LỜI NÓI ĐẦU

Tổ chức Kaplan-Norton được thành lập năm 1990 như một dự án nghiên cứu nhằm khám phá phương pháp mới để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Lúc đó, chúng tôi cho rằng, nguồn tài sản tri thức – chủ yếu là nhân sự và công nghệ thông tin – sẽ ngày càng quan trọng đối với sự thành công của một công ty. Nhưng phương pháp đo lường cơ bản của các công ty vẫn là hệ thống các thước đo tài chính, trong đó các khoản mục đầu tư vào năng lực của nhân viên, cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, quan hệ với khách hàng, chất lượng, quy trình phục vụ khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ cải tiến đều được xem như các chi phí phát sinh trong kỳ. Các hệ thống báo cáo tài chính không cung cấp nền tảng để đo lường và quản lý các giá trị được tạo ra bởi việc đẩy mạnh năng lực của các tài sản vô hình của một doanh nghiệp.

Chúng tôi tin rằng các nhà điều hành và nhân viên tập trung vào những gì họ đo lường, và mọi người không thể quản lý tốt những gì họ không đo lường được. Do đó, chú ý và nỗ lực của các nhà điều hành tập trung quá mức vào các thước đo tài chính ngắn hạn nhưng lại không đủ vào việc đầu tư và quản lý tài sản vô hình – nền tảng của thành công tài chính tương lai. Không có một hệ thống đo lường kết quả tốt hơn, các nhà điều hành sẽ không phát triển và sử dụng tài sản vô hình hiệu quả, từ đó đánh mất những cơ hội quan trọng để tạo ra giá trị.

Dự án nghiên cứu một năm này đã hình thành khái niệm về hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ^[1]. Chúng tôi khuyến nghị rằng các tổ chức nên giữ lại các thước đo tài chính để đánh giá kết quả của các hành động đã diễn ra, nhưng cũng nên cân bằng các chỉ tiêu kinh doanh này với các chỉ tiêu phi tài chính trên ba phương diện bổ sung – khách hàng, các quy trình nội bộ, học tập và phát triển. Những phương diện này đại diện cho các động lực, các chỉ số quan trọng phản ánh kết quả tài chính tương lai. Đó là nền tảng hình thành của mô hình Thẻ điểm cân bằng.

Mô hình đó gây nên một tiếng vang tức thì trong giới điều hành. Chúng tôi bắt đầu giúp nhiều tổ chức thực hiện mô hình Thẻ điểm cân bằng. Chẳng bao lâu sau, chúng tôi biết được rằng các nhà điều hành hoan nghênh một hệ thống đo lường kết quả làm việc toàn diện hơn và họ còn muốn dùng hệ thống mới này theo một cách ứng dụng mạnh mẽ hơn so với dự tính ban đầu của chúng tôi. Các nhà điều hành muốn áp dụng hệ thống đó để giải quyết vấn đề quan trọng hơn mà họ đang đối mặt – phương thức thực hiện các chiến lược mới. Không chỉ vì bản chất của quy trình tạo ra giá trị nội bộ của họ chuyển từ tài sản hữu hình thành tài sản vô hình, mà bản chất cạnh tranh của họ ở thị trường bên ngoài cũng thay đổi. Các công ty sản xuất, vốn trước đây chỉ cạnh tranh với nhau về năng lực sản xuất và đặc tính sản phẩm, nay hiểu ra rằng thành công đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và khách hàng, và phải có khả năng tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo cho các khách hàng mục tiêu. Hiện tại, các công ty dịch vụ ở các nước mới được nới lỏng luật lệ phải cạnh tranh gay gắt với các công ty vốn trước đây không thể chen chân vào thị trường được bảo hộ của họ. Thường các công ty mới xâm nhập vào ngành chủ yếu dựa trên việc áp dụng công nghệ thông tin tiên tiến. Thậm chí các cơ quan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận cũng phải trình bày phương thức tạo ra giá trị cho cử tri và các bên có quyền lợi liên quan. Vì thế các nhà điều hành trong tất cả lĩnh vực và địa phương trên thế giới đang đối đầu với thử thách kép là làm thế nào để huy động nguồn lực con người và nguồn lực thông tin cũng như làm thế nào để biến đổi tổ chức theo chiến lược mới dưới sức ép của các khách hàng mục tiêu luôn mong muốn những kết quả phục vụ tốt nhất.

Các công ty, các cơ quan nhà nước và các tổ chức phi lợi nhuận thường ứng phó thử thách bằng cách xây dựng những chiến lược mới và tái nỗ lực tạo ra giá trị cho phân khúc khách hàng và cử tri mục tiêu của mình – thông qua những tuyên bố mới về sứ mệnh và tầm nhìn đầy cảm hứng. Tuy nhiên, vấn đề sâu xa mà tất cả các tổ chức đều gặp phải là họ không đủ khả năng để tiến hành chiến lược mới thành công. Nhân viên có thể nghe thấy các tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh và định hướng chiến lược mới, nhưng không hiểu được chúng có ý nghĩa như thế nào với họ. Làm thế nào để họ thực hiện công việc khác đi hoặc tốt hơn để giúp tổ chức thành công với chiến lược mới? Các công trình nghiên cứu khác nhau chỉ ra rằng: từ 70% đến 90% các tổ chức thất bại trong việc tìm kiếm thành công từ chiến lược của họ.

Bằng trực giác, các nhà điều hành đang thực hiện Thẻ điểm cân bằng hiểu ra là hệ thống thước đo dựa vào chiến lược có thể giải quyết vấn đề truyền đạt và thực hiện chiến lược. Khi chúng tôi quan sát các nhà điều hành sử dụng Thẻ điểm cân bằng, chúng tôi có thể thấy họ phát triển một hệ thống mới để quản lý chiến lược. Chúng tôi mô tả các yếu tố của hệ thống mới này trong một bài viết khác ở tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) ^[2]và quyển sách đầu tiên của chúng tôi ^[3], bao gồm hai phần: Phần 1 nói về Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống thước đo kết quả tiên tiến, Phần 2 nói về cách thức các nhà điều hành trong các công ty đầu tiên sử dụng Thẻ điểm cân bằng đã vận dụng nó vào một hệ thống quản lý kết quả chiến lược mới.

Trong suốt bốn năm sau đó, chúng tôi theo dõi kết quả của các công ty thí điểm đó và một nhóm các công ty khác, một số được chúng tôi hỗ trợ và số khác tự mình triển khai Thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi nhận ra các công ty này đã đạt được kết quả vượt trội chỉ trong một thời gian tương đối ngắn – trong vòng hai đến ba năm triển khai Thẻ điểm cân bằng và chuyển đổi tổ chức. Khi chúng tôi hỏi các nhà điều hành về vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong sự thay đổi đáng kể đó, họ đều trả lời với hai từ: gắn kết và tập trung. Thẻ điểm cân bằng có thể làm hợp nhất tất cả các nguồn lực tổ chức – các nhóm điều hành, các đơn vị kinh doanh, các nhóm hỗ trợ, công nghệ thông tin, tuyển dụng và đào tạo nhân viên – để tập trung cao độ vào việc thực hiện chiến lược. Chúng tôi viết về những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này trong quyển sách thứ hai của chúng tôi, Tổ chức tập trung vào chiến lược (The Strategy-Focused Organization) ^[4]. Quyển sách này mở rộng hệ thống quản lý chiến lược mà chúng tôi giới thiệu ở Phần II của quyển Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard . Nó mô tả cách những người thí điểm thành công thực hiện năm nguyên tắc quản lý sau để trở nên “tập trung vào chiến lược”:

Giải thích chiến lược dưới dạng các thuật ngữ vận hành.

Gắn kết tổ chức với chiến lược.

Biến chiến lược thành công việc hàng ngày của mọi người.

Biến chiến lược thành một quy trình liên tục.

Vận động sự thay đổi thông qua các nhà lãnh đạo.

Ngoài việc học các nguyên tắc quản lý để tập trung vào chiến lược, chúng tôi cũng học cách chọn các thước đo có ý nghĩa hơn cho các nhà điều hành và nhân viên. Bài viết đầu tiên của chúng tôi trên Harvard Business Review năm 1992 đã đề xuất việc sử dụng một bộ gồm nhiều thước đo, được tổ chức trên bốn yếu tố, để cải thiện kết quả hoạt động. Khi bắt đầu làm việc với các công ty, rất tự nhiên, chúng tôi phải vạch ra cách để chọn lựa 20 đến 30 thước đo trong Thẻ điểm cân bằng của một tổ chức. Chẳng bao lâu chúng tôi nhận thấy rằng không nên chọn lựa các thước đo chỉ vì chúng vốn đã được dùng trong tổ chức hoặc vì chúng có thể dẫn đến những cải tiến tuy liên tục nhưng mang tính cục bộ. Bài viết tiếp theo trên Harvard Business Review đưa ra quan điểm: các thước đo nên tập trung vào điều quan trọng nhất với tổ chức – đó là chiến lược ^[5]. Vì nhân viên sẽ chú ý nhiều vào các thước đo đã được chọn lựa, chúng tôi phải thận trọng để đảm bảo là chúng tôi chọn đúng yếu tố để đo lường. Có câu tục ngữ là: “Hãy cẩn thận với những gì bạn mong ước, bởi có thể nó sẽ trở thành hiện thực”. Các thước đo, hay các chuẩn mực là một nguồn động lực mạnh mẽ. Các nhà quản lý và nhân viên nỗ lực đạt thành tích cao theo các thước đo đã được lựa chọn, đặc biệt khi chúng gắn với một chính sách khen thưởng. Vì vậy, trước khi quyết định đo lường cái gì, chúng tôi phải hỏi các nhà điều hành những gì họ đang muốn đạt được: Mục tiêu của họ là gì? Chính câu hỏi có vẻ “ngây thơ” này dẫn đến một cải tiến cũng có vẻ nhỏ bé về phương pháp luận của chúng tôi, cuối cùng đem lại những hệ quả vô cùng to lớn.

Chúng tôi học cách bắt đầu mỗi cam kết bằng cách yêu cầu các nhà lãnh đạo thống nhất với nhau về các tuyên bố bằng lời về các mục tiêu của họ đối với bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng. Một khi các nhà điều hành đồng ý với nhau về các tuyên bố bằng lời về điều họ muốn đạt được – cách họ muốn diễn tả thành công – thì sự lựa chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn. Và theo một sự biến đổi thú vị, sự lựa chọn các thước đo này không gây hậu quả nghiêm trọng. Sau cùng, khi đã có sự đồng ý về mục tiêu cần đạt được, thậm chí nếu các thước đo mục tiêu ban đầu trở nên không hoàn hảo, các nhà điều hành có thể dễ dàng điều chỉnh sự đo lường ở các kỳ tiếp theo mà không cần phải thảo luận lại về chiến lược. Các mục tiêu thường vẫn duy trì như cũ thậm chí khi việc đo lường các mục tiêu được phát triển cùng với kinh nghiệm và những nguồn dữ liệu mới.

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá: Các mục tiêu nên được liên kết với nhau theo quan hệ nhân-quả . Khi liệt kê các mục tiêu theo bốn yếu tố, các nhà quản trị bắt đầu theo bản năng vẽ các mũi tên để kết nối các mục tiêu. Trong chiến lược của mình, họ có thể giải thích tại sao việc nâng cao năng lực và kỹ năng của nhân viên ở một số vị trí nhất định, cùng với việc áp dụng kỹ thuật mới, có thể cải tiến quy trình nội bộ quan trọng. Quy trình được cải tiến có thể nâng cao tập hợp các giá trị đem đến cho khách hàng mục tiêu, dẫn đến việc làm tăng sự hài lòng của khách hàng, giữ được khách hàng, và tăng trưởng kinh doanh. Các thước đo kết quả phục vụ khách hàng được cải tiến làm tăng doanh thu và từ đó nâng cao giá trị của cổ đông. Ngay sau đó, chúng tôi huấn luyện nhóm các nhà quản lý mô tả rõ ràng chiến lược của họ qua các mối quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu theo bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng. Chúng tôi đặt tên cho biểu đồ này là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) . Mặc dù bản đồ chiến lược của mỗi công ty đều khác nhau, phản ánh ngành nghề và chiến lược khác nhau của họ, chúng tôi có thể nhận ra một mẫu hình cơ bản, sau khi theo dõi sự phát triển của hàng trăm sơ đồ chiến lược. Chúng tôi xây dựng một bản đồ chiến lược chung được dùng làm khởi điểm cho bất kỳ tổ chức nào, ngành nghề nào. Chúng tôi trình bày những nhận định về các bản đồ chiến lược trong bài viết thứ tư trên Harvard Business Review ^[6], và ở các chương về diễn giải chiến lược thành các khái niệm vận hành trong cuốn “ Tổ chức tập trung vào chiến lược” (The Strategy-Focused Organization).

Bản đồ chiến lược hóa ra lại trở thành một cuộc cải cách quan trọng không kém gì Thẻ điểm cân bằng bản đầu tiên. Các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng trình bày chiến lược theo cách người ta có thể nhìn thấy được vừa có tính tự nhiên lại vừa có sức mạnh. Như một nhà lãnh đạo đã mở đầu bài phát biểu của mình trong một cuộc hội thảo: “Tôi yêu các bản đồ chiến lược” . Khi chúng tôi trưng bày các Bản đồ chiến lược của các công ty trên tường trong phòng hội thảo, các đại biểu tranh thủ nghiên cứu từng sơ đồ một trong giờ giải lao.Thậm chí họ nghiên cứu cả những bản đồ của các công ty trong lĩnh vực hoàn toàn khác. Họ phác thảo bản đồ đó vào sổ tay và điền vào một số mục tiêu trọng yếu.

Việc nhận ra mức độ quan trọng của các Bản đồ chiến lược đã động viên chúng tôi viết quyển sách thứ 3 trong loạt sách về Thẻ điểm cân bằng. “Phương trình” bên dưới chỉ ra vị trí quan trọng của quyển sách này so với hai quyển trước đó.

Việc tiến hành thành công một chiến lược đòi hỏi 3 yếu tố:

{Kết quả vượt trội} = {Mô tả chiến lược} + {Đo lường chiến lược}
+ {Quản lý chiến lược}

Triết lý của ba yếu tố cấu thành này chỉ đơn giản là:

Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường được (yếu tố thứ hai).

Bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được (yếu tố thứ nhất).

Quyển sách đầu tiên của chúng tôi, Thẻ điểm cân bằng,nhắm đến yếu tố thứ hai này bằng việc trình bày cách đo lường các mục tiêu chiến lược dưới nhiều khía cạnh. Nó cũng trình bày những ý tưởng ban đầu về yếu tố thứ ba, cách quản lý chiến lược. Quyển “Tổ chức tập trung vào chiến lược” cung cấp một phương pháp toàn diện hơn về cách quản lý chiến lược. Cuốn sách này cũng giới thiệu các Bản đồ chiến lược cho yếu tố thứ nhất: cách mô tả chiến lược. Quyển sách này, Các bản đồ chiến lược , giới thiệu chi tiết hơn về khía cạnh này, dùng các mục tiêu được kết nối trong các Bản đồ chiến lược để mô tả và hình dung ra chiến lược ^[7].

Vì vậy chúng tôi viết lại phương trình trên như sau:

{Kết quả vượt trội} = {Các bản đồ chiến lược} + {Thẻ điểm cân bằng} + {Tổ chức tập trung vào chiến lược}

Quyển sách này giới thiệu nhiều đóng góp quan trọng mới bao gồm:

1. Một hình mẫu mô tả các yếu tố cấu thành cơ bản của phương thức tạo ra giá trị về khía cạnh nội bộ, học tập và phát triển.

2. Những nội dung thể hiện sự năng động của chiến lược dựa trên các quy trình tạo ra giá trị.

3. Một khung mẫu mới để mô tả, đo lường và gắn kết ba tài sản vô hình của khía cạnh học tập và phát triển – nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin, và nguồn lực tổ chức – với các quy trình và mục tiêu của chiến lược của khía cạnh nội bộ.

Các khuôn mẫu, nội dung chiến lược và tài sản vô hình là những viên gạch đặt nền tảng cho sự hiểu biết và thực thi chiến lược. Chúng tạo ra nguyên liệu để các nhà lãnh đạo mô tả và quản lý chiến lược ở mức độ chi tiết về vận hành.

^[1]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng: các thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance), Harvard Business Review, (Tháng 1,2/1992)

^[2]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System) Harvard Business Review, (Tháng 1,2/1996)

^[3]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng: chuyển từ chiến lược sang hành động”, (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) – (Boston: Harvard Business Review, 1996)

^[4]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Tổ chức tập trung vào chiến lược: các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới”, (The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment – (Boston: Harvard Business Review, 2001)

^[5]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, Hãy đặt Thẻ điểm cân bằng vào công việc (Putting the Balanced Scorecard to Work), Harvard Business Review, (Tháng 9,10/1993)

^[6]. Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Nếu bạn có vấn đề với chiến lược? Hãy vẽ bản đồ cho nó” (Having Trouble with Your Strategy? Then Map It!) Harvard Business Review, (Tháng 1,2/2001)

^[7]. Các Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) cũng được bàn rộng rãi trong quyển sách đầu tiên của chúng tôi, bằng cách vạch ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các mục tiêu của sơ đồ chiến lược, đặc biệt ở khía cạnh học tập và phát triển nội bộ.