ cũng bắt đầu có những hành động không đúng mực. Chẳng hạn: Khi mọi người trở lại công việc sau bữa trưa, bạn nhìn đồng hồ theo dõi, và họ cũng sẽ tìm mọi cách để có thể đi được càng lâu càng tốt. Nếu nhân viên bị bạn kiểm soát trong mọi hành động, họ không còn chú tâm đến công việc một cách có trách nhiệm, vì đơn giản họ biết sớm hay muộn bạn cũng sẽ phát hiện ra lỗi trong đó.

• Tước bỏ động cơ thúc đẩy nhân viên cố gắng làm việc. Có thể bạn đã nghe câu chuyện (đây là chuyện có thật) về một nữ quản lý với thói quen gặp mặt nhân viên vào mỗi buổi sáng và yêu cầu họ trình bày công việc sẽ làm trong ngày, đồng thời cuối mỗi ngày họ lại phải nộp một bản báo cáo về những việc đã hoàn thành. Chắc bạn có thể hình dung ra việc mọi người sẽ tìm cách thoát khỏi bộ phận ấy nhanh như thế nào. Và những nhân viên còn "kẹt" lại sẽ càng ngày càng làm ít việc bởi họ phải dành phần lớn thời gian trong ngày chỉ để sáng tác ra một bản báo cáo thành tích, trong khi hầu như chẳng làm được gì trên thực tế. Bạn nghĩ sao về câu chuyện này?

Sửa sai như thế nào?

Trong trường hợp này, giải pháp tốt nhất là xin lỗi, chẳng hạn với tình huống trên: Randy, tôi xin lỗi cậu. Tôi luôn tin tưởng vào khả năng quản lý thời gian của cậu. Nhưng hôm nay tôi lo lắng cậu có thể muộn cuộc họp lúc 10 giờ 30, vì ý kiến của cậu trong phần thảo luận là rất quan trọng. Tôi xin lỗi vì đã phản ứng hơi quá.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Chuẩn bị kế hoạch, thay vì những phản ứng tức thời. Đây cũng là trường hợp tiêu biểu cho thấy tính hữu ích của việc chuẩn bị trước những khả năng bạn nên can thiệp hay bỏ qua (giống trường hợp quá lỏng lẻo trong quản lý đã đề cập đến ở trên). Sau đó, hãy theo sát kế hoạch mà bạn đã đặt ra và sử dụng nó như một tiêu chuẩn để đánh giá các tình huống phát sinh.

• Tìm hiểu tính cách của mỗi nhân viên. Trong giao tiếp, không có công thức nào là hiệu quả với tất cả mọi người, và thật sai lầm nếu người quản lý đối đãi với mọi nhân viên theo cùng một cách. Một số người cần được khuyến khích và họ sẽ làm việc hiệu quả nhất trong môi trường có tổ chức. Khi có nguyên tắc rõ ràng và công việc có chút áp lực, họ luôn hoàn thành xuất sắc. Với những người này, bạn nên đáp ứng nhu cầu của họ, ít nhất là trong ngắn hạn. Nhưng phần lớn những người khác sẽ làm việc tốt nhất khi có một số quyền tự quyết nhất định. Chính vì thế, họ không cần nhiều hướng dẫn và áp lực từ cấp trên. Tuy nhiên, nhiều nhân viên cần được giám sát chặt chẽ hơn ở một vài lĩnh vực nào đó. Nhiệm vụ của người quản lý là tìm ra phương pháp phù hợp để cả nhóm làm việc hiệu quả nhất.

• Tổ chức các cuộc họp định kỳ để nắm bắt công việc mà nhân viên đang làm. Nhiều cuộc họp hàng tuần đã biến thành những buổi thuyết giáo của các vị quản lý về một số chủ đề (thường không có liên hệ gì với nhau). Nhưng bạn nên làm khác đi. Thay vì dành cả giờ đồng hồ hay 45 phút chỉ để độc thoại về một chủ đề vô bổ nào đó, bạn hãy biến nó thành dịp để cả nhóm chia sẻ với nhau những vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.

Hãy khuyến khích nhân viên chủ động nêu các tình huống khó khăn đang gặp phải để cả nhóm cùng tìm giải pháp. Đây là ý tưởng không dễ thực hiện, nhất là khi mới bắt đầu, bởi phần lớn nhân viên không muốn thừa nhận với cấp trên và đồng nghiệp rằng: Tôi thực sự không hiểu gì về việc đó cả. Vì vậy, bạn hãy bắt đầu bằng cách "lôi kéo" vài nhân viên gần gũi để họ nói về những vấn đề mà chính họ đã gặp phải, cũng như cách họ giải quyết các vấn đề đó. Khi những e ngại ban đầu tan dần, nhân viên của bạn sẽ vui vẻ và tự nguyện tham gia các cuộc họp hữu ích tiếp theo.

Vậy phương pháp trên có thể làm thay đổi thái độ quá nghiêm khắc của người quản lý với nhóm như thế nào?

Đấu tiên, không cần phải trở thành một "giám sát viên’’, bạn vẫn có thể nắm chắc mọi việc đang xảy ra trong nhóm bằng cách sử dụng những phương thức đơn giản. Thứ hai, nhờ quá trình giải quyết vấn đề theo nhóm (thay vì chỉ một mình bạn nỗ lực), bạn không những thu nhận được rất nhiều ý tưởng mà còn có thể hướng dẫn nhân viên tiếp nhận những ý kiến đóng góp từ người khác (không nhất thiết lúc nào cũng là ý kiến từ phía bạn).

Cách tiếp cận công việc theo hướng này vẫn đảm bảo sự định hướng cho cả nhóm, đồng thời góp phần giảm bớt hình ảnh độc đoán của bạn, và thay vào đó là một phong cách hợp tác và đoàn kết hơn.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Đôi khi. Ở trên chúng tôi đã gợi ý để bạn tìm hiểu về tính cách của các nhân viên do bạn quản lý, qua đó nhằm biết được ai là người không cần nhiều hướng dẫn từ cấp trên nhưng vẫn làm việc tốt, còn ai là người cần được quan tâm nhiều hơn. Trong thực tế có rất nhiều nhân viên, đặc biệt là những người chưa có kinh nghiệm, thường bị hạn chế về kỹ năng tự kiểm soát bản thân khi làm việc. Trong số đó, nhiều người thậm chí còn chưa biết đến những quy tắc sơ đẳng như đi đúng giờ, làm việc trọn buổi hay không tán gẫu trong giờ làm. Đây chính là những đối tượng cần được quản lý chặt chẽ hơn.

Lời khuyên để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo

Trên cương vị quản lý, một trong số những mục tiêu của bạn là xây dựng và phát triển bộ phận do mình phụ trách sao cho mỗi nhân viên đều thực hiện công việc với tinh thần tự giác và trách nhiệm cao. Thậm chí, nếu bạn làm việc với những nhân viên có kỹ năng tự kiểm soát bản thân kém, bạn cũng chỉ nên dành một khoảng thời gian nhất định để truyền đạt những yêu cầu của mình.

Hãy để cho nhân viên biết bạn kỳ vọng gì ở họ. Bạn hãy trao đổi một cách thẳng thắn: Đây là phương pháp chúng ta sẽ làm việc và cũng chính là những gì tôi mong đợi ở các bạn. Bạn có thể hướng dẫn, nhắc nhở, củng cố lại thông điệp, rồi lại nhắc nhở lần nữa, nhưng không phải là mãi mãi. Một số nhân viên rất có năng lực, nhưng so với những rắc rối do họ gây ra thì thành quả họ mang lại không thể bù đắp nổi, và nếu gặp tình huống như thế thì đã đến lúc bạn cần quyết định loại bỏ những người này ra khỏi bộ phận của mình.

1-9. Không tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ

Tình huống

- Don à, tôi không hiếu có chuyện gì xảy ra với anh. Gần như tuần nào anh cũng có mặt ở đây đế đăng ký học lớp nâng cao này, khóa bồi dưỡng kia hay tham gia hội thảo này, hội nghị khác. Tôi còn nhớ cách đây không lâu, khi công ty tiến hành cải tổ toàn bộ hệ thống, anh đã được tham gia một khóa học về kế toán chi phí. Nhưng kế từ đó đến nay, tôi chưa thấy sự chuyến biến hay đột phá nào dién ra tại văn phòng này. Vậy tại sao anh cứ luôn làm phiền tôi về mấy chuyện đào tạo này thế?

Tại sao đây lại là sai lầm?

Chúng ta đều biết rằng nhân viên mới sẽ phải được đào tạo những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Hình thức đào tạo có thể là lớp học, băng đĩa hay máy tính hoặc kinh nghiệm của những người đi trước truyền lại.

Nhưng nếu các nhân viên đã làm việc cùng bạn trong khoảng thời gian dài thì sao? Với nguồn ngân sách và cơ cấu lao động đang ngày càng thu hẹp, bạn có thể dễ dàng kết luận mình không đủ kinh phí để bồi dưỡng thêm những người đã biết làm việc.

Chúng tôi có thể khẳng định đây là một sai lầm lớn!

Nếu trong hai năm gần đây nhân viên của bạn không được đào tạo, chắc chắn họ đã bị tụt hậu. Việc đào tạo lại không chỉ để nhân viên học hỏi kỹ năng mới mà còn giúp họ củng cố những kiến thức đã có. Ngày nay, với đà tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, nếu nhân viên, kể cả những người giỏi nhất, không có cơ hội tiếp cận với thực tế hay các ý tưởng mới thì họ khó có thể bắt kịp thời đại. Sự cần thiết phải thường xuyên cập nhật những kỹ năng mới này không chỉ giới hạn trong các công việc có hàm lượng công nghệ cao. Khi thực tiễn kinh doanh thay đổi, nhưng nhân viên lại bằng lòng đi trên lối mòn cũ kỹ, dần dần họ sẽ đánh mất những kỹ năng trong các lĩnh vực không có nhiều cơ hội thực hành. Thực tế này yêu cầu bạn phải đảm bảo để mọi nhân viên luôn được tạo cơ hội tiếp cận kiến thức và nâng cao năng lực chuyên môn.

Sửa sai như thế nào?

Đây là một trong những tình huống mà việc thay đổi thái độ quan trọng hơn so với tìm kiếm một giải pháp tức thời. Trong năm nay, nếu bạn cử nhân viên tham dự một cuộc hội thảo nào đó thì hành động đó sẽ được các nhân viên đánh giá cao bởi họ sẽ có cơ hội nâng cao hiệu quả công việc. Nhưng trong sáu tháng, một năm hay hai năm kế tiếp, chuyện gì sẽ xảy ra? Nếu nhân viên đưa ra hàng loạt yêu cầu về đào tạo, liệu bạn có từ chối? Và sau đợt đào tạo này, liệu bạn có thể yên tâm rằng trong vòng một hoặc hai năm tới sẽ không còn gì phải lo lắng về các khóa đào tạo tiếp theo?

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Trao đổi với tất cả nhân viên về phương pháp cải thiện các kỹ năng. Tuy nhiên, mỗi người sẽ phù hợp với một phương pháp riêng. Một số người sẽ thích hợp với các khóa học nhằm phát triển các kỹ năng đã có. Số khác lại thu được nhiều lợi ích hơn nếu có cơ hội hợp tác với những người làm việc trong các lĩnh vực tương tự nhằm chia sẻ ý kiến và trao đổi kinh nghiệm.

• Luôn sẵn sàng với các cơ hội đào tạo. Bạn hãy lưu một tập tài liệu bao gồm thông tin về các buổi hội thảo, nghiên cứu chuyên đề hay các lớp phát triển kỹ năng phù hợp với công việc của các nhân viên trong nhóm. Khi nhận được các tờ quảng cáo và thông báo (gần như xuất hiện mỗi ngày), hãy đọc qua để xem có chương trình nào hợp với nhu cầu đào tạo mà bạn và nhân viên đã dự tính hay không. Bạn cũng nên để nhân viên xem lại những tài liệu này, vì có thể họ tìm được thông tin đáng giá mà bạn đã vô tình bỏ qua.

• Tìm kiếm những phương pháp khác nhau nhàm cập nhật kỹ năng cho nhân viên. Các khóa đào tạo chính thức không phải là phương thức duy nhất giúp nhân viên nâng cao kỹ năng. Bạn có thể tổ chức hội thảo nội bộ để mọi người cùng chia sẻ kinh nghiệm cũng như kỹ năng làm việc. Hay khoảng hai tháng một lần, bạn nên tổ chức cuộc họp với các nhân viên nhằm xem xét một vài ý tưởng hoặc tình hình kinh doanh trong giai đoạn mới. Bạn cũng có thể khuyến khích một số nhân viên đọc các tạp chí hay bản tin phù hợp để sau đó tường thuật lại cho những người khác. Và khi bạn cử nhân viên tham dự một khóa đào tạo, hãy tập cho người đó thói quen chia sẻ những kiến thức đã học với đồng nghiệp lúc trở về.

Để không phải tiêu tốn số tiền lớn, bạn hãy đề nghị nhân viên đề xuất ý tưởng trong việc phát triển kỹ năng. Khi nhận thấy thái độ nghiêm túc của bạn, họ có thể dễ dàng đồng thuận và lựa chọn phương pháp nâng cao năng lực phù hợp nhất. Từ đó bạn sẽ không còn lo sợ việc tiền bạc của công ty bị hao hụt do gánh nặng kinh phí đào tạo nữa.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Chúng tôi không ủng hộ việc bạn chấp thuận tất cả những đề nghị tham gia tập huấn, đào tạo của nhân viên. Bạn cần thận trọng và suy xét thấu đáo để nhận ra khóa học nào là để phát triển kỹ năng và khóa học nào chỉ mang tính hình thức.

Tuy nhiên, sẽ là hành động không phù hợp nếu bạn luôn từ chối những đề nghị của nhân viên về việc được phát triển kỹ năng. Bởi dù bạn cưỡng lại thì mọi người vẫn luôn tiến về phía trước. Nếu câu trả lời thường trực là không, chắc chắn bạn sẽ bị tụt hậu.

Lời khuyên để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo

Đôi khi, bạn hãy thoát khỏi các thói quen hàng ngày và tự hỏi: Hai hoặc ba năm tới, công việc ở công ty sẽ có gì khác so với bây giờ? Sau đó là: Trong số nhân viên hiện nay, ai là người có khả năng làm những công việc mới mẻ ấy?

Nếu câu trả lời là "chưa có ai", đây chính là thời điểm bạn cần đào tạo lại nhân viên.

Ở cương vị quản lý, bạn nên nghĩ tới đào tạo như là một khoản đầu tư cho tương lai - tương lai của công ty. Trong những năm gần đây, rất nhiều công ty đã xác định việc đào tạo nhân viên như một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Họ nhận ra rằng họ sẽ chẳng bao giờ đạt được các mục tiêu chiến lược nếu không xây dựng được đội ngũ nhân viên đầy đủ kỹ năng và kiến thức để làm việc hiệu quả.

1-10. Không khuyến khích nhân viên nỗ lực cải thiện kỹ năng

Tình huống

Buổi sáng, bạn tình cờ gặp Jessica ở tiền sảnh khi cô ấy ướt sũng vì mắc mưa và đang cố gắng lau khô bản ghi chú cầm trên tay.

- Tôi muốn trình bày thêm về bản báo cáo mà tôi đã nộp hôm qua. Tôi nghĩ rằng nếu bổ sung thêm một chút số liệu hay bản nghiên cứu thiết kế, hiệu quả của báo cáo sẽ tốt hơn nhiều. Mặc dù cố gắng hết sức, nhưng tôi đã không bao quát hết toàn bộ vấn đề.

- Không có vấn đề gì đâu. Tôi đã nhờ Rita xem xét và chỉnh sửa thêm rồi. Mọi người đều biết cô thường gặp khó khăn trong việc này, nên cũng biết cách đế xử lý. Bên cạnh đó, chúng ta đã có những nhân viên ở bộ phận nghiên cứu. Vì vậy, cô chỉ cần chú ý và đảm bảo tính chính xác về những số liệu bổ sung, còn việc giải thích hãy đế Rita lo liệu.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Trong tình huống này, nhân viên của bạn đã thể hiện mong muốn cải thiện kỹ năng của chính họ khi xử lý công việc. Nếu hiện tại Jessica là một nhân viên nhiều tiềm năng thì việc tạo điều kiện để cô ấy phát triển kỹ năng sẽ mang đến cho công ty nhiều giá trị hơn nữa.

Khi giới hạn khả năng phát triển của Jessica, vấn đề bạn gặp phải không chỉ là tước đi cơ hội tiến bộ của cô ấy, mà còn làm giảm sự quan tâm, hứng thú của cô ấy đối với công việc, ngay cả trong những lĩnh vực mà Jessica có nhiều kinh nghiệm.

Tại mọi công sở, những nhân viên tiềm năng cần được chăm sóc và phát triển. So sánh một cách hình tượng, họ như những bông hoa. Nếu bạn tìm cách giảm ánh sáng hay lượng nước cần thiết thì bạn sẽ thấy một hiệu ứng ngược. Thay vì giữ được sức sống, hoa sẽ héo úa dần, lá và cánh hoa tàn rồi rụng xuống. Khi bạn thiếu quan tâm và khuyến khích, nhân viên sẽ không duy trì được phong độ làm việc và tinh thần cống hiến như ban đầu.

Sửa sai như thế nào?

Nếu còn đủ thời gian, bạn hãy gặp Rita và lấy lại bản báo cáo của Jessica. Sau đó chuyển về cho Jessica và giải thích: Jessica, tôi biết cô đã làm hết sức mình để chuẩn bị bản báo cáo này. Bởi vậy, tôi không muốn buổi sáng của cô trở nên căng thẳng và tự dàn vặt bản thân ràng mình chưa hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Nếu cô thực sự muốn nâng cao chất lượng bản báo cáo, cô có thể làm việc cùng Rita. Cô sẽ tổng hợp các số liệu, còn Rita sẽ chịu trách nhiệm giải thích các số liệu đó.

Chất lượng công việc vẫn được đảm bảo vì bạn giao cho Rita - một nhân viên phân tích nhiều kinh nghiệm, trong khi Jessica sẽ học hỏi thêm cách thức làm việc. Sau đó, bạn cùng Jessica, có thể tham khảo thêm ý kiến của Rita, sẽ cân nhắc xem liệu Jessica có khả năng làm công việc này hay không và phương pháp đào tạo nào là thích hợp nhất với cô ấy.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Đảm bảo ràng trong bộ phận bạn quản lý có ít nhất hai nhân viên đủ khả năng đảm đương mọi công việc. Một trong những cách thích hợp nhất để cải thiện kỹ năng của nhân viên là đào tạo cả những công việc mà chính bạn đang đảm nhiệm. Điều này sẽ không chỉ tốt cho nhân viên, mà còn có lợi cho chính bạn nữa. Chắc hẳn mỗi người chúng ta đã từng rơi vào trường hợp "một mình xử lý mọi việc" mà không nhận được sự hỗ trợ nào. Tình huống ấy thường xảy ra khi trong bộ phận chỉ một người duy nhất có thể giải quyết công việc khẩn cấp với ngày hết hạn cận kề, và cuối cùng đành phải nhờ tới sự tiếp ứng của một người hoàn toàn xa lạ. Khi rơi vào hoàn cảnh ấy, cảm giác của người trong cuộc thường là ngại ngần xen lẫn khó chịu.

Để tránh phải lặp lại tình huống trên, khi một nhân viên vắng mặt, hoặc vào những lúc cao điểm, người quản lý nên phân công những nhân viên có kỹ năng tương tự đảm nhiệm phần công việc tăng thêm. Có thể là những người phụ trách công việc tương đương nhau, hoặc cũng có thể là những người làm trong một lĩnh vực khác nhưng mong muốn được khám phá các loại hình công việc đa dạng. Với cách làm này, ngoài việc củng cố năng lực chung của cả bộ phận, bạn còn tạo cơ hội để nhân viên mở rộng tầm hiểu biết.

• Luôn chú ý lắng nghe khi nhân viên tỏ thái độ cẩu tiến. Bạn đã từng nghe nhân viên phàn nàn, chẳng hạn như: Tôi muốn làm một nhiệm vụ gì đó khó hơn một chút, hay: Tôi bắt đẩu thấy nhàm chán với những công việc lặp đi lặp lại thế này, có lẽ tôi sẽ bắt đẩu tìm kiếm điều gì đó mới mẻ hơn.

Trước những đề nghị kiểu như thế, bạn sẽ phản ứng thế nào? Liệu bạn có suy ra ý họ muốn nói là "Tôi muốn được thăng chức" không?

Rất có thể suy luận của bạn là đúng. Nhưng trong môi trường làm việc hiện đại, khi tất cả đều ý thức được việc thăng tiến không phải là chuyện đơn giản và dễ dàng, thì ý nghĩa của những nguyện vọng thường được diễn đạt ngay, chứ không cần suy diễn xa xôi: Công việc của tôi đang trở nên buồn tẻ, vì thế tôi muốn làm việc gì đó thú vị hơn.

Là người quản lý, bạn hãy nắm lấy những cơ hội đó càng nhanh càng tốt. Nhân viên của bạn đã có những kỹ năng gì? Liệu việc nâng cao hay đa dạng hóa những kỹ năng đó có làm cho bộ phận của bạn hoạt động hiệu quả hơn không? Khi nhân viên chia sẻ với bạn mong muốn tìm kiếm sự mới mẻ và niềm hứng thú, hẳn trong bạn đã có sẵn một vài ý tưởng. Lúc này, bạn hãy sử dụng chúng làm mục tiêu để nhân viên có thể phát triển kỹ năng, và qua đó bạn cũng tìm được động lực và sự hứng khởi trong công việc tại công ty.

• Tạo thói quen khuyến khích nhân viên: Bạn nên để nhân viên thấy rằng bạn quan tâm đến công việc mà họ thực hiện và luôn đánh giá cao những nỗ lực ấy. Khi nhận ra mình được làm việc trong môi trường luôn khuyến khích sự tiến bộ, nhân viên của bạn sẽ có tinh thần tích cực và cống hiến hết mình.

Lời khuyên để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo

Bạn còn nhớ khi mình bận ngập đầu trong một dự án, đến nỗi quên bẵng thế giới xung quanh và chỉ tập trung vào công việc? Dù trong thực tế, công việc thường ngày của chúng ta hiếm khi choán hết thời gian như vậy, nhưng những giờ cao điểm như thế chính là nhân tố truyền cho chúng ta sinh lực và động cơ làm việc.

Lần kế tiếp, khi có một dự án mới và bạn cho rằng yêu cầu lần này cao hơn nhưng vẫn vừa sức với một nhân viên nào đó, bạn hãy cân nhắc giao cho anh ta công việc này. Nhu cầu mở rộng tầm hiểu biết và mong muốn cải thiện kỹ năng chính là cơ hội để nhân viên có những bước tiến bộ hơn trong công việc.

1- 11. Để mặc nhân viên làm việc mà không hợp tác với nhau

Tình huống

- Lẽ ra chúng tôi đã có thế hoàn thành chương trình đào tạo đó với kết quả tốt hơn, nhưng Kristen không chịu hợp tác. Và sản phẩm đã phản ánh tình trạng công việc: nó trông như những phần riêng biệt được chắp vá lại với nhau. - Tommy phàn nàn với bạn.

- Tôi thấy Kristen là một người khá dé chịu. Và phần dự án mà cô ấy cho tôi xem rất tuyệt vời. Anh nghĩ có chuyện gì đã xảy ra à? - Bạn hỏi lại.

- Ồ, đúng như những gì anh nói, Kristen muốn cho anh thấy những gì cô ấy có thế làm được. Đây không phải là cơ hội đế chúng tôi hợp tác nhằm cùng tạo ra một sản phẩm hoàn hảo, mà chỉ là dịp đế cô ấy thế hiện mình giỏi đến đâu! Kristen đúng là một ngôi sao, nhưng lại là nhân viên tồi trong chuyện hợp tác. Và điều tệ hơn nữa là anh đã hoan nghênh khi cô ấy làm như vậy. - Tommy phản đối.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Tommy đã nêu sự việc đang xảy ra một cách thẳng thắn và chính xác. Thay vì cùng hợp tác để hoàn thành một dự án quan trọng thì sự im lặng của bạn đã ngầm cổ vũ cho Kristen cạnh tranh với Tommy. Kết quả là bạn có được một nhân viên xuất sắc và một dự án tồi. Trong công việc, khi cùng tạo ra một sản phẩm tồi thì sẽ chẳng ai trong số họ có thể trở thành nhân viên xuất sắc.

Nếu trong bộ phận do bạn quản lý, phần lớn công việc đều yêu cầu thực hiện theo nhóm, thì việc thiếu tinh thần hợp tác giữa các thành viên có thể gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng của rất nhiều sản phẩm chung.

Sửa sai như thế nào?

Bạn gần như không thể sửa sai ngay được, thậm chí trong khoảng thời gian ngắn bạn cũng không thể cải thiện môi trường làm việc. Nếu không định hướng để nhân viên ý thức rằng việc hợp tác luôn có lợi hơn sự cạnh tranh, bạn sẽ còn tốn khá nhiều thời gian để cải thiện tình hình.

Với Kristen và Tommy, bạn hãy trao đổi cùng cả hai rồi đưa ra nhận xét của riêng bạn, chẳng hạn: Tommy đã gửi cho tôi kết quả chương trình đào tạo, nhưng tôi còn đang băn khoăn về chất lượng. Hai bạn đã làm rất tốt phần riêng của mỗi người, nhưng sản phẩm cuối cùng lại không đạt yêu cầu bởi hai phần khác nhau không thể kết hợp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Tôi đề nghị cả hai người cộng tác thực sự và đảm bảo ràng sản phẩm cuối cùng là hoàn hảo nhất.

Thay vì khuyến khích sự thể hiện cá nhân của Kristen, bạn nên hướng vào chất lượng của sản phẩm chung. Nếu bạn cho rằng Kristen là nhân viên giỏi, cô ấy sẽ biết cách tạo nên một sự kết hợp tuyệt vời.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

• Trao đổi với nhân viên về những vấn đề phát sinh do thiếu sự hợp tác. Bạn nên đưa ra một vài ví dụ thực tế trong thời gian gần đây, trong đó nhấn mạnh rằng khi các thành viên hợp tác với nhau thì mọi việc diễn ra suôn sẻ; hoặc ngược lại, bạn phê phán những ví dụ về tình trạng cạnh tranh nội bộ khiến sản phẩm cuối cùng không được như mong đợi.

• Đề nghị phòng đào tạo lên kế hoạch nhàm tổ chức những buổi huấn luyện kỹ năng hợp tác dành cho nhân viên. Hợp tác không chỉ là thái độ, mà còn là một kỹ năng quan trọng trong công việc. Chính vì vậy, kỹ năng hợp tác cần được học hỏi (thường qua các chương trình đào tạo chính thức) và luyện tập.

• Đề ra một số công việc đòi hỏi nhân viên làm việc theo nhóm. Khi đã được học về những kỹ năng hợp tác, các nhân viên cần có cơ hội để thử nghiệm. Bạn nên gắn những nhiệm vụ này với chương trình đào tạo một cách phù hợp để cả nhóm có thể áp dụng ngay các kỹ năng đang học.

• Rà soát lại chính sách khen thưởng. Đây có thể được xem là việc quan trọng nhất mà bạn cần thực hiện để đảm bảo rằng chính sách đó luôn hướng vào sự hợp tác, chứ không phải cạnh tranh. Bạn hãy xem xét thật đầy đủ và chi tiết chế độ khen thưởng đang được áp dụng trong bộ phận của mình. Có phải những cá nhân xuất sắc luôn là lựa chọn hàng đầu trong các cơ hội thăng tiến, hay quyết định tăng lương chỉ phụ thuộc vào thành tích cá nhân? Nếu công ty áp dụng một hệ thống khen thưởng chính thức, vậy có điểm nào đánh giá cao kết quả của hình thức làm việc theo nhóm không?

Người quản lý nên đánh giá cao những thành viên thường giúp đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ và khen thưởng cả nhóm, thay vì các cá nhân đơn lẻ. Nếu các nhân viên thường được sắp xếp vào cùng một nhóm (thay vì chuyển từ nhóm này sang nhóm khác), hãy cân nhắc việc trao phần thưởng cho cả nhóm hoặc để nhóm tự khen thưởng các thành viên của mình.

Lời khuyên để trở thành nhà quản lý hoàn hảo

Ở bộ phận của bạn, nhân viên có hiểu rõ những công việc cần sự tham gia của đồng nghiệp không? Không nhất thiết họ phải được chỉ định tham gia vào các dự án để có thể giúp đỡ các thành viên khác hay để đóng góp ý tưởng, nhưng nếu trong các cuộc họp nhân viên, bạn sẵn sàng tạo cơ hội để họ chia sẻ thông tin về các dự án và những vấn đề phát sinh, thì mỗi thành viên đều có thể thu được những điều bổ ích từ sự am hiểu và kiến thức chuyên môn của các nhân viên khác trong nhóm. Đôi khi, do không nắm vững chi tiết về dự án, nên đề xuất của những nhân viên khác có thể không giúp ích nhiều cho những đồng nghiệp. Tuy vậy, những quan điểm khách quan của người ngoài cuộc thường là chiếc la bàn cần thiết để bạn đi đúng hướng, đồng thời tự tìm ra một giải pháp thỏa đáng cho chính mình.

1- 12. Cố níu kéo nhân viên khi họ muốn ra đi

Tình huống

- Rhonda, tôi nghe nói cô muốn chuyén sang làm việc tại bộ phận tiếp thị với Fred phải không? Ở đây cô là một nhân viên xuất sắc và tôi tin rằng chúng ta có thé làm điều gì đó khiến cô thay đổi quyết định. - Bạn nói với nhân viên.

- Tôi không nghĩ như vậy. Fred dự định giao cho tôi nhiệm vụ thiết kế tất cả các bản in của công ty. Như anh biết đấy, các sản phẩm đó sẽ là sách quảng cáo và áp phích khổ lớn, thậm chí còn có cả quảng cáo trên báo và tạp chí. Tôi luôn chờ cơ hội đé được sử dụng chuyên môn về hội họa và thiết kế của mình, điều mà tôi không thé có nếu tiếp tục ở lại phòng sản xuất. - Rhonda trả lời.

- Ồ, tôi tôn trọng nguyện vọng của cô, nhưng lại cho rằng chúng ta vân có thé làm những công việc ấy tại phòng sản xuất. Cô nghĩ sao nếu tôi giao vài công việc phụ, như thiết kế bao bì chẳng hạn. Liệu công việc đó có phải là cơ hội sử dụng chuyên môn đối với cô không? - Bạn đáp lại.

- Thực ra thì tôi muốn tiếp tục làm việc với anh, bởi tôi nghe nói mỗi khi khối lượng công việc tăng thêm, Fred có thé trở nên cực kỳ khó chịu. Năm ngoái, trong thời kỳ cao điém, một số nhân viên gần gũi của anh ấy phải làm việc tới 70 đến 80 giờ trong tuần. Tôi nghĩ mình nên cân nhắc lại chuyện này. - Rhonda thừa nhận.

Tại sao đây lại là sai lầm?

Có thể cuối cùng bạn sẽ giữ lại được một nhân viên sáng giá. Nhưng tại sao người quản lý không nên làm mọi việc để giữ một nhân viên giỏi ở lại? Sau đây là một số lý do giải thích tại sao chúng tôi gọi đó là một sai lầm:

1. Để phù hợp với sở thích và chuyên môn của nhân viên, dù có thể không muốn nhưng bạn nên đồng ý để Rhonda thay đổi công việc. Phòng bạn thường không có nhiệm vụ thiết kế bao bì sản phẩm, vì có thể công việc đó thuộc trách nhiệm của một bộ phận khác. Nếu bạn cố giữ Rhonda với dự định giao việc thiết kế bao bì cho cô ấy, thì hoặc bạn sẽ va chạm với bộ phận khác do đã chen ngang vào công việc của họ, hoặc nhiệm vụ bạn giao cho Rhonda là vô nghĩa vì những mẫu thiết kế đó sẽ không bao giờ được sử dụng.

Khi đáp ứng mong muốn của Rhonda, rất có thể bạn sẽ gặp phải một vài rắc rối khác. Nếu cô ấy ra đi vì mức lương cao hơn, bạn sẽ phải tăng lương cho cô ấy nhưng lại chưa thể tăng cho những nhân viên khác trong bộ phận. Cũng có thể cô ấy muốn thay đổi môi trường làm việc mới. Chỉ để giữ chân Rhonda, bạn chấp nhận xáo trộn công việc trong cả bộ phận? Dù Rhonda xuất sắc đến đâu thì điều đó cũng chưa xứng đáng để bạn phải đánh đổi cả tập thể của mình.

2. Có thể Rhonda sẽ nhanh chóng thất vọng với công việc mới mà bạn giao cho và sớm muộn cũng lại tìm cách ra đi. Nhiều khả năng những ưu ái mà bạn đưa ra không đủ để đánh bại sự bất mãn của Rhonda, hoặc không thể cạnh tranh với công việc và đãi ngộ từ nơi khác. Đến đây, rất có thể một trong hai trường hợp sau sẽ xảy ra. Hoặc Rhonda sẽ cảm thấy bị ràng buộc vì những nỗ lực của bạn nhằm đáp ứng mong muốn của cô (và cuối cùng cảm thấy bực bội vì mắc kẹt trong bộ phận bạn quản lý), hoặc cô ấy vẫn quyết định ra đi mà không quan tâm đến những cố gắng của bạn. Dù với giả thiết nào, bạn cũng là người thất bại.

Sửa sai như thế nào?

Khi biết chuyện, bạn nên tìm gặp Rhonda và giải thích rằng bạn lấy làm tiếc khi nghe tin cô ấy chuyển đi. Tiếp đó, hãy lặp lại đoạn cuối của cuộc hội thoại. Thay vì nói: Tôi tin ràng chúng ta có thể làm điều gì đó khiến cô thay đổi quyết định, bạn hãy nói vài lời thể hiện rằng bạn đánh giá cao về những cống hiến của Rhonda trong quá trình làm việc và cảm giác tiếc nuối khi biết cô sắp chuyển đi: Rhonda này, cô là một nhân viên xuất sắc và tôi rất mong có thể làm được điều gì đó khiến cô thay đổi quyết định. Nhưng tiếc ràng hiện tại trong bộ phận chúng ta chưa có công việc mà cô mong đợi. Tuy nhiên, tôi cũng rất vui khi biết cô vẫn là một thành viên của công ty. Bất cứ khi nào muốn quay trở lại phòng, cô cứ cho tôi biết. Tôi sẽ làm tất cả những gì có thể để giúp cô toại nguyện.

Bằng cách xử sự đó, bạn thừa nhận những hạn chế trong việc đáp ứng mong muốn của Rhonda. Đồng thời, bạn cũng để cô ấy biết rằng cô luôn được chào đón trở lại bộ phận nếu cô quay trở lại một ngày nào đó.

Làm gì để tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Nếu một trong số những nhân viên xuất sắc đến gặp và thông báo với bạn rằng họ đã lựa chọn công việc khác, cuộc hội thoại giữa bạn và nhân viên đó nên diễn ra theo trình tự sau:

• Thể hiện sự nuối tiếc của bạn khi nhân viên ấy ra đi, và nếu chưa biết lý do, hãy hỏi tại sao họ lựa chọn công việc mới.

• Đừng cam kết bất cứ điều gì. Dù họ ra đi với lý do nào thì đây cũng không phải là thời điểm để người quản lý cam kết sẽ thay đổi một điều gì đó trong môi trường làm việc nói chung, hay cho riêng trong trường hợp của họ. Trước khi đưa ra quyết định, bạn cần xem xét mọi khả năng.

• Cân nhắc các lựa chọn. Xem xét tổng quát công việc trong bộ phận, cơ cấu trả lương, tình hình thực tế công ty và những cơ hội thăng tiến có thể đáp ứng nhu cầu của nhân viên ấy, nhưng quan trọng hơn, mọi việc phải thực sự nằm trong khả năng của bạn.

• Chỉ đề nghị những ưu đãi mà bạn chắc chắn sẽ có lợi cho cả bộ phận. Lúc này, tốt nhất là người quản lý nên đưa ra đề nghị mà không làm ảnh hưởng tới công việc của những người khác trong bộ phận. Hãy đặt ra giới hạn nhượng bộ của bạn khi thương lượng với họ.

Khi đề nghị ban đầu chưa đủ thuyết phục nhân viên ấy, bạn có thể đưa thêm đề nghị khác hào phóng hơn. Nhưng bạn nên lưu ý, nếu tăng lời đề nghị quá hai lần, bạn sẽ tạo cho họ ấn tượng rằng bạn đang khó khăn đến mức có thể làm bất cứ điều gì để giữ chân họ. Và họ có thể sẽ lợi dụng điểm này để yêu cầu bạn nhiều hơn mức mong muốn ban đầu.

Đến thời điểm này, hoặc nhân viên ấy sẽ chấp nhận "đề nghị cuối cùng và tốt nhất" của bạn, hoặc sẽ từ chối. Nhưng bạn đã giữ vững dự định ban đầu nhằm đảm bảo rằng bộ phận do bạn quản lý vẫn hoạt động hiệu quả.

• Không đưa ra những đề nghị bất hợp lý. Hãy cho họ biết bạn đã xem xét công việc tại công ty một cách cẩn trọng, nhưng hiện tại chưa thể thực hiện bất cứ thay đổi nào để tìm ra cơ hội thuyết phục họ ở lại. Bạn nên thể hiện rằng mình đánh giá cao những cống hiến của họ và bạn sẽ rất nhớ họ, nhưng không đưa ra bất cứ đề nghị nào nếu chúng không hợp lý.

Một lần nữa, bạn vẫn có thể nói rằng họ được chào đón bất cứ khi nào muốn quay trở lại, và tất nhiên, bạn không cam kết một vấn đề cụ thể nào, bởi trong tương lai, có thể bạn sẽ không có thẩm quyền quyết định việc đó.

Cách làm của bạn được chấp nhận trong trường hợp nào?

Nhiều khi người quản lý phải mất một thời gian dài để tìm nhân viên thay thế người đã chuyển đi vì họ sở hữu những kỹ năng đặc biệt. Việc một nhân viên sở hữu năng lực hiếm có nhưng nghỉ việc trong giai đoạn dự án còn dở dang có thể sẽ gây ra những khó khăn nhất định. Vậy thì đây có thể là thời điểm khiến công ty phải quyết định thực hiện bất cứ thay đổi nào, miễn là giữ được nhân viên.

Tuy nhiên, bạn cũng không nên nghĩ rằng mình đã có thể "thở phào nhẹ nhõm" vì nhân viên ấy đã đồng ý ở lại cho đến khi kết thúc dự án. Dù nguyên nhân khiến họ muốn rời khỏi bộ phận bạn quản lý là gì, thì việc giải quyết chúng cũng không dễ dàng chút nào, bởi nhiều khả năng quyết định cuối cùng của nhân viên ấy lại là tìm kiếm một công việc hoàn toàn mới.

Lời khuyên để trở thành một nhà quản lý hoàn hảo

Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả nhất khi thấy những cống hiến của họ được đánh giá cao. Chúng ta đã đề cập đến tầm quan trọng của việc đề cao thành tích của nhân viên. Việc bạn vội vàng khen ngợi hay ghi nhận nhân viên lúc họ sắp nghỉ việc không thể lấp đầy khoảng trống mà bạn đã tạo ra trong nhiều tháng hoặc nhiều năm. Nếu bạn muốn những nhân viên có năng lực gắn bó lâu dài với mình, hãy thường xuyên cho họ biết giá trị của họ, đồng thời cảm ơn họ vì những cống hiến cụ thể dành cho công ty.

Đặc biệt, nếu bạn nhận thấy một số nhân viên xuất sắc rời bỏ công ty gần như cùng lúc, bạn nên tự hỏi liệu họ đã được đánh giá đúng khi làm việc với bạn chưa. Và nếu bạn còn phân vân chưa biết trả lời thế nào thì đã đến lúc bạn phải kiểm tra lại hệ thống phản hồi của chính mình, từ đó tìm cách khen thưởng thành tích của nhân viên một cách trực tiếp và thường xuyên.

EndFragment